陈欧: 另类电商的成功之路
徐利君 徐利君

陈欧: 另类电商的成功之路

聚美的做法是,通过营销拉动规模,通过规模拉动供应商,最后供应链上的品牌越来越多,再通过供应链反压成本。

聚美的做法是,通过营销拉动规模,通过规模拉动供应商,最后供应链上的品牌越来越多,再通过供应链反压成本。  

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陈欧的成功,始于一次速败。

2009年7月,陈欧回国创业。在拿到徐小平18万美元天使投资后,他开始集中精力做游戏广告平台Reemake的开发。这是一次水土不服的尝试——网站在2009年8月上线,但到2010年3月,公司即已面临发展困境,生死只在一线之间,账面现金仅剩30万元。

《非你莫属》节目的录制,都是标志性事件。2011年3月27日,陈欧首度出现在天津卫视人才招聘节目《非你莫属》。此后,他几乎期期不落地参与。至此,大量报道开始见诸各类媒体,陈迈出了CEO自我营销的第一步。

2011年8月,陈欧第一版“我为自己代言”的广告面世,聚美超越竞争对手乐蜂网,自称化妆品垂直电商第一名。按照陈欧的说法,到2012年初,聚美规模已是乐蜂网的2倍。而2012年4月,乐峰网成功融资4000万美元,聚美、乐峰苦战打响。

活下来要紧。焦灼之下,被迫转型。化妆品团购当时被认为离钱最近,成为Reemake之后陈欧团队的新选择。而团美网的火速上线,最终让公司绝处逢生、柳暗花明。 2013年3月,借新版“我为自己代。2010年9月,团美网由团购网站变身为化妆品B2C特卖平台,在此基础上,聚美优品(下称聚美)正式成立。

在业务稳步推进的同时,融资成为公司发展的头等大事。在徐小平之外,陈欧最重要的两笔投资分别来自险峰华兴和红杉资本:2010年5月,险峰华兴向聚美的前身团美网注入了一笔天使投资。2010年8月,陈欧开始与VC密切接触,但直到2011年3月,红杉资本650万美元的A轮投资才刚刚到位,这也是聚美唯一一轮风险投资。

无论对聚美,还是对陈欧个人,加盟而言”,“陈欧体”火爆于各大社交网站,聚美迎来一个发展高峰,但也同时遭遇迄今为止公司发展史上的最大困境,以至于在随后的第二季度和第三季度不得不进行战略重整。再度起程的聚美,2013年实现销售总额30余亿元,坐稳行业龙头老大位置。

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2014年5月16日,聚美成功登陆纽交所。根据首日收盘价24.18美元计算,公司当日市值约34.33亿美元。而持股40.7%的聚美创始人陈欧,成为纽交所上市公司中最年轻的中国CEO。

迫于生计的转型

2009年,我拉了好友戴雨森、刘辉回国创业,做游戏广告。当时照搬的是美国模式。但做了几个月,发现走不通。中国市场与海外市场的差异,让我们很快认识到,在中国做B2B,我们几个小孩是搞不定的,应该转型做B2C。

就地转型既是求生本能,也是经验使然。很多创始人都在讲坚持,大佬们也总说坚持、坚持、再坚持,但我愿意否定自己,游戏是我喜欢的东西,但喜欢的东西未必就能做成功。

我们当时就一个想法,公司不能崩盘,要不然就完了。所以转型时,我们选择了离钱近的电商,打算先把公司养活。我对创业团队也进行了重新考量:戴雨森能做设计,刘辉可以写程序,但我们没有人脉,没有电商经验,也没有零售经验,这样的团队能够做的事情比较少。幸好,还有30万元现金,还有机会尝试。

只花了两天时间,我们就上线了团美网,开始做化妆品团购。最初的网站页面很简陋,但很快就有用户进来了,然后就有了订单。我们发现,这个商业模式是对的。 

化妆品是好的标品,网上有很多数据,比如淘宝指数、百度指数等,什么好卖一目了然。当时很多社区都在用团购的方式卖化妆品,只要价格便宜又保真,服务还比别人好、专业,消费者就认可。 

当时我们每天只卖一款产品,操作方法很简单:雨森负责产品编辑,他另去人人网注册了几百个账号,发帖吸引用户。有了订单,我们就去专柜把货买回来,在办公室把货发出去。那时我们人手少,全公司就3个创始人加1个行政,招人也招不来。我记得,有个实习生要走,我说给他5%的股份,人家根本不理我。

过了两三个月,我发现特卖这块业务越来越靠谱。到2010年6月,我们就已完全往这上面靠了,更多的数据也证明,这个事情是对的。从2010年8月到次年3月,是聚美发展的甜蜜期,每个月的业绩都在增长,现金流也足够支撑公司运转。 

痛苦也随之而来:首先,那时我们不知道团购模式的天花板到底在哪里,业绩增长很快时,只要稍有停滞,我就开始怀疑它是不是到顶了;其次,我们的供应链太弱,远远满足不了业务发展的要求;再次,创业初期我拿了徐小平的钱,结果第一个事情没做好,自己觉得不好意思,后来我决定跟徐老师提出转型去卖化妆品时,很为难,因为我害怕辜负他。 

虽然如此,我们还是给自己打气,将目标设定为中国化妆品团购老大。聚美当时要做的工作千头万绪,但看着公司每天都在成长,也是一件很快乐的事。

2011年,我们去唯品会拜访。作为南派电商的代表,他们不常在各种电商大会上抛头露面,只低调把事做好,这一点非常值得我们学习。更重要的是,唯品会的成功让我们坚定了走特卖这条路。

一个公司能赢,最根本的原因是,它更好地把握住了用户需求。在我看来,中国最好的企业家都是知人性、懂用户的。而在这一点上,我对自己有信心。

背靠电视营销的逆袭

创业初期,我们的对手乐蜂网规模庞大,营收达五六千万元。他们既有媒体资源,又有资本注入,后面还有大企业家背书,优势明显。

反观聚美,当我们决定融资时,风投却对我们颇不信任。红杉的投资,是从2010年8月谈到次年3月才最终确认的,而这时,我们的月营收规模已从500万元增长到了2000万元。

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那时我们有一大堆事情要做,包括仓储物流、服务等,而竞争还没有发展到白热化的程度。

我也曾想在营销上砸一把。红杉的650万美元进来后,我给了董事会一个3000万元的毛预算,他们同意了。我的直觉是,营销就应该花大钱。但到真正出手时,我又有些害怕了,思来想去,将这一预算缩减到了1000万元。

当时别的团购网站,动辄几千万、上亿元的广告投入。聚美融的钱不多,我们之前没投过广告,怕打了水漂,但不砸钱又容易被淹没掉,很纠结。不过当时聚美的现金流还不错,我估摸着1000万元应该有。 

钱少怎么做创新?这是我要思考的。上《非你莫属》前,我已有了一定的粉丝基础,觉得可以做点文章。一个同事推荐我过去,当时我也没什么事,就去了。后来发现自己还挺受欢迎的。

参与这一节目,让我了解了电视媒体,知道了说什么话观众会去传播、什么表现有可能带来较高的百度指数。借着上电视积累的经验,2011年8月,我们做了第一版“我为自己代言”的广告,学习对象是“凡客体”。

当时,我对“凡客体”的理解是,共鸣导致传播。我也曾去凡客拜访,虽然他们没有把细节说得很清楚,但我捕捉到了这两点:1.他们的投放渠道是公交和地铁;2.广告是被传播带起来的。

“我为自己代言”,也是希望引起共鸣。这段广告抓住了当时的几个热点:80后、蜗居、奋斗、裸婚等。第一版广告,文案是我写的,后来多次修改,不停地录。有一天,在棚里看过改完的文案后,我哭了。我想,能打动自己的内容,也一

定能打动别人。后来我们请来韩庚,花了几百万元的代言费。准备投放时,我突然觉得压力好大。虽然只是1000万元,我还是很害怕。因为如果广告没有效果,哪怕投资人不炒我,也难免会被同事们骂,这样一来,我CEO的威望就没有了。

但只能硬着头皮上。1000万元的广告在一个月内全部投完了,包括地铁、公交、电视等。结果,聚美仓库爆仓,而且持续了四个月。

那段时间,我每录完《非你莫属》,就去打吊针,然后去仓库看,一直在那儿待着。当时聚美正准备融B轮,投资人过来找我谈,我说没时间,对方还不信。我说,你自己到仓库看看就知道了。

就是靠这个广告,聚美的月营收从4000万元上涨到8000万元,一举超越乐峰网,成为行业第一。

事实上,最初在董事会内部就“CEO该不该介入PR”这一问题,存在很大分歧。徐小平老师希望我出来,他觉得,该宣传还得宣传。一开始我也不愿意出来,后来上了电视,发现效果很好,这才做了“我为自己代言”这个广告。

时间到了2012年,聚美的规模已经是乐蜂的2倍。但那年乐峰拿到了4000万美元的融资,且有自己的品牌,他们一方面拼命砸广告,一方面打价格战。我们紧张得不得了。因为聚美刚刚实现盈亏平衡,而我又不想再去融资,如果真的介入价格战,大肆烧钱,对聚美来说很危险。

为应对竞争,我们一方面在思考如何做出传播效果更好的广告,并在价格战上咬紧对手,另一方面开始着手创立自有品牌。我从世纪佳缘挖来了好友刘惠璞,拿出1000万元,让他去做自有品牌。刘惠璞的工作很快有了起色,为聚美带来了更多利润。

第二版“我为自己代言”,拍摄于2012年9月。因为是第二版,需要差异化,而且要超过第一版,难度很大,文案前后改了两个多月。广告播出后,迅速引起爆发性讨论,网友争相模仿“陈欧体”。

我们赢了。

短板反思

我们一直在研究凡客,特别是研究它后面出现的问题。

我们看到,凡客融了太多钱,在资本的压力下,产品大量生产,但生产后卖不掉。另外,凡客的流量有限,它需要不停地买流量、做促销,久而久之,对品牌造成了伤害。

乐峰正是犯了类似的错误。而聚美有一个最核心的价值观——谨慎。我们不急于求成,而且要求每分钱都要花在刀刃上。

就广告来说,各公司的线上传播手段差别不大,无非就是买个位置,但每个公司的线下玩法则完全不同。

因为我害怕公司死掉,所以每一笔支出,我都得想清楚。也正因此,聚美的线下营销能力比对手强了很多。不论是我上电视参与节目,还是我做“我为自己代言”的广告,我们花的钱都比对手要少得多,但每一次,我们的广告内容和传播效果,都比对方要好得多。

线下营销不是靠广告,而是靠口碑。广告在媒体上投出来之后,只有人人相传才能算成功,这取决于你的广告力量是否足够强大。

制造一个话题难度很大,唯一能做的是把内容做好,好内容不需要引导。比如,当网上有人觉得用“陈欧体”写的段子能够获得更多转发和评论时,他自然就有动力去写。反之,如果内容不好,你给他钱,他都未必愿意参与。

垂直平台的用户获取成本很高,在化妆品领域就更甚,按常规方法是很难做起来的。这是因为:第一,用户对化妆品电商存在着固有的不信任感;第二,关键词又少又贵,一般是两三块钱一个。

总结而言,聚美的做法是,通过营销拉动规模,通过规模拉动供应商,最后供应链上的品牌越来越多,再通过供应链反压成本。

不能不提的是,2013年,聚美遇到了公司发展历程中最大的两个困难:一个是“301事件”,一个是“315事件”。

这两个事件对我们伤害很大,直接导致聚美在2013年第二、第三两个季度进入了一个衰退期。公司当时没死,就已经是个奇迹了。

这是把对的人放在错的位置上导致的问题。在聚美,我们三位创始人各司其职,雨森负责产品和运营,刘辉负责技术和物流,而物流一直是我们的短板。我们一般一年做一次广告,紧接着就是一次爆仓,而且持续好几个月,已严重影响了公司业绩的增长。

公司快马加鞭前进的时候,我自然希望每个人都能做好。但实际上,并不是每个人都能跟得上公司的发展节奏,这很现实。在物流和仓储方面,我们人手、经验都不足,最可怕的是每年的爆仓。

出了事情,我特别害怕去责难谁,这对我来说很痛苦。很多CEO都遇到过类似的问题,而撤换高管存在风险,尤其是联合创始人,因为一不小心就可能连兄弟都做不了了。

聚美这一问题的解决,是以刘辉离开公司作为结尾。但至今,我们还是好朋友。

回过头来反思整个处理过程,我觉得,一个CEO,在每一阶段都应该选用最合适的人,而不应只顾及兄弟感情。出于私心,我当然希望公司核心高管都是自己最熟悉、最了解的人。但再熟悉的人,也有可能掉队,甚至会成为公司整体利益的绊脚石。

那是我压力最大也最痛苦的时候。 

陈欧 另类电商 成功
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