李红义:离开凡客,再战物流
王方 王方

李红义:离开凡客,再战物流

李红义在物流圈摸爬滚打14年,愈战愈勇。他于2008年4月组建的公司如风 达,今年7月被中信产业基金全资收购。离开凡客,李红义踌躇满志。

李红义

2001年,李红义加入卓越网,负责物流建设。4年后卓越被亚马逊收购。

2005年,他去了红孩子,担任物流总监。2012年,红孩子被苏宁收购。

2007年,受老领导陈年召唤,他去了凡客诚品,并于2008年创办如风达,在电商快递物流中一度无出其右者,为凡客的崛起立下汗马功劳。然而6年后,在凡客经历过裁员风波的如风达被中信产业基金收购。

“参与一个,被收购一个,再参与,再被收购。以往,如风达一直是甲方,现在独立后要做乙方了,思路和责任都在变化着。”李红义说。

李红义说,自己跟对了老板。“每加入一家公司,在当年都是最火的。卓越是,红孩子是,2007年加入的凡客,一度也是。”

可是,无论卓越、红孩子还是凡客,大起之后是大落,李的命运也跟着跌宕起伏。独立后的如风达,会开创一个李红义时代吗?

和卓越一起进入亚马逊

2001年,李红义参与创办卓越网的自建物流,是卓越配送的创始人之一。当时面临的最大问题是配送,除了中国邮政,大型落地配送(落地分拨、同城、地县转运、入宅)公司几乎没有。

“四通一达”还不是快递业的老大。韵达、圆通刚刚降世,中通、汇通尚未出现,申通才在北京设点,但没有落地配业务。

“此前我们用了好几家小的物流公司,每家一天几百单,十几个人全北京城跑,哇塞。没有电瓶车,没有金杯,地铁只有一个环线,配送员踩着自行车,一天骑100到200公里。”第一年,卓越物流的覆盖范围很小,先是北京本地,年底开通上海。

2001年,卓越网增长很快,销售额达到5600万元,配送已无法满足要求:邮局价格贵,一单20-30元,服务差,最关键的是还不代收货款。

次年,世纪卓越快递公司成立,自建配送队伍。“这是国内电商第一个物流团队,我有幸参与了初期的组建。”

2003年,宅急送起来,专门为电商做配送,电商配送的刚需才算得到解决。那一年,电商风向良好,淘宝网成立,卓越网的董事长雷军也立下誓言,要在两年内冲击iPO。

彼时,电商巨鳄亚马逊正对国内市场虎视眈眈,它瞄上了当当网。当年7月,谈判未果,亚马逊又把眼光转移至卓越网。此时的卓越销售额达1.7亿元,国内位居第一。其时,它正在进行第四轮融资,亚马逊是接洽对象之一。最终的结果是,亚马逊以7500万美元的价格收购卓越。

回顾当时的心态,李红义说:“那个阶段被亚马逊收购,在互联网圈内,还是一件很自豪的事。”之后,李红义并未着急出走,负责库房事宜。一年后,终究离开。

亚马逊的管理理念很超前,让李红义对卓越此前的模式进行了反思。在资源配给上,亚马逊是严格预算,假设300亿销售额就会配300亿库存资源。而之前的卓越,都是计划赶不上变化,库房紧着租,跟在业务后面跑。亚马逊不会出现这种问题,因为库房等储备得很前置。”

扶起红孩子,库房两年扩30倍

2005年,李红义离开卓越,加入母婴电商红孩子,担任物流总监。

当时,国内电商物流有了长足的发展,大致分为两种。一是“四通一达”,主要承接淘宝业务。二是区域落地配公司,以当当这类平台电商为主。“比如河北省,当当找一个运输公司,货运到石家庄后,再往下分单。”李红义说。

同样作为平台电商,红孩子的选择不多。“四通一达”接不了大电商的业务,顺丰则干脆不做,觉得业务量太小。与当当合作的落地配公司,销售的多是音像、图书产品,而红孩子销售的是母婴商品,对配送服务要求很高。

这种情况下,红孩子也开始自建物流。“我去的时候,物流规模还很小。”2004年6月,红孩子创办,办公地点在中央电视塔的综合楼附近,一共只有500平米,其中180平米为仓库。配送员只有6个,忙的时候,几个创始人也要去送货。

两年时间里,李红义一手扶起了红孩子的物流。以北京大本营为例,到2007年时,红孩子已有10个配送点,200人的配送队伍,公司库房扩张到6000平米,是两年前的30多倍。

李红义说,红孩子的物流与卓越、亚马逊模式略有不同,库存更好掌握:“它80%的销售来自目录营销(方式为电话、直邮、短信、邮件),仅20%来自网络。这二者差异很大,目录营销跟投放广告有关,投得越多,业务量越大。它的SKU数量少,仅7000-8000。采用的是区域供货,全是当地供应商,能够提前备货。”

事实上,在红孩子,李红义专职物流的时期很短,后来转向开分公司、收购分公司。2006年,他已是红孩子上海分公司的总经理,期间主导了多桩并购交易。现在回想起来,依旧引以为豪:“我至少了建了4个分公司,上海是收购的,苏州、无锡、沈阳是我亲自建的。”

创办如风达,为落地配送立标

2007年,成立三年的红孩子风头无两,盖过当当网,占据电商母婴领域的头把交椅。或许是巧合,当年,他的老上级——前卓越网执行副总裁陈年,向他发出了邀请。

李红义欣然接受:加盟凡客,掌管物流部。

跟2005年相比,国内的配送环境又有变化:落地配公司从萌芽走向壮大。“基本垄断了,每个省都有1-2家,电商覆盖这个范围,就要去找它们。”

但问题是,这类公司只管接单,将A送到B地,没有个性化服务。而凡客销售的是衬衣,有许多特殊要求,如试穿、退换货、差额退款……

于是2008年,李红义从零起步,又创办了最后一公里配送企业如风达。

“这是一个全新行业,我从头到尾重新开始,租办公室、招人……最初员工只有几个人,启动资金10万元。”李红义回忆,如风达成立的初衷是,摸出一套适合凡客的配送模式,然后在全国范围内推广。

摸索过程中,如风达付出了很大成本,如2009年,凡客推出试穿服务。“客户试穿,凡客每单补贴2元钱,但过分的是,有些客户在家里试穿了2-3个钟头,买了一堆东西,配送员站在外面就傻了。”李红义说。

同年,凡客还推出30天免费退换货。“刚开始的时候我们不敢做,担心用户穿了两天就退货怎么办。”让李红义感到庆幸的是,这些“坏”客户的比例很小。这些个性服务,后来成了许多落地配公司的标准服务。如风达也就此留下烙印:一个具有互联网基因的物流配送公司。

从成立之初起,如风达就呈爆发式增长。2008年,配送点仅5个,人员不足50人。到2010年时,覆盖城市达23座,员工1260人。

然而,疯狂扩张也给如风达埋下隐患。2011年,凡客增速全面下滑,距离100亿元目标甚远,据知情人透露,当年的凡客,实现的销售额约35亿元。

“我们团队有4000-5000人,电商业务起伏不定,比如说今天六十万单,下礼拜就十几万单,波动很大,我得把这个补起来。”富余的物流能力让如风达不得不向外接单。

2011年,中信、招商银行、小米、中国移动等大型公司成为如风达的客户。为何是这些传统的大公司成为如风达的客户?“招商银行是跟凡客谈联名卡时接入的,当时他们一个副总过来,问你的物流服务能不能对外?我们一拍即合。2011年,正赶上雷军做小米手机,它们初期100%的手机配送业务都是我们做的。”

但有一点必须规避。“我们属于凡客的子公司,电商业务不允许接。”如风达业务量依旧不饱满,不得不进行收缩。

2012年8月,如风达配送区域从三十多个城市,裁撤至3个,裁员数量为千人级别。2013年,母公司凡客也深陷困境:“追债门”、裁员20%......为节省开支,凡客创始人陈年将办公地点从东三环搬至亦庄,大砍运营成本。

今年2月,凡客获雷军领投的1亿美元投资。只是,凡客再无力养一支数千人的物流团队。李红义称,其实从今年初开始,凡客就已不是如风达的最大客户。今年6月,凡客将如风达出售给中信。事后陈年向媒体说:“此举是为如风达好,凡客拖累了它。”

脱离凡客电商母体,个性化生存

8月,全新的开始,如风达真正独立,脱离凡客这个电商母体的它,将如何生存?

“之前的老客户没变,新客户多了,因为电商业务可以接了。脱离之后,发展有了很大的空间。”李红义说。

如风达的竞争对手有三类:

电商的自有物流。“不见得我不能接,我有局部优势,比如河北做得好,电商就可能把河北的配送业务给我们。”

区域落地配公司。“它们是局部的,我们的网络是全国性的。如风达已覆盖几十个城市,北上广、天津、上海、杭州、苏州、无锡......浙江省也马上全开了,这是我最强的区域。”

四通一达。“它们还停留在传统的基础快递业务,由于是加盟体系,一时半会儿没有一家转型成功。”

最关键的,李红义自涉足物流领域起,就是电商人的身份,十几年来,先后经历卓越、红孩子、凡客等旗帜公司。如风达多年积淀的个性服务,已成为基础服务。“我了解电商,从甲方乙方来说,我了解B,也了解C。”他举了一个例子来说明如风达的个性化服务——比如小米要举办米粉节,如风达的配送员工就可以在给米粉送手机的时候,笑着对米粉说“祝你米粉节快乐”,而不是像其他人,恨不得让用户赶紧签完字好跑下一家。传统的服务是靠配送的订单数量多寡来算奖金收入的。而如风达提供的是个性化增值服务,提高米粉满意度,小米愿意为此多付成本。

李红义团队感到兴奋的是,传统的公司对如风达的这套东西很有兴趣,因为传统公司都是在门店接待客人,而移动和电商化之后,用户足不出户就能收到快递,方便是方便了,但也很难感受到活泼泼的热情服务,如风达提供的个性化服务可以让消费者如沐春风,用户体验更接近传统线下服务。李红义认为这是如风达跟四通一达和顺丰比更有特色的地方,也是如风达接下来的突围方向。

令人期待的还有天地华宇。据天地华宇官方介绍,天地华宇是中信产业投资基金管理有限公司(简称中信产业基金)旗下的全资公司,也是国家第一批“AAAAA”级资质的物流企业。天地华宇的前身华宇物流1995年成立于广州,总部设在上海,拥有中国最大的公路快运网络之一。截止2013年10月,天地华宇在全国600个大中城市拥有56个货物转运中心、1500家营业网点和16000名员工。

天地华宇是干线物流企业,而如风达则主攻最后一公里配送,两者之间的协同效应将极大。

今年底,李红义打算把团队扩充至5000-6000人,并尽量把订单维持与去年相当。“8月份起,我们与更多客户开始接洽,业务增长速度挺快。“

李红义透露,中信产业基金接手如风达后,管理团队拥有不少的股份。

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