在儿童教育中，“学”与“玩”似乎是永恒的矛盾，但贝尔机器人巧妙地找到了二者的结合点。
对于大多数中国孩子来说，“学习”就是上不完的课、做不完的题、考不完的试，而一提起玩，又不外乎电脑游戏，或是家长带着去旅游景点转一圈……能否有一种教育模式，能让“学”与“玩”这两件看似矛盾的事，很好地结合起来呢？
王作冰做的就是这样的生意。他创立的贝尔教育，引入和开发了一整套体验式的教学模式，让孩子在“玩”中体验成长。
程序员出身的王作冰常常参与IT圈子的家庭聚会。在聚会时，王作冰发现，父亲们常常教孩子编程、摆弄相机，但对于这些动手的事情，妈妈们都有些反对，原因不外乎“孩子没做完作业”，或“要准备考试”。
“在我看来，这些孩子都非常优秀，但在中国的教育体系中，要升学、应付考试，这实在是没有办法的事。从此，我开始思考：能否探讨一种商业模式，既能去掉传统教育中的功利色彩，不再抹杀孩子的天性和创造力，又能让家长满意，孩子爱学，从业者获得效益。”抱着这样的想法，王作冰于2007年创立了教育培训公司。2011年，公司正式代理美国贝尔教育集团公司的教育产品，王作冰担任大中华区总裁。
目前，贝尔教育的业务主要分为三个部分：首先是“机器人培训”，这是公司最基础的培训课程。在课程中，孩子可以用机器人去编程或组建模型。比如，要锻炼孩子的团队合作能力，课程就会安排大家一起设计一个智能城市系统。每一个孩子都有不同分工，还要服从老师指挥，把一个完整的事情分割成几部分，接口需要沟通和配合。即便一个孩子能力非常强，但他如果不懂得与小伙伴们沟通和分享，也不能完成整个系统。如果要锻炼孩子的抗压和抗挫折能力，课程中就会设置一些不容易完成的任务，在这些任务马上就要完成的时候，老师会改变策略，让他们以前的东西没有价值。有的孩子会拥抱变化，有的会非常沮丧，老师就会出来鼓励孩子，通过这种方式来教育孩子。
“自动控制的机器装置都可以理解为机器人。它不仅体现产品和玩法有多好，更重要的是要有完整的课程体系、深度和专业性，否则就会变成单纯的玩具，就谈不上教育功能了。” 王作冰说，在贝尔，有20多人专职从事课程研发。
除了机器人培训，贝尔教育还有另外两个产品——“行知会”和“贝尔盒子”。行知会是一个高端家长圈，主攻户外活动，目前活动很多，成为公司聚集人气的入口，在这个基础上再衍生其他活动。至于贝尔盒子，王作冰认为它代表着教育培训发展的方向，也是公司今年的战略重点，这个产品虽然在短期内看不到效益，但“至少能让孩子们玩得开心”。
搞定产品之后还要搞定客户。在中国做儿童教育，首先要搞定的人一定是家长。针对望子成龙的家长们，王作冰想出了“家长体验，家长参与”的办法。凡是家长第一次来贝尔教育，都会接受贝尔教育免费的家长培训，这些培训的内容与孩子的课程是一致的，家长们身临其境就会理解：这种产品对孩子成长确实有益。
为了扩大市场，王作冰建立了强大的地推团队。走过不少弯路后，他渐渐摸到了地推的“门道”：一是要有强烈的成本意识，尽力控制成本，比如地推团队收集到家长信息后，销售人员经沟通发现信息确实有效才会付费，一切按照绩效来计算成本；二是地推的信息量要足，在同一个区域内，各种宣传方式要综合使用，推广信息要铺天盖地，让家长们足够震撼；三是地推队伍的建设，根本问题在于有效管理和信息回收，核心要引入PK机制，各个区域进行比较，该表扬的表扬，该批评的批评，做到“盯准区域，持续关注，跟踪监控”。
教育类公司要达到爆发性增长，一般有三个条件：一是标准化的产品体系，二是平台化的管理体系，三是高质量的教师队伍。王作冰认为，公司最核心的竞争力就是这支他亲手带出来的团队。“我的理念是先学会分钱，再学会赚钱。我们最开始是水泊梁山式的，大家认可我老王，愿意跟着我做；现在随着企业规模越来越大，利益要分配好。我的分配方式是3331，即团队人员拿三成，股东拿三成，三成作为发展基金，最后一成留作机动奖励。”王作冰说。
谈及未来，这个35岁的老男孩并不讳言自己的“野心”：“ 一个颠覆级的教育理念、一家成功的上市公司。”
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