乐逗:重新定义游戏发行商
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乐逗:重新定义游戏发行商

创业四年获得4.73 亿装机量和近1 亿月活跃用户数,乐逗游戏做了什么?

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陈湘宇比一年前显得亢奋许多——2014年7 月,他的团队向美国证券交易委员会递交了招股申请书。

2013 年3 月,深圳研祥大厦7 层,乐逗游戏创始人陈湘宇曾接受过《创业家》记者专访。当晚8 点,这家不足200 人的公司,办公室里灯火通明。

一年后, 陈湘宇在深圳科兴科学园6000 多平方米的办公室接受《创业家》采访,表示这是乐逗创业后的第六次乔迁。

2014 年5 月, 乐逗游戏CTO 关嵩在一次演讲中提到,《水果忍者》游戏已在中国内地拥有超过1.5 亿玩家,这意味着每十个中国人就有一个玩过“切水果”。另一款同为乐逗代理的游戏《神庙逃亡》,“玩家每天在这款游戏中国版本里所跑的距离相当于绕地球3900 圈”。

创业四年,乐逗代理发行的游戏累计获得4.73 亿装机量和近1 亿月活跃用户数。他们是如何做到的?

三条准则

陈湘宇认为,乐逗取得今天的成绩,得益于他对互联网“三条准则”和“一个重构'的把握。

在他看来,互联网企业想要生存,无外乎遵循三个原则:获取流量、流量变现、流量留存。乐逗游戏的四年发展史,正是基于发行平台的业务模式,伴随这三条准则不断重构自己商业模式的过程。

2010 年前后,业内很多公司已经开始涉足游戏发行业务并获得VC 投资,刚刚成立深圳创梦天地科技公司的陈湘宇还在考虑如何获取用户。他说,当时自己的困惑在于2010 年移动支付还没看见苗头,游戏变现遥遥无期。

对于2010 年初的乐逗而言,没钱去做推广、拉用户,只能锁定明星游戏,并以此去打通渠道。陈湘宇事后回想,那几乎是生死攸关的节点。

拿下《水果忍者》发行权的过程,很长时间里一直被高炼惇反复回味。作为乐逗游戏的联合创始人,2011 年春天,高炼惇用邮件“骚扰”澳洲开发商Halfbrick 的创始人Shainiel Deo 两个月,Shainiel Deo 才答应和高进行半小时的视频会议,并强调这是他给高的最后机会。会议开得比预期时间长,Shainiel Deo 最终放弃了中国其他貌似更强大的渠道,决定与乐逗签约。彼时“一穷二白”的乐逗能够拿到《水果忍者》的中国独家发行权,高炼惇的谈判能力可见一斑。

陈湘宇和高炼惇都认为,拿到《水果忍者》的发行权,为公司完成了原始流量积累。这款游戏用了四个月时间突破3000 万下载量,在当年的安卓应用市场已属奇迹。

尽管从发行起家,但早期的乐逗对自身的定位并不是发行商,而是品牌管理商。通过《水果忍者》、《愤怒的小鸟》等明星产品穿透渠道并与其形成利益共同体,同时弱化乐逗自身品牌,是陈湘宇最引以为豪的战略之一。

“品牌管理商”的定位帮助《水果忍者》、《愤怒的小鸟》在中国获得了更多粉丝。按照陈的说法就是:“《水果忍者》确实帮乐逗撑到了流量变现的那一天。”

2012 年移动支付牌照发放,让游戏变现成为可能。“我们拥有庞大的付费用户数,休闲游戏养成了用户的付费习惯,用户慢慢习惯玩一些高ARPU 值(每个用户平均收入)游戏,这是我们的变现策略。”依靠之前积累的用户量,乐逗的收入开始急剧增长。2012 年,乐逗营收达到1940 万元。

用精品内容获取流量并完成流量变现的同时,乐逗又拿到《水果忍者》的游戏源码,用以调整公司的开发结构。源码是一款游戏的核心,也是众多发行商求之不得的研发机密。但陈湘宇却强调,开发商与乐逗合作,源码是合作的基础。

在中国, 渠道、终端、支付的碎片化增加了改进一款海外游戏的难度。国内的发行商需要对一款游戏进行性能、计费点、支付等方面的优化,同时伴随用户行为分析,这些都需要底层技术支持。而国外的渠道、支付则相对集中,国外开发商对中国市场变化的反应很慢。乐逗对源码的再修改,大大加快了海外游戏的本地化进程。凭借获取并完善源码,与开发商建立信任关系,乐逗逐渐成为Halfbrick 除App Store、GooglePlay 之外的全球第三大营收来源。

拿到Halfbrick、迪斯尼等多家国际知名游戏公司的源码后,乐逗在行业内建立起了信任壁垒。“再签约新游戏时,这变成了我们的一个必要条件。对,我们必须要拿到源码。”陈湘宇说。

一个重构

红点投资副总裁张涵对《创业家》记者坦言,作为投资方,红点投资曾在2013 年对乐逗有过担忧。“我们怕重度手游冲击乐逗游戏原有的商业模式。作为发行商,乐逗在过去的一整年里并没有发行类似《我叫MT》这样的火爆游戏。在国内,如果重度游戏是未来趋势的话,错过这个非常好的窗口期,今后怎么办?”

事实证明,投资方多虑了。张涵说,通过之前休闲游戏的“滚雪球”阶段,乐逗的综合实力得到提高,等到市场相对成熟的时候,正好开始拼发行能力。“作为好的渠道发行商,乐逗还是能够拿到一些不错的游戏再去发行。它不缺流量和钱,在这个基础上去做一些尝试,成本较低。”

张涵所说的尝试,是乐逗针对不同渠道进行身份定制、提高回报率的做法。“传统发行是产品放在货架上,催一催渠道,再找个明星吆喝一下就行了,大家都能做到。真正的发行模式是不断进行两端重构。”陈湘宇说。

与其他发行公司不同,乐逗首先建立了后台服务体系,谓之技术重构;商业模式重构则体现在与CP(内容供应商)沟通,更深入参与内容的制作;第三种重构则是根据渠道端不同的核心用户进行身份定制。乐逗已经开始与腾讯合作定制游戏,将《水果忍者》升级为《全民切水果》,利用腾讯的社交关系链,深度改良游戏。陈湘宇认为,这种不断针对用户和发行方的重构意义重大。

对于陈湘宇而言,获取流量、流量变现、流量留存“三步走”的战略目标已完成了前两步,目前最大的挑战在用户留存,这也是整个公司未来最大的想象空间所在。创业初期,乐逗便建立了用户SDK 账号体系,包含账号、支付、营销、消息管道四大服务体系。陈湘宇说,乐逗的所有业务都基于这四大服务体系,这是“积木里面的四块砖头”。基于这一体系将SDK 嵌入到乐逗发行的所有游戏中,这样每一个游戏的用户都是互通的。

SDK 体系的优势还在于可以监控到后台服务,流量一旦下滑就可以马上对游戏进行更新升级。一种更新来自于游戏内部。“当我们发现《神庙逃亡》数据开始下滑的时候,马上请柳岩加入,植入娱乐因素,活跃度又提高了。”另一种更新则是有计划、不间断地引进新游戏,提升用户量。

陈湘宇对《创业家》记者解释, 这套SDK 体系与亚马逊的后台类似。看上去亚马逊只是卖书,但它围绕用户的阅读、搜索行为做了推荐系统及庞大的支付体系。亚马逊基于图书做的很多后台服务,也正是乐逗未来在游戏和其他娱乐领域的重要参考。

“我们也在做用户社区,不断强化用户服务。我们做了uu.cc 娱乐社区,同时去做一些玩家和玩家之间的沟通,包括正在做的《水果忍者PVP》版,这些都用于增加用户留存。用户留存对我们来说是一个挑战,也是我们持续要做的事情。”陈湘宇说。

回头再看自己2010 年的融资PPT,陈湘宇很欣慰,认为自己跑对了方向,很多既定目标都在恰当的周期内完成。“我们很幸运,当时以整个移动互联网的发展趋势为前提制定目标,并有庞大的终端红利做支撑。”

2013 年10 月,陈湘宇曾带着公司创始团队拜访美国迪斯尼。“我们了解了迪斯尼的发展史,看到一个企业如何演变,作为公司的Founder(创始人)如何带领大家走到下一个台阶。”陈湘宇回忆,那次美国之行让乐逗的几个创始人坚信,要带乐逗走向世界。对于有更高目标的企业来说,资本市场是一个通道,不是终点。

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