通路快建 马云没做成的生意
林翰 林翰

通路快建 马云没做成的生意

通路快建改造了招商业。它像猎头一样精准地搜寻渠道商(它称之为“投资者”),像推销保险一样执著地把企业项目介绍给他们。更为重要的,通路快建把这个向来依靠个人能力的行业规模化了。

把传统的招商标准化进而规模化,通路快建有方法。

“阿里巴巴一直想做三个事,B2B、B2C/C2C 和招商加盟。它的网站上现在还有一个代理加盟的主频道,它大量的客户想做实体店,但是它做不了。实体店这块是我做的。”

“我”叫林翰,通路快建的创始人。这是一家从事“招商外包”业务的公司,为企业寻找线下渠道商。“这块”为什么是他的?

通路快建改造了招商业。它像猎头一样精准地搜寻渠道商(它称之为“投资者”),像推销保险一样执著地把企业项目介绍给他们。更为重要的,通路快建把这个向来依靠个人能力的行业规模化了。

林翰说,这是他2009 年创办通路快建的初衷:什么时候可以服务1000 家客户?在几年的时间里,林和他的团队将项目判断、投资者判别、电话邀约、线下撮合成交等经验性技能分解成了标准化的模块,同时建立起强大的CRM、数据中心、呼叫中心等IT 系统。通路快建的员工使用它们,每年分类、筛选、跟进、流转上亿条招商信息,然后在线下的招商会上撮合数百家企业和数万名投资者。通路快建几乎重新创造出一个行业。2013 年,来自通路快建的数字,它召开了超过3000 场招商会,为500 多家企业提供了4 万个渠道商,营业收入从2011 年几千万元、2012 年约3 亿元增至超过5 亿元。而按照林翰的描述,他所在的是一个超万亿元的市场。

“我一直说通路快建是一个数据公司。”达晨创投总裁肖冰说。 2012 年,达晨创投向通路快建注资7000万元。在达晨创投A 轮进入的企业中,通路快建可能是估值最高的一家。

事实上,尽管有“模块”、IT,通路快建做的仍旧是“苦活儿”,信息的积累、挖掘和变现需要强大的人力。类似的事,阿里巴巴、百度曾经干过,现在的O2O 公司也在干。利用互联网技术把“苦活儿”体系化,是真正的壁垒。

一年3000 场线下招商会带来营业收入暴增的同时,通路快建也招致了一些批评。通过频繁的电话邀约、“话术”说服和现场鼓动,通路快建最终将渠道商“批发”给企业从而向后者收取一次性佣金。对于通路快建,渠道商的投资能力即使不是唯一也是最重要的指标,他是否真正适合招商的企业,通路快建并不负责。在一个“超万亿”的市场里,上述做法的危害不会很快显现。林翰应该已经在考虑,如何将这个有巨大需求的生意做得更为精细。

林翰:创业有方法 

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渠道建设对于快速成长的中小企业是永远的痛,中国没有一个平台能很好地对接数千万家企业和上亿的经销商群体。很多企业还是通过展会、电视、报纸、杂志做营销,投入和产出不成比例。

2009年,我说我们能不能依托互联网建立一个信息发布和沟通的平台?我们的策略是,先吸引想代理产品的投资者,我帮企业客户招到代理商后再收一次性的佣金。怎么让投资者关注我们的平台?我说我们要打造成中国最诚信的平台。由于企业和经销商之间的信息不对称,很多招商网站就是一个广告平台。它们有一些杂七杂八的客户,永远走近路赚快钱,以套经销商的钱为核心目的。这时要非常清醒,通路快建不做帮企业骗经销商钱的短平快项目。

这个价值观树立起来后,通路快建需要做的是创造真正保护投资者的系统。坚持下来,通路快建会等到云开日出。我们告诉代理商,如果企业欺诈你,通路快建可以先行赔付。这些项目都经过我们的验证—2013年,找我们合作的企业接近4万家,我们只选了不到1%。

原来的招商是专业团队入驻企业,企业承担团队工资,招商成功后再与团队分成。这没法规模化。每个企业的规模、老板素质、行业大小、产品结构等都不同,所以招商团队在一两年内只能干好一个企业。想服务多少个企业就得有多少个强人,而且这些强人很容易被企业挖走。业界没有人看好外包招商,我们也知道会面临天大的考验。

招商行为要实现量产,首先需要把企业的个性问题共性化,意味着要提炼标准化模块。通路快建的创始团队几乎都是线下的营销高手,我要做的是缩减前端员工的功能,让他就干一件事。我们要把强人的能力沉淀成方法论,把它变成剑谱,让普通员工可以拿去用。

我上次在黑马营讲过,一个项目的好与坏先看两个标准:第一个是它有没有商业价值,第二个是它跟我合作的意愿。评估商业价值的核心标准是9个字:第一是可赢利。即这个项目能不能赚钱?第二是可复制。如果投资者代理的这个项目没有标准化模板,那企业招来商也没用。第三是规模化。如果企业就搞一个地区让我招商,那我分摊不了成本,所以我们不给商业地产、园区等招商。

我们是按照投资的逻辑来判断一个招商项目最终能否赢利,这样就简单了。在我这里,不管你是什么类型的项目,按投资的基本点来看就这几个要求。第一,投资者要投多少钱?第二,投资者风险有多大?第三,投资者的回报有多少?第四,投资周期有多长?第五,投资者能不能做好?

创业之初,基本上是靠我们几个人来评审项目。公司规模大了以后,我们成立了项目评审委员会,有一套很多指标的表格来评估项目。它不是在尽义务,这个项目最后不能招起来,亏钱了,跟它的奖金和提成等全部是有关联的。所以委员会比较耿,基本上按照规则来。

项目评审委员会觉得可以做,那员工就可以去谈商务条款了。如果项目有缺陷,通快建会围绕着好项目的标准去掉它的不良资产,让最好的资产具有商业价值,然后再进入招商中心。当然,项目得有好的基因才可以重新打扮包装。一个项目走完评审流程少则三五天,多则半个月,没有质量的项目会稍微慢一点。

商业的核心是发现价值,实现价值,变现价值。那我如何设计成本模型来变现呢?企业的产品一般都有30%以上的毛利空间,我说你把首批货款的30%给我。假设代理商的首笔货款是10万块钱,那我就有3万块钱的收入,能不能赚到利润,就是我练内功、优化成本结构的事了。对企业而言,哪怕毛利只有20%,但它可以得到客户和市场,算下来建设渠道成本才10%。如果企业去市场上融资,还要给人30%的利息,我给他招募100个经销商就搞回来1000万了。通路快建提出招商外包按效果付费后,得到市场的很大欢迎。很多客户跟我讲,你相当于渠道风投,你来投资,你来承担风险,企业怎么算都合适。

我们服务的核心客户还是传统产业,但我们引领变化就得用新的技术手段满足市场需求。今天靠人工、靠经验值的时代过去了。不和IT结合,传统产业哪有升级之路?

创立这个公司的时候我就想,什么时候可以服务1000家客户?那通路快建必须有一个IT化的体系支撑我们去复制招商行为。我们做到超过10家客户时就开始架构IT系统。现在回看,我们其实就是要一套按招商逻辑设计的系统,它可追溯、透明化。我们的创始资金总共是800万,请IT咨询公司就花了100多万。

通路快建的招商中心有5个IT系统,第一个是CRM。它管理我们的投资者信息,管理招商专员日常工作,提示他持续跟进、转化投资者。

第二个是数据中心,这是核心部门。随时随地会有新的投资者感兴趣的数据汇总到数据中心,它会分析数据,它可以追溯、复盘某个项目。

第三个是呼叫中心,它和数据中心、CRM连接在一起。招商专员的每个电话都得用公司的电话来打。如果你没邀约到几个客户,最终签约率也很低,那我们就可以听你的电话录音,看到底有什么问题。没这套系统,大家只能凭感觉说这个人很努力。

第四个是游戏系统,它与员工的升降级相关。有这套东西员工就知道再努力到上一级能拿多少钱,满足什么条件才能晋升。通路快建的员工一年有四次机会升级,也有四次机会掉级。有很多人人生很迷惘,到通路快建一年的时间就知道人生方向了,因为它的规则很透明、目标很清晰。

第五个是MIS系统,它用于收款。通路快建帮助企业客户收到全款后才能拿到佣金,目前有30%的客户当月就可以付全款,剩下的客户是下一个月做到。

通路快建先上来的是数据中心、呼叫中心和CRM这三个系统,然后加了MIS和游戏系统。表面上通路快建是一个招商外包公司,其实我们是一个IT公司。我们完全是用IT化的数据分析来规避我们各个方面的风险。我们每天都有大量的报表出来,如整体客户活跃度是上升还是下降,每日在网站上留言的情况……每天我都知道公司投入和产出的比例,这样做起决策来就很简单,而且精准。公司有什么异常,马上有数据实时反馈到我这里。今天我们不把数据统计得这么细,怎么能服务客户?如果蒙着脑袋过一个月再看报表,最后死都不知道怎么死的。

我们自己开发的这套系统。现在技术中心的团队有将近300人,每年的投入上千万元。投入了就会去推行。有的人不习惯打完电话后在CRM里输入刚刚得到的投资者信息,我说对不起,不输入的人全部开除,而且是一级级地搞。这套系统到2012年过年就发挥了极大的作用。

我做的发动机上来就是4.8升。今天通路快建的市场占有率不足1%,但我们做到了1%就可以很快做到5%。

2013年通路快建营收超过5亿元,如果我们的市场份额做到1%,我们就是个年营收100亿元级别的公司。算法很简单,活跃地开发市场的公司不少于100万家,按照很熊的标准,每家公司每月就招3个代理商,一年按10个月计算,也有3000万个代理商。即便未来电商能占一半的分销渠道,线下市场还有一半。我就是线下那一半最大或者唯一的服务商。

但我倒不认为IT系统是通路快建的核心竞争力。它只是体现了很好的思想,企业的核心还是基础架构。不靠机制和规则去驱动公司的创业是盲目的,不把基础做好,创业再成功都会归零。要让公司产生化学反应,核心是能不能搭建一个透明化的机制和体系。

我们是用游戏的理念来设计这个公司。

第一个是目标明确。为什么游戏让人打得废寝忘食?因为你很清楚你要达到什么目标。

第二个是规则透明。在游戏里,你能得到什么,你会失去什么,这些规则你很清楚。公司变成了一个游泳池系统,所有人必须下水,岸上考核的人也要下水。是骡子是马拉出来遛遛。创业公司要先做事后做人,你有很好的规则,大家都会变成好人。

第三个是实时反馈。很多老板喜欢跟员工说我们一起拼命吧。这是很不好的文化。企业不讲规则只讲人情时,容易靠经验、靠感情来判断所有的事,而不是靠数字与指标,结果大家干了半天一看这个事干错了。游戏的精神就是马上出结果,马上有反馈。

第四个是自愿参与。你要创造一种体制,大家愿意把工作当成兴趣。如果大家只是为了一份薪水来做事,就没什么乐趣了。在通路快建,没有人能在招商中心的月度评比上持续领先,他下个月肯定被干掉。所以我们周六、周日有一半的人自愿加班,因为他们觉得在为自己奋斗。

我说我在通路快建是做设计的。仅仅是设计师还不行,我还是挖掘机,我还造水泥、造砖头。我从创业到现在,每天干10个小时,全都是在做基础性的东西。我在造平台。为什么2B公司都做不大?因为没做好变大的准备,发生大的变化时不知道该如何来接盘。

我不可能把通路快建发展过程中的所有问题都预见到,我能够预见的其实只有10%,但通路快建没做过方向上的重要调整。创业有方法,创业者把控住最关键的问题,创业就不是什么难事。我确实有这个天赋,我在做咨询的时候就能分清主次。

我应该是通路快建营销最强的人,但我很少见客户。我不做方案,也没参与过任何一次涉及钱的谈判。如果我处处冲锋打前阵,以个人能力主导公司的发展,我所有的精力就被所谓的业务占满,我就没有时间建设基础设施了,通路快建就无法实现规模化。团队去谈判,可能这个客户就没谈下来。失去就失去了。通路快建直到2012年才赢利,最终亏了上亿元。我耐得住寂寞。

这个亏损的过程其实是在培养团队,让团队可以完成规模化的作业和发展。真正建立起一个可复制的标准化体系和服务客户的流水线,团队的能力才是公司的能力。我现在根本不需要去打单。通路快建至少80%以上的客户不是因为我而成交的,甚至很多人成为我的客户了还没有见过我。

2B公司做不大就是因为团队没有学习能力,太依赖老板搞订单。

创始人做好了公司架构,就不需要他去怎么管理了。我离开通路快建一年半载,它还可以保持增长。从昨天到现在,你(指《创业家》记者)听到我的电话响过几次?不需要了。

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