我为什么与天图资本“结婚”
杨硕 杨硕

我为什么与天图资本“结婚”

一个非常好的投资人,不是站在自己投资机构的角度来看你的公司,而是会和你像亲人一样,完全把你当成一个最宝贵的伙伴和资产来看待。

第五关:合作

关卡说明:找到“像亲人一样”的投资人一起“过日子”。

攻略提供:黑马营导师 杨涛 冯卫东

其实和我们谈恋爱最多的是另一家机构,但是最后结婚的却是天图。

有一次在上海开展会,天图的一个V P看到我们,当天就飞到我们广州公司要见我。我们根本就不认识,也没有任何人介绍。去了以后,意思就是说无论如何让天图一起参与。我有点拒绝,因为当时认为投资已经定了,估值也谈完了,没必要再浪费时间。我纯粹礼节性地接待了一下他。

但是后来跟天图谈着谈着,真的有很多地方是我自己想不到的。比如同样是看财务报表,天图就给我们提了很多建设性的意见。

而且,天图是第一个提出来愿意借钱给我个人回购股权的。我A 轮的时候公司规模很小,只有二三千万的销售额。投6000万进来,就占了差不多30%多的股权。跟天图谈的时候,我提出希望给我的团队一个相对比较大的(激励)平台,最好能够达到10%。

天图就说,如果你这样子的话,不管是我们还是另外一家机构再进来,你个人的股权结构就会非常不好。我们天图很认同你的能力和人品,我们借3000万给你。

我当时整个人都愣了,很少有人能完全站在你的角度,帮着我们一起跟A轮投资人谈,谈完之后,借钱给我,用借来的钱从A轮投资人那里以一种较低的价格把股权买回来,然后天图再给我更多的钱,让我用一个非常高的高价把股份卖给天图。等于中间我没欠天图的钱,我股权的结构又完全改变了。这个方案是我当时完全没办法拒绝的。

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一个非常好的投资人,不是站在自己投资机构的角度来看你的公司,而是会和你像亲人一样,完全把你当成一个最宝贵的伙伴和资产来看待。

另外,天图跟别的投资公司最大的不一样,就是对消费品领域非常熟。我们是一个彻头彻尾的消费品公司,不管我怎么包装,骨子里面就是一个卖家具的公司。作为一个消费品企业,你必须要在这个激烈竞争的市场里找到自己的定位。这个时候如果你的投资人非常懂这个市场,懂品牌的运营,能够一针见血把你的问题和痛点给点出来的话,无疑是个幸事。这已经超越了财务投资者的概念。我觉得是什么类型的公司,就最好找什么类型的投资合伙伙伴。差异太远的话,思维方式就偏差比较大。

天图把我们引上了“定位”的道路,从接触我们开始,到投了我们以后,整个过程就一直对我们进行整个品牌的梳理、整个市场的分析、整个公司的定位。而且天图采用了一种叫“老师兼伙伴”的方式,我觉得是我们创业者非常乐意接受的。天图不断让我们去学习,比如里斯、特劳特、稻盛和夫,还有华为的企业文化,同时会像伙伴一样不断跟我们研讨未来战略。

我们不自觉地非常认同定位理论,认同天图给我们指引的路径。其实它并没有要我们改,但是后来我们变得非常主动,觉得必须要把一些不必要的东西砍掉,要聚焦。

最后,我认为跟基金合作一定要非常坦诚。我们的困难,所面临的种种问题,我们从来不会说跟基金之间背对背,一定是一家人共同过日子这种想法。你有什么话直说,基金也非常坦诚直接。这种合作我觉得心不累。

天图评估项目时,共有7个关键点,分别是:环境、战略、资本、组织、运营、绩效、回报。

第一点是环境分析。我们一般会投两种品类:一种是规模巨大,或者潜力巨大;第二种是品类正在开始分化,目标企业有主导新品类的机会。我们当时分析酷漫居,认为“儿童家具”这个品类是数百亿规模的大品类。酷漫居拥有可靠的差异化。

第二点是战略共识。天图要投资,一定会跟企业家达成战略共识,这也是美好姻缘的前提。酷漫居有很好的信任状,那就是包括迪斯尼在内主要动漫的授权。一条清晰可行的战略路径也是很重要的,酷漫居第一步就是要聚焦迪斯尼这个品牌。

第三点是资本结构。我们认为酷漫居的资本结构还是基本合理的,通过我们的投资进一步优化。

第四点是组织。酷漫居的团队相当不错,杨涛是实际控制人,核心人物,整个团队也是人才济济。

第五点是运营。酷漫居的产品也挺有实力的,拥有最高的环保标准、最著名的动漫品牌。另外还要有先进的品牌运作方法,有效的渠道布局,有效管理的供应链。

第六点是绩效。财务绩效只是短期的绩效,品牌绩效才是真正的长期绩效。对于酷漫居,我们投资的时候虽然还是亏损,但现金流已经开始好转,盈利预期明确。

最后落实到回报分析。我们判断酷漫居会进入成长拐点,果然如期实现盈利。我们也是尽可能多给它钱,杨涛最早说只要5000万,我们说不行,要投就投多一点,最后给了1个亿。

天图资本 合作 投资
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