让法律服务成为大众消费品
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让法律服务成为大众消费品

2005 年,我从中欧商学院毕业后,就打算做一个信息服务的平台。

2005 年,我从中欧商学院毕业后,就打算做一个信息服务的平台。

在这之前,我参与了一家通信设备公司的创业,这家公司在2003 年上市。那个时候,华为、中兴已经崛起,我认为基础设备这个行业基本没有太大的空间了,因为你想再去颠覆巨头基本不可能。我预计未来十年左右,中国会成为信息服务大国,所以当时就一门心思地打算做信息服务,开始研究教育、金融、医疗还有法律。

2006 年8 月,我们注册了公司,名字就叫“百事通”。那时我满脑子想的就是做信息服务的交易商,尤其是高附加值的专业服务交易。我认为律师、医生、教师应该获得高收入,因为他们是专业人士。后来在尝试中发现,医疗资源和教育资源的区域限制太强,唯一在全国范围内都能做的法律行业尚是空白,再加上自己又喜欢法律,就锁定了这一领域。法律还有一点好处:标准化程度很高,全中国只有一套法律体系。

这是在2006 年底左右做的决定。我觉得我们的使命是让法律成为中国人的生活习惯。能不能做成,还要看造化,但中国走向法治化、中国人更懂法律的大方向不会变。

所以当时的想法是顺应时代潮流,如果我们不能在一条河的某个点上游过去,那完全可以跑到下游某个点等着,提前出发,早点准备。有人说早走半步你会死,可我觉得早一点,布局和卡位就会比别人早很多。

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但回过头来看,我们还是有些超前了。那时市场还不够成熟,法律服务在中国还没有普及,没有成为大众消费品。做销售的经常爱讲一个故事:某个海岛的居民没有穿鞋的习惯,但卖鞋的人上去就说我这里有皮鞋、运动鞋,各自的功能是什么。仅仅这样说,岛上的人是没办法做出选择的。同样,我们也有点太急了。我们假设法律已经成为中国人的消费品,每个人对法律多多少少会熟悉一些。所以2007 年和2008 年的时候,我们在全国成立了二十多个办事处,跟银行、政府园区合作,还成立了B2B 的直销队伍,员工拓展到300 多人。因为那会儿产品很复杂,服务需要足够的人力来支撑。当时我们对产品的规划是细分成1000 元、3000 元、6000 元、8000 元几个档次,用户可以随时找到自己对应的私人律师。比如某用户每次打电话就是王律师接,但问题是这需要多少代价?市场不够成熟的情况下,是养不起这种模式的。

2008 年我们也谈过融资,还没等双方谈妥,下半年金融危机来了,创业时投的钱差不多烧光,公司也差点散伙。我在8月份开了一次大会,把公司真实的情况告诉所有人。后来,所有部门的经理岗位都撤掉,全国的办事处砍掉了三四个,银行、
政府园区和直销等短期看不到希望的业务线拿掉,员工走了整整一半。那一年公司亏了几千万元。

我觉得当时是自己脑子发热,觉得市场很快能起来,有很多倾向乐观的误判。还好当时有金融危机的打击,如果金融危机没打击,我们再融点钱,今天也不知道烧成什么样了,有可能就完蛋了。人能管住自己还是很不容易的。

这个时候我也明白了,法律服务在中国,之所以还没有像西方社会那样成为一种生活方式,是因为中国人不会消费。法律服务未来肯定是有需求的,这个社会一定是走向文明、走向法治,所以干这个事情没问题,没什么好纠结的了。想透了,自己又喜欢,接下来享受这个过程就行了。

也就是在2008 年以后, 我们坚定了与渠道商合作的信念。同时产品聚焦到两种,个人包每月10 元,企业包每月30 元。这有点像OEM, 规模定制,10 块钱保证基本功能,然后和渠道一起推广。

为什么会找渠道?成熟产品是你只要把它的功能做好,然后营销做好了,就可以卖出去。因为法律服务还不是成熟的产品,你要让你的用户知道它的价值,这个过程是很难的。从创业的体系来讲,渠道自古以来都是非常好的路径。当年Windows 搭载的软件都是利用微软这个渠道出来的。我上商学院后才知道,这叫大哥小弟利益同盟,是有理论基础的。

很多人都觉得我们应该拿自己的品牌独立去做,觉得渠道拿这么多分成,应该它扔掉。其实不是的,任何的商业合作都是平等的,人家给了你一个入口,这是有价值的。如果不和渠道合作,肯定就死了。我们算过,获得一家企业用户的成本是几千块钱。你想从小就卖冰棒,后来在浙大里面开书屋,对商业不陌生。我觉得现在讲这个精神,讲那个精神,其实商业的本质从来没变过,就是买和卖,只是买和卖中间的交易成本不断地变化。

其实法宝网是借助渠道的B 到达C。我认为按照现代经济学理论,信息服务业本质上是丰饶经济学,即供给足够,缺的是用户偏好。其实现在我们讲互联网和移动互联网,本质上都是讲产品领先、极致。如果你能知道用户要什么,你一定能够对接,资源肯定够。

我们是靠研究用户的消费习惯,把后台的资源组织起来相对应。相当于律师的专业知识当原料,建立起一个规模化、标准化的后台生产线。但是不能成规模地输出,而是个性化输出,所以蛮复杂的。这种平台我们算了一下,基本上用户达到200 万的时候才能盈亏平衡,因为我们的定价是普通人都能负担得起的。所以直到2011 年左右,法宝网才开始打平,公司也逐渐稳定下来。

我们一直在试错和摸索,这么苦的活儿谁会去学呢?没人学,而且也不要随便模仿,搞不好会死在路上。我们现在有3 万签约律师,每天有大量的律师坐班,怎么和他们沟通和运营,都是这些年积累下来的经验,这是有大量时间成本和人员成本的。即使别人学了去,如果他的用户不是我们这类特性的用户,也无法适用。

很多人也在尝试不同的做法,我觉得蛮好的。因为如果每年有大量的钱投在这个领域,老百姓的法律意识就会提高,消费需求就会很快被激发起来。我们希望成为法律信息服务最大的入口,最终成为最大的平台。

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