我掉进过很多坑
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我掉进过很多坑

创业这十几年,我呛过很多水,掉进过很多坑,积累了很多经验与教训。

创业这十几年,我呛过很多水,掉进过很多坑,积累了很多经验与教训。

1998 年,我离开家乡重庆到秦皇岛上大学,就读燕山大学的旅游管理专业。上学的时候不太安分,不满足传统的校内社团,通过QQ 串联北大、山大、南开的旅游协会,由此也第一次感受到互联网的力量。

秦皇岛的互联网环境并不好,学校里也没有电子商务的专业课程,所以我每天至少在图书馆花两个小时认真看《中国经营报》、《计算机世界》等报刊自学,还做学习笔记。那个时候积累吸收的知识对自己非常有帮助。

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上学时我就到传统旅行社兼职,积累行业经验,还发起组织了旅游电子商务论坛——包括携程、艺龙、国旅、中旅、中青旅、春秋在内的企业高管都来参会,我也由此结识了许多旅游电商行业的朋友,攒下了第一拨人脉资源。

出于实践学习的心态,2000 年我拉着一个学计算机的师弟开始做针对秦皇岛的旅游预订网站。凭着对旅游业务和互联网的熟悉,以两人之力很快在秦皇岛做到当地市场第一,暑期时每天能收到一百多个订单,并且成为携程、艺龙、中航信的本地业务合作伙伴。

经过两年多的探索,我发现基于本地的旅游预订服务体系,可以与集中式运营的携程、艺龙们,在非标非单品领域形成差异化竞争优势。于是,我希望将秦皇岛模式用连锁方式复制到全国,形成分布式旅游预订服务网络。

2002 年大学毕业后,我想去春秋国旅做这样的尝试。那时他们在全国拥有31 家全资子公司,本地化服务体系健全。可是春秋内部当时还有些部门之间的协调问题需要解决,年轻气盛的我等不及,只待一个多月就离开了。

我开始思考别的出路,尝试先从旅游信息服务切入。当时我不知道国外已经有了先行者,就是凭着原来做酒店和机票预订的经验,觉得可以做不同渠道、不同价格的比价搜索,还能把之前认识的旅游网站的人脉都利用起来。除了比价,我还提供特色内容,把来自旅游者的鲜活信息做结构化聚合然后重构。事实上,这样的结构化攻略社区就是后来的蚂蜂窝。不过我是在2003 年想到的。我的网站叫优客。

接下来的三年成为我人生中最难熬、成长也最快的时光。公司只有我和一个负责搞开发的计算机系校友。我的搭档负责写代码、做开发,另一位校友以项目方式参与帮我们做页面视觉设计。其他诸如网站策划、需求分析、原型设计、内容填充、网站测试等,都由我自己负责。

做比价搜索很烧钱,那一点广告收入是杯水车薪。为了节约成本,我回大学租学生公寓做办公室。那时候国内没有酒店、机票比价搜索引擎,也没有Web2.0 的概念和网站推出,我们做了很多开创性的探索,走得也非常慢,整整用了一年多时间才最终将网站推出。

为了推广网站,我自己写了篇稿子投给《中国旅游报》,稿子里干货不少,最后的版面也很大。接下来近一年时间里,每个月都有投资人来找我。当时将百德勤卖给艺龙、还未进入阿里变成合伙人的樊路远,以及南航、中航信的人我都接触过。我自己更偏向跟专业的VC合作,但我做的事情处于比较早期的阶段,个人和团队也偏弱,所以VC 们一直处于观望中。

2005 年,去哪儿和酷讯冒了出来。坦率地讲,那时去哪儿的团队比优客强,观望我的VC 又一直没有谈成,到2006 年市场的窗口期就这么过去了。当年这段经历,我的总结是:

1. 现金流对一家公司至关重要,商业模式要足够简单。

2. 客观的自我认知,清楚自己的优劣势。

3. 如果没有与之匹配的整合掌控资源的能力,再好的机会都不会属于你。

比价搜索的投入很大,我放弃了维护,就做单纯的驴友社区,这样运营网站的成本比较低。优客在定位上类似于旅游版的豆瓣,有点阳春白雪。当时中国经济网的总编、新疆昌吉市的副市长等,都是我这个网站的铁杆粉丝。

2005 年冬天,朋友约我去滑雪。因为16个人就可以买团体票,我就在自己的网站上招募驴友。当时社区里北京注册用户数仅700 人左右,人不多,但是因为有大量意见领袖和骨灰级驴友的参与,一百多个会员带动了四百多人参加滑雪,规模远远超过同时期搜狐旅游和新浪旅游社区组织的活动。

这次活动的效果完全出乎意料,我开始想着组织更多的活动。那时我的技术搭档已经到微软上班,他玩过一次真人CS,觉得这个项目不错。于是机缘巧合,我跟原来旅游电子商务论坛的两位朋友一起投资了真人CS。

那时这个游戏形式刚兴起,我们打造了“镭战”概念来包装这个活动。我们第一个月就盈利,并且很快成为行业标杆,在全国六座城市开展连锁。当时在京的世界500 强,一多半都是我们的客户。印象最深刻的两次,是王小川在搜狐办公楼里组织的室内反恐战,还有李开复带着谷歌400 人团队在鹰山公园的野外战斗。

但我们的发展目标并不仅仅是做一家俱乐部,而是打造一个融合软硬件技术、可以线上线下互动的真人实境游戏梦工厂。所以研发设备成为我们的发展关键。当时提供真人CS 激光模拟对抗设备的是沈阳的一家工厂,缺乏创新思维和网络技术。而且老板偏安一隅,不接受参股合作,我们只好转为自行研发。

第一批样机测试的不稳定性结果,让我们意识到硬件制造的水很深,必须找专业的硬件团队来做。终于做出首批产品,此时市场上的设备价格早已大跳水。接踵而来的是合伙人分家和2008 年金融危机爆发,整个行业都不行了。我们启用新品牌后还惯性投入,未削减开支,结果是持续赔钱——我又回到了原点。

现在我的总结是:

1. 选对项目方向很重要。消费频次和客单价双低导致的有限市场规模,无法孕育大企业。

2. 可复制、有门槛,是保障连锁发展的关键前提。

3. 选择有共同价值观和理念、优势互补、遵守规则的合伙人。

在旅游电商这个圈子里自己算是成名早的,大家也都看好我,但几次创业最终都没能达成目标。于是我开始考虑找一家公司上班,做一个有上级的人,换个环境来审视自己。

当初做比价搜索网站时,中坤集团曾接触过我,我认为黄怒波是一个集理性和感性于一身的、有传奇色彩的大佬。而我身上有一些感性的因素可能成为制约企业做大的障碍,所以当我获悉中坤要投巨资做旅游网站时,便选择了加入,以便近距离观察黄怒波如何运作企业、化解这些性格上的短板。在中坤的一年,因为公司和个人的原因,基本没做出什么有成果的事情,却感悟了很多。

我对那段经历也做过反思:

1. 一把手的三观决定了企业文化,企业文化决定了团队基因,团队基因决定了企业可做什么、不可做什么。

2. 互联网思维很重要的核心是开放、自由、平等。如果企业家本人不能从思想上真正认同这些理念,很难做好、用好互联网。

3. 做企业,一定要足够豁达与谦和,懂得尊重并信任比自己强的人,去实现一个共同的理想,否则一把手本人会成为企业发展壮大的瓶颈。

2011 年初,之前旅游电子商务论坛的老友、中国入境游电商的泰斗人物殷振华,邀我去生活与商业环境更平衡的成都定居,共同创业。另一边,IT 界的仙姑才女梁宁希望邀请我运营即将被腾讯收购的旅人网。

要不要离开北京?老婆的一席话,让我下定决心前往成都。她说:“你不缺能力,更不缺想法,但你在北京认识人太多,面临太多机会的诱惑,容易浮躁。到了成都,除了务实的老殷,你谁也不认识,可以静心创业,专注做事。”

于是,2011 年7 月,安顿好北京共事的兄弟们后,我和老婆开着车,拉上所有行头,离开了奋斗十年的北京,来到成都。

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