58 到家“颠覆”58 同城
孔明明 孔明明

58 到家“颠覆”58 同城

58 同城正在剧变。姚劲波努力了快十年,也只能在信息层面通过服务海量游商,进而服务海量的用户。58 同城也比照电商做评价体系,试图规范服务,但效果至少没达到他们自己的预期。

58 同城正在剧变。

姚劲波努力了快十年,也只能在信息层面通过服务海量游商,进而服务海量的用户。58 同城也比照电商做评价体系,试图规范服务,但效果至少没达到他们自己的预期。这是PC 互联网时代没法解决的问题,因为PC 互联网连接的是公司与人、人与信息等等,就是没有准确连接人与人。换句话说,58 同城控制不了服务的真正生产者,只能控制中间服务商。

大概在2013 年下半年,58 同城渐渐从Uber 等公司身上想明白了一个道理:通过一套新的规则和工具(比如App),可以重新定义“搬家”、“小时工”等服务的内涵,可以绕过中间环节,作为唯一的服务机构,让海量的搬家师傅、阿姨与海量的用户直接交易。

当然,这会对58同城原有的搬家等频道形成某种程度的冲击。但与其让其他创业者颠覆58 同城,58 同城不如自我革命。由此,姚劲波设立了完全独立的公司“58 到家”作为新思路的运营平台。据说姚劲波对已经运营了大半年的58 到家采取的态度是:投入不设限。

重运营为王

我之前在百度待了7 年,负责联盟广告体系。前年来到58 同城,当时负责黄页和电商平台。最开始我们想把服务做成商品,走支付到平台的路线,做服务业的类淘宝模式,但后来我们发现这个路线不可行,因为商品是绝对标准的,而服务是个性化的,无法事前完全确定。

58 同城是分类信息平台,它的主要职责是营销。这其中有很大的问题。举个例子,搬家频道的用户投诉一直无法根除,因为商家在58 平台上进行营销,为了吸引客户会报低价,但到真正服务时他们会现场提价,把钱赚回去。

虽然我们也做了一套评价机制,但经过运营,发现不做到再深一层去约束服务质量,用户体验还是无法得到根本性提升。比如搬家过程中,如果对家具的保护等标准化的东西做不到,用户体验仍然差异非常大。我们最初的想法是可以把服务做成标准化的,直接提供类京东的B2C 式搬家体验,让用户不再需要为选择商家而纠结。

同时评价体系还有另一个难题:因为我们提供的服务是低频次的服务,用户预约服务后再回来评价的动力很弱。用户的普遍行为是浏览信息、打电话,打完电话后就走了,离开平台了。我们当初做了很多努力,尝试了很多激励方法,希望能把服务后的结果收回来,但效果不明显。

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去年底,我们提出了一个词叫“重运营”,因为我们认为以前的约束力太低,无法从本质上提升用户体验,让所有搬家用户满意度提升。我们以前都是隔靴搔痒,永远无法介入到服务环节中去,所以提出了重运营的理念。

当时我们先挑了搬家品类出来做,数据增长非常明显。一两个月之后大家对这个认识更深刻了,觉得这个应该是我们前进的一个方向。而且在那个时间点,我们看到58同城的一些垂直品类都受到了重运营垂直创业者的挑战。举个例子,租车频道在那时就有很多不同重运营的创业公司出现,他们利用我们的平台做广告吸引用户转移。比如带司机的商务用车领域有易到用车,不带司机的个人租车有PP 租车、宝驾租车等。

新的经营模式和老的经营模式本身是抢用户的关系,因为新的运营模式跟传统模式用户体验完全不一样。举个例子,搬家公司的组织形式是一个小公司,下面有二十几辆车,有一半都不是自己公司买的车,而是以挂靠形式挂在这家搬家公司下面的个人车辆。我们则是希望做B2C,希望自己能成为一个最大的连锁搬家公司。我们希望聚集的是零散的车主,把挂靠的车集中到我们这里来,接受我们统一的培训,提供标准的服务,使用58 到家统一的品牌。相对传统线下公司,我们可以通过无线互联网的手段来提升运营效率,打破地域的限制,提供稳定的用户体验。

传统搬家方式里,搬家公司是一道关。搬家公司把订单派给某个师傅以后,可能还不是这个人去,而是他再派一个老乡去,这样每层的抽成最后都会累加到用户身上,中间环节太多。而我们希望减少中间环节,直接出单。

这应该是一个大的趋势,用这种方式把中间的环节打掉,就是一个爆点——用户觉得便宜,工作者挣得更多。当我们基本确定这个方向后,姚总觉得,这件事不是我们选择做与不做的问题,而是必须要做的问题。即使我们不做,也会被其他创业者做了,58以前的优势品类就会一个一个被侵蚀。

虽然这样会跟以前的平台有一定的竞争,但整体加和的市场份额会增长,所以在8 月份,我们注册成立了一家新公司叫“58 到家”。

对于58 到家,我们把它定位为上门服务平台,提供多品类B2C 式的标准化服务。

重新定义线下服务

以做搬家服务举例,最前面的步骤是招商找车。我们摸索了很多找车的方法,走了很多弯路。最开始我们在58 上找车,试了两周,后来发现这个路子不对,因为58 上的车基本是小型、微型的搬家公司,其实大部分挂靠在搬家公司下面的师傅是不会在网上发信息的。所以我们到城中村等师傅聚集的地方,派地推团队去扫。地推团队基本以兼职为主,由于工作辛苦,只有少部分人能坚持下来。

招商的同时,我们开始解决服务问题,把服务标准化,重新定义搬家公司。我们把之前不同搬家公司的报价表进行了统一,像楼层费等。另一方面,我们对流程进行了规范。

搬家师傅通过App 接到订单后,5 分钟内要回复客户表明身份,并确认订单时间和地点,确认用户物品数量以及特殊需求。出发前,师傅应告知客户自己即将出发,并再次确认搬家详情。他们要带好必备物料以及客户所需物料,检查车辆状况确保安全出发。

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搬家师傅见到用户后要先表明身份,接着把签单给用户,提醒用户看背面说明,并询问客户贵重物品和易碎物品的情况。最后清点物品,记录在单子上。装车时,先垫好垫布,先大件后小件,先重物后轻物,重物在下,轻物再上,笨重物品码放在车厢后面,易损易碎物品单独堆放。物品码放注意紧凑不留空隙。不能及时装车的物品也应该放置在装车人员视线范围内。对特殊物品要进行重点处理:液体容器装车前确保不渗漏、不磕碰;贵重物品轻拿轻放、单件搬运;特殊物品进行特殊防护。

行车过程中如果和客户交流,要注意交流的礼貌用语和行车安全。到达目的地后,按用户需求摆放物品。比如:“您好,现在开始搬运了,您的电视、冰箱放到哪里?”

搬家结束后,师傅与用户确认货品数量并让用户检查,如若没有问题请用户签字。师傅还要检查钱是否有假币,没有的话将签单第一页交给客户,此次交易结束。

我们会对师傅进行统一的培训和考试。在培训时会有老师进行现场演示,并让每个人现场演练,而且我们还有一个回炉机制和新师傅试单机制。

还有另外一方面是,除了流程之外,我们还对他们的设备进行了标准化。搬家师傅穿着我们统一的工服,针对不同物品有不同的保护装备。

我们跟搬家师傅的关系很微妙,严格意义上他们不算是我们的员工,但他们又会接受我们的奖励和惩罚,这方面像我们的员工一样。

我们是用无线互联网连接的虚拟化“搬家公司”,这种模式可以帮助我们更高效地变成全国连锁。我们有什么优势? 58 到家的用户和劳动者两端都用App,组织形式很高效。我们用户端的App 像滴滴打车一样,用户可以找到离得近的师傅,服务完成后这一单的具体信息比如行驶里程、挣了多少钱、奖金、用户反馈等,师傅的App 里都会有。

对于订单来源,我们尝试了很多方法。有地推的方法,比如在集中租房住宅区的地铁站口发传单;也有线上的活动,我们会拿微信、微博这些社交媒体,做分享、抢红包、转发的活动;还有一些线上推广渠道,像社区论坛。我们同时还会从58 同城获取一些订单, 但相比之下,占比是非常低的,我们的大部分订单都是通过其他渠道获取的增量需求。除此之外,好的用户体验可以形成口碑,我们现在有10% 的订单是口碑传播来的。

从定价策略来讲,我们的定价比市面上主流搬家公司便宜20% 左右,并且在减完20% 以后,保证师傅比挂靠在搬家公司挣得还多。线下传统搬家公司的抽成比例是百分之三四十,甚至更多,因为它是不透明体系。而在我们平台上的师傅,我们目前不抽成,收入全部给师傅,这样对师傅和用户双方都是有利的。

如果师傅有违反服务规范的情况,我们有一套惩罚机制。轻一点的是扣保证金,两周不给派单;最严重的惩罚是不退保证金,并且永久剔除出我们体系。对于师傅来说,只要我们给到他们的人均订单量够,成为他们重要的收入来源,他们就一定会在乎这个平台的处罚。

搬家这个品类,我们最开始没有想到它其实有一个瓶颈——需求不能够被激发,重复使用的频率比较低,不太适合做市场活动快速拉动订单量增长,因为客户维护成本太高。

但搬家之外还可以做什么事情?还可以进行间接运货。所以在搬家师傅装了App 之后,我们同时也在运营货运,可以保证最快的货车上门速度。目前货运我们定位在同城,在这个过程中,一旦有中小商户使用我们货运后,就会变成重复型高频次使用行为,会形成一个非常良性、快速的循环。

目前58 到家的搬家有500 多辆车。这种生意本身要控制工作者和订单量的平衡,保证人均订单量。现在师傅基本上每人至少是一天一单左右,至少要达到这个量,否则会失去对他服务质量的约束力。这是一个动态平衡,我们的司机运营部门和市场部门之间需要有一个平衡。

我们希望用户把58 到家当作找高品质上门服务的入口,我们未来也会接入其他公司的上门服务品类,只要他们提供的服务是标准化的,因为我们不可能自己去做所有的品类。

58 到家的所有品类都先在北京进行孵化,摸索出运营模型的品类,马上会在其他的城市进行复制。现在我们要做的事情就是快速和专注。目前我们的投入是暂时不考虑产出的,只关心用户满意度和订单量。这个钱花得比预期要快,但只要用户满意度高、订单量跟投入成正比增长就可以继续。我们要尽量快,不能再等。

58 到家 同城 颠覆
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