刘芹:我在晨兴15 年
刘建强,柯实 刘建强,柯实

刘芹:我在晨兴15 年

进入晨兴,看似偶然,实际来自刘芹对自己人生的清晰规划。

从武钢到晨兴

进入晨兴,看似偶然,实际来自刘芹对自己人生的清晰规划。

我1989 年从武汉考到北京科技大学,工业自动化专业,1993 年毕业。我上学比较早,20 岁就大学毕业了。

武汉有一个特别大的国企叫武汉钢铁公司,北京科大更名以前叫“钢院”,是一个系统。我父亲也是武钢的,所以我就分配到武钢去了。

那时候在北京上大学,我受到两方面的影响和激发。自动化专业要学工科的东西,还要学理科的东西,还要学计算机,学电子电路,还要学系统控制理论,挺庞杂的,非常跨界。我那时候小,也不懂什么职业发展,但是觉得自动化专业给了你一个非常好的数学物理方法的思维框架:做自动控制,要对所有的客观事件提炼数学模型,它必须得是“可观测”的,才谈得上控制。这种认识客观世界的方法,对以后你做任何事情都有很大帮助。

另一方面,北京是一个各方面都很活跃的地方,对一个像我16 岁就出门到北京来、什么都不懂的人来讲,北京会带来非常大的冲击和视野。那个时候是我开始被慢慢启蒙的阶段,我对好多事情有好奇心。

那时候同学中有出国的,我还是年龄小,对于出国没形成那么明确的诉求。到武钢开始参加工作,我觉得也挺好的。我们不做生产,但是要进入工厂里面去做生产线的自控系统。那种厂房都是几公里长的,自动化程度相对比较高。

这段经历让你明白什么是真实的社会,但是年轻人在那种体系里面,很容易产生焦虑感。焦虑感可能是来自于没有变化,或者说对自己二十年之后变成什么样都一眼能看到底。再加上在北京念过书,同学有考研的,有出国的,都有更大的想法,那个时候还开始流行去深圳,去南方。我就在考虑自己的人生到底应该是什么样的。

我觉得我应该出国,然后开始准备托福跟GRE。在准备的过程中,我回北京买新东方的教材,听说还有一个GMAT,才知道还有一个“商学院”,才知道有个“中欧”。本来那时候没想去中欧,挺想通过正规的考试出国。

我去中欧念书是1998 年,24 岁。

选择商学院,我觉得就像我之后选择做投资,我是在逐步认识自己。每一次做选择,我发现我都有极强的好奇心去了解一些未知的东西。商学院是很跨界的,非常强调综合性的能力,跟我以前学的自动化专业有一点像。我自己慢慢意识到,我可能在个性上面对跨界的、不知道的事有非常强烈的兴趣。

反正那时候比较年轻,就跟现在创业一样,没什么损失,失败了再来。

商学院给我打开了另外一片视野。所有的商学院基本上是不讲课,全是你自己学,上课就是老师跟学生互相讨论和沟通,激发你自己提问题的能力。我有很长一段时间不太适应。

那时候有很多实践,除了实习,还有一个专门模块,是帮公司做实际的顾问服务。绝大部分同学都愿意去跨国公司,我们小组五个同学选了一个大家不太愿意选择的项目。当时有个投资机构叫ASIMCO,是九十年代第一批到中国的基金,当时大概是4 亿多美金,挺大的。他们投了中国很多汽车零部件行业,工厂全在三四线的县级城市,有的都没听说过。

他们投的公司需要第三方的机构做一次诊断。跟我们一对一聊的是公司的总经理,五十多岁,很资深的人,但是我们发现,这是个跟政府合资的企业,有非常大的公司治理结构问题。而且我们也考察了他们产品所在的细分市场,发现市场战略也有问题,它导致了产品战略问题,产品战略问题又带来供应链不合理的问题。

我们小组的学习氛围很浓厚,其中有一个同学是我现在的搭档,石建明。我们选择这个项目而不是跨国公司,事后看,我觉得多少反映出来一点我们的价值观:我们喜欢看到、解决一些实际的、有效的问题。

我们写了一个非常全面、详细的报告。因为这份报告,ASIMCO 给了我一份工作的offer。

我1999 年毕业,这时候互联网开始起来了。我后来感觉人其实挺渺小的,时代的机遇更重要:你看我阴差阳错选了去中欧,因为学习的原因接触了PE,知道了什么叫投资,因为这个项目大致理解了投资机构的人在想什么问题,接着又赶上了互联网。

我对互联网有一种本能的热情。那个时候大家都很心潮澎湃,觉得好像来了一次新的工业革命。快毕业的时候我主动去了一家当时在上海挺有名的互联网公司,叫亿唐,我做兼职,试一试。

我最终去了Morningside(晨兴)。石建明实习的时候就在Morningside,他一毕业就去了那儿。我在亿唐干着干着,对互联网有很多困惑。我记得挺清楚,有一次参加什么会,有人抓住我的手说发现了纳斯达克涨跌的秘密。每个人都疯狂,我总觉得有点儿不踏实,觉得需要找一个不是那么浮躁的地方。因为我跟石建明关系非常好,所以我也决定加入进去。

在晨兴的前5年

引进国际大牌杂志并亲自管理,让刘芹有了创业实践,对他理解创业者帮助甚大。

晨兴是一个很独特的投资机构, 是陈氏兄弟(陈启宗、陈乐宗)用自己家族的资金做投资。

我看那时候跟我们挺像的是IDG。IDG 的麦戈文,他也是家族公司,用自己的钱做,属于第一代把VC 这个概念引入到中国。但是他们规模更大。晨兴是从1998 年开始干互联网VC 的,再之前他们也做投资,但是不做互联网。1

我最近一段时间有时候回中欧,跟中欧现在的学弟学妹交流。大家问我当年是怎么找工作的。我其实找工作不是特别厉害的人,我认为我和石建明都不是那种中欧标准模板里面找工作最有竞争力的学生类型。那时候最优秀的学生英文特好,表达能力特别强,各方面都出类拔萃,找工作通常第一选择工资最高的,都是去麦肯锡这样的顾问公司或者是投行,或者去跨国公司。我们去这些机构都没什么优势。但是可能我们跟很多同学有一点不一样的地方在于,我觉得我选了一个我自己有passion(激情)的事情,我们愿意做一些新东西,内心深处喜欢的东西。我老跟Ken(石建明)讲,从某种程度上说,那个阶段,我们俩是苦逼的loser,不是那种意气风发的winner。

我跟学弟学妹讲,当时ASIMCO 给我的offer 的工资比我在晨兴高,我选的不是工资最高的,也不知道这个工作能怎么样,但是我做了一件自己特别喜欢的事。互联网是一个全新的东西,打破了很多东西,给了你无限的可能,我当年从武钢出来就是想寻找这种变化和可能。我觉得在年轻的时候,一定要做自己喜欢做的事。

投资其实挺难做的,但是一个极有意思的事,会让你用一个不同的视角看待事情。我做每一份工作都蛮勤奋,我无论在武钢,还是在亿唐,至少我觉得我是一个蛮勤奋、容易被大家看到有一定闪光点的人。

去晨兴还不满一年,到了2000 年下半年,互联网泡沫就破了。我们现在还有一个合伙人是张斐,他以前跟冯涛在联创基金工作,后来又与冯波一起做策源基金,也是中欧比我跟石建明高一届的同学,比我们更早加入投资行业。

我记得那段时间我们特别闲,我们俩没事就打网球,快失业了,投资变得很冷,很冷,很多人可能就离开了。

晨兴的投资也放慢了节奏。晨兴本来一直都希望自己在互联网行业除了投资,做一些真正的startup(创业)的事情,而且对互联网有一个战略叫跨媒体战略,认为互联网本身是一个媒体,还可以跨。所以晨兴也关注平面媒体、电视媒体、户外媒体。那个时候互联网唯一的商业模式就是广告模式,所以跨媒体在当时是挺能自圆其说的一个战略,大家都想尝试。

结果一做平面媒体的投资才知道没法做,因为那时平面媒体都是事业单位,刊号都是国家的。我们就想能不能自己做,就尝试引进了《福布斯》,《哈佛商业评论》。讲起来,其实《福布斯》的富豪榜、中小企业榜,是我们在背后,只是晨兴一直是非常低调的投资机构,早年我们还是非常务实在后面做一些事情。

从2001 年到2004 年,我们做了一个平面媒体业务集团,除了上面两本杂志,还有《外滩画报》,我们还协助引入了《VOGUE》。

我们当时接触了国际上很多大牌杂志,我们的策略是国际品牌的licensee(执照持有人)引入,本地化。

那两三年对我们影响非常大,基本上我们像startup 公司一样。我们的角色完全变了,你像Ken,有段时间他是做《福布斯》的出版人,其实就是总经理;我是管过《外滩画报》,还有一些不太成功的项目。我们都是亲自操盘的。

我觉得晨兴做事情有一个特点,就是非常务实勤奋,不浮躁,总的来说还是能把一个事儿做出一个结果来。我还是蛮感激那一段过程、这个家族基金的所有者——在这个过程中你看得出来,他们在人上面是挺关注的,对我们来讲就是在花很多钱培养我们,因为杂志这个事我们也没干过。我觉得我们很幸运,在这个family 里面,我很喜欢那种比较平等的文化氛围,还有一个就是非常高效的沟通,不绕弯,极其务实。晨兴的文化让我学会冷静,理性客观,同时又很有激情。同时,也让我建立了很强的信托责任:你投这个资,如果是你的钱你会投吗? 我慢慢地非常喜欢和推崇这种做事的风格,往小里说是风格,往大里说是一种文化。

从家族基金到开放基金

在刘芹等人提议下, 陈氏家族同意把Morningside 由家族基金变为开放式基金。这是事关晨兴发展的重要决策。

2001 年之前,晨兴投了搜狐、携程、第九城市,其实死了很多案子,但是这三个很幸运。我在那个阶段是刚进去,做学徒,找项目,做推介,讨论。2001 年到2004 年花了很多精力在startup,自己从年轻有热情、不太有经验的书生,蜕变成为一个久经考验,说难听点儿,去街头跟人抢饭的创业者。我觉得我们比创业者还是幸运的,因为我们毕竟还有预算,而创业者需要融钱。我觉得从那之后,再看一些投资项目,我不会再看表面性的东西,会探究背后的东西,而且我对创业者所面临的压力,他的心态,其实他背后怎么想,都很清楚,因为我当年操盘做杂志时,我表面讲的和我内心真实想的,其实是有不一样的。创业者骨子里面,是孤独的。

到了2004 年,我们觉得有点儿不对了,好像错过了挺多的投资机会。之后,我们回过头来,开始加大对投资的专注。我们逐步从平面媒体的运营角色抽身出来,请了一些专业的管理者去管理,因为那个业务基本上已经定型了,怎么定位内容、怎么建立品牌、怎么做营销,都已经有模样了,已经做到几个亿的盘子了。

2004 年之后我投了聚众、迅雷,Ken 那时候也投了正保远程教育,就是中华会计网,后来在纽交所上市。2007 年, 投了多玩,UC。

在2005、2006 年,就有很多猎头公司在找我和Ken,还有一些国外的基金。我们立刻意识到VC 的环境发生了挺大的变化。那时候开始出现美国基金在中国这边设office,都在挖人。我们有挺大的压力,觉得晨兴会被边缘化。在晨兴里面,我们已经开始在一线主导很多投资,跟家族肩并肩这么多年一起做,我们之间建立了非常好的信任关系,而且晨兴内部一直有不错的激励机制,但担心团队做不大——我们一路干过来,和家族的这种信任关系是我们能够一起共事的基础,但是再来一个新人的时候,要重新建立信任,要花很长时间。比如我们说未来会有分配机制的,我是信了,因为我在里面工作这么多年,我做到了就拿到,对于一个以前没有在这里工作过的人,你跟他说我们有这个机制,他不一定信。这个团队因此会变得非常内敛;如果你是一个基金平台,一个开放式的LP,治理结构更明确,也就更有活力。

我跟Ken 那时候就商量,如果我们不发展,就可能会被边缘化。再有,我也是不服气,为什么一定要加入别人的基金?为什么我们自己不能做一个一线受人尊重的VC 基金?一方面是我自身有一点儿野心,还有一个核心原因,在很多全球基金,你老得向几万英里外的美国总部解释你为什么要投这个项目,我觉得挺难的。我认为对早期投资来讲,投一个项目其实是挺难解释的。如果合伙人之间没有高度信任,这个投资没法做,会产生太多的决策噪音,你被迫做很多所谓的说服工作。坦率讲,我们内部现在做的每一个投资,我们每个合伙人做决定的时候,常说的一句话是“我挺纠结的”,我觉得这是正常的。

那时候我跟石建明想,也许我们俩也应该往外闯一闯,创业。我们俩蛮幸运的,跟家族的人一讨论,他们很开放,说你们不出去我们也有钱,你们要愿意出去,我们也支持,但是出去会很苦,融资很难。我们还是挺想试一试。我们跟family 之间的信任度非常高,大家决定我们还是应该出来,他们支持我们,我们依然还是属于Morningside 集团,还是在这个family 里面,还是使用这个名字,而且他们是我们最重要的LP。实际上,没他们的支持,我们根本没办法往外走。

2007 年底决定,2008 年2 月份去国外路演,找人聊。我其实觉得我们融不到钱,或者说没人相信我们。我跟人讲我们已经做了好多年投资了,好歹还有这么一两个成功案例,但是基本上没人相信。

挺凑巧的是,美国的金融危机这时候爆发了,本来有些人对我们有点儿兴趣的,也就没法谈了。在那种情况下,家族给我们非常大的支持,我们的第一期开放基金才迈出第一步。

第一期融了1.5 亿美金, 大头儿还是family,小头儿是我们自己去外面融的。我们和家族之间的关系,可能不是投资者和基金管理者的关系,我觉得我们就是一个拍档。在金融危机那么困难的时候,家族能够加仓,我觉得这些东西能让我们意识到价值观为什么那么重要。

我们把已经投了的一些项目,YY、UC,放到一期基金里面,我们业内叫提前储备,储备一下放到里面去。一期基金我们现在看是回报最好的。

晨兴集团有很多投资业务,我们只是把对中国的互联网、大消费的投资变成了单独的业务。我是1999 年底加入晨兴,2007 年出去跟人家谈融资,已经有7 年左右的资历,但行业里面的人认为,我们就是新人。挺残酷的。但也是因为这一次出来,很多人至少一些LP 开始关注我们,慢慢对我们有认知了。我们一步一步走到今天,现在已经做到三期基金,规模也增长到3 亿多美金。家族仍然是我们最重要的LP,而且是我们的合伙人,我们是一起来管理。

迅雷、UC、YY、小米和凡客

与雷军相识,是刘芹投资生涯中的重要时刻。

我认识雷军是在2003 年,通过朋友,并非因为我们都是湖北人。我那时候给他推荐了一个叫迅雷的公司。

我2000 年认识迅雷的创始人邹胜龙。他2003 年从美国回来,把工作辞掉,把家搬到中国,没有退路了,那是真创业。我们当时因为在做媒体业务,所以没有投第一轮,而是介绍给了雷军。后来我们杀回来干投资,立刻投了它,而且我们投的时候,他们还挺困难。

跟雷军认识的时候他还没做投资,就觉得跟雷军聊天非常有意思。他那时候也在思考自己的金山,思考什么是VC,什么是资本,我也在想我到底适不适合干投资,怎么能干成投资。我那段时间经常到北京来找他聊天,交流行业里面各种机会,就成朋友了。与雷军相识,是我投资生涯成长过程中的幸运机遇,他是我的良师益友。与他的深度交流,打开了我的眼界,看事情的高度变得不同。2

我认为迅雷有做大的特征,有能做成大公司的基因。我们当年对它的信心还是一直都没有丧失过。迅雷下载的背后其实是搜索技术,加上一个P2P 分布式计算技术,这两个技术都有极强的网络效应,有网络效应就都有做大的可能,而且又切的是下载,是杀手应用。它的挑战和困惑是商业模式的摸索,它又赶上了2008 年视频这一仗。视频这一仗偏偏是媒体、内容、销售,是他们不擅长的,又把他们整个战略方向拖到那个里面去。这个公司在商业模式摸索中有一些波动,但是它技术上的门槛还是有的。

投资UC、YY 都是雷军介绍的。我们那个时候在一起互相探讨很多项目,他在我们这边合作的项目很多,比如我推荐迅雷给他,他也推荐UC、YY 给我们。有一段时间迅雷也挺火的,也是当年的明星公司。而且我们投UC跟YY 的时候,它们还不是大家都认为特别热的好项目。我觉得我跟雷军在一起工作,都有一种一加一大于二的感觉。我们并没有约定我的项目你一定要投,你的项目我一定要投,是蛮自然的互相吸引的过程。

我们2007 决定投资UCweb,很多人不理解为什么要投手机浏览器。因为它有价值。它在这个浏览器上面放了一个网站分类导航目录。

我想不出来,为什么在美国雅虎首先出现——这是一个人工分类的导航列表——而后谷歌出现,把雅虎价值给打没了;在中国,却是先有了百度,但是很多年以后,出现了一个叫hao123 的导航页,为什么?在中国,我们一直强调中国有“后发优势”,为什么是在百度搜索引擎出现后,又会出现一个人工分类的hao123?

这就存在一个非常有意思的核心细节。这说明中国有大量的网民是不知道怎么用拼音的,不知道怎么用键盘的,甚至是不知道怎么用搜索引擎的。拉丁字母打一个字做搜索非常简单,而中国用拼音写汉字输入到搜索框是很困难的。

这说明,第一,流量在互联网里是很核心;第二,流量的实现不一定纯粹照搬美国。2007年,还是塞班的时代。塞班的特点,是用手机键盘输入汉字,很痛苦;用手机键盘,要去按住搜索框更加痛苦。所以我们的答案很简单:UCweb 在2007 年塞班的无线互联网时代是流量聚合核心。

这个决策的核心点,就来自于我们对hao123 一个不起眼的现象的思考。

投UC 挺有意思,我出了好几次价,一次比一次高。有一次雷军也很好奇,问我在市场看不懂UC 的早期阶段,为什么敢于那么激进。我说我真的挺看好。我跟雷军一起讨论的时候,他问过我,你选项目的标准是什么?我说我就要home run(棒球里的全垒打,引申为赢最大的);我说如果这公司没有IPO 的潜力,我就不想投。我觉得要有一个跨栏的高度,我自己一直守着这个高度,我愿意专注在那种有潜力的大的东西上,敢于冒险。

何小鹏和梁捷是两个产品经理和工程师,我在中国很少看到有创始人愿意这么open。他们讲,在早期创业的时候,他们的名片印的都是副总经理,两个人出门跟人开会,说我们都做不了决定,我们回去跟总经理商量,其实他们没后面的总经理,他们就是总经理。他们有一种很朴素的、想要做大事的雄心,这是一点;第二,人贵有对自己不偏不倚的认知,我觉得他们有这种很客观的自知之明,愿意邀请更强的人加入。其实这是一种power,一种很难得的能量。他们后来找到俞永福加入公司做CEO的时候,还是让我挺震撼的,因为永福是我的VC 同行。

YY 也挺有意思。当时它还只是多玩游戏网。我原来做杂志的时候,找猎头挖过李学凌。他那时候在网易,我对他还很有印象的。过了一两年,他干多玩,我又跟他聊,说我那时想让你来做杂志的主编什么的,因为他以前干过记者,又做过大门户。他挺客气地回绝我,我今天理解他的意思是,你这池子太小,我的野心装不下。

晨兴之前投过九城。我认为,游戏行业实际是个电影行业,做内容非常难持续,内容产业很难预测。我早期干投资的时候,天天泡在网吧,每天观察人们在互联网上干什么。我发现那时候很多人玩儿战队,打CS 的战队,有公会,我意识到可能游戏行业的价值会逐步从内容向用户端迁移。而学凌跟我说,我们干了一个把十万个公会全部host(入主)在我们的服务器上的事,我觉得这个很好,游戏产业一年差不多两百亿到四百亿的成长,抓住用户,就抓住了未来的价值入口。他切入了一个极有黏性的人群。雷军也推荐,但是后来能做到YY 这个事是当时没看到的。

这就是让我当时很喜欢多玩的两个原因,一个是人,很有野心,一个是我自己天天泡在网吧里面的发现。

雷军做小米前,曾经跟我持续打了12 个小时电话。当时我在上海,从晚上9 点钟打到早上9 点半。他跟我聊了做小米的想法,我挺激动的。也没想到聊了12 个小时,就一直在聊,觉得这事非常大。

我自己觉得当时的手机行业,其实是在重演一遍八十年代PC 机在美国的崛起。我觉得苹果、安卓手机,其实不是手机,它是个PC,和传统手机完全是两个东西,所以我一点不恐惧传统手机可能对这个事不看好。如IBM 知道PC 机市场这么大,一定不会把这个东西丢给别人干的。

当时这个行业里,山寨机都能卖那么好,那么我觉得我们是发现了一次巨大的变革机遇。它可能是产业机遇,可能是几十年一次。那天晚上我跟他讲,这事做成了,肯定是百亿级别的。那时候他在下决心的阶段,我觉得他是想找一个比较谈得来的,信任的人,一起听听大家的意见。他一直在问自己的问题,他拉人一起继续思考。

我们聊了很多东西,包括他对创业的敬畏感。现在大家会认为,小米在两三年之内就起来了,我觉得大家忘记了,雷军的小米实际做了二十年,他在金山的经历是基础。至少就我跟他一起交往、一起做投资时观察到的,他一直在反思,一个什么样的生意,值得你去创业,怎么能让创业变得更容易成功。我相信雷军的勤奋跟他的技术能力、管理能力,他在“术”这个层面上是很强的,他在“道”这上面的反思花了很长时间。我觉得他如果决定要做小米,这是在“人”上面一定能做成的,在“事”上,我觉得这事很大。

至于我们为什么没有跟着雷军投凡客,我们内部也讨论过,我们整体上对电商没有激进地押注,是不是过分谨慎、保守了?也许我们当时的保守就是错的。我们确实没有投凡客,但是我们也同样错过了京东。我们也见过刘强东,我们没投。

晨兴的投资风格

诚实,发自内心地尊重创业者,让晨兴与众不同。

我们晨兴是一个团队。我今天谈的其实全是我们基金集体总结和提炼的东西,我们大家都在身体力行,我也是其中一个身体力行者。

我们每天的工作就是在判断,一个项目为什么要投。投资一定不是靠控制风险得到高回报的,一定是你看到了一个亮点。做投资,我的观点是看大势。企业家就像历史事件中的英雄一样,我认为历史从来不是英雄创造的,反过来,英雄是波澜壮阔的历史创造的,是时代趋势选择了一些人成功。

这就需要在大量的项目筛选过程中,每次逼问自己,这个项目背后的历史逻辑是什么。比如说我们那时候总结,互联网到底是什么,流量是什么,互联网技术的核心到底是什么。我以前演讲讲过,它就是超级链接,每个链接之间信息的流动就是流量。为什么谷歌会变成这么大的公司,你既然是干这行的,难道你不问问自己吗?我们的好奇心和追问本质的、刨根问底的求知欲,使得我们不断去思考。如果你对每个项目都有极强的求知欲,它会让你对每个项目产生很多你自己的想法,你还可以用时间去验证自己的想法:这个公司你没投为什么?人家后来怎么样了?如果这个公司你投了,哪里是你当时想对了。

我们的投资风格是少投精做,长期持有。对你投的方向要做长期思考,想透,这就是建立筛选标准,投一些你真的愿意花时间的,然后精心做投后管理;要有长期心态,这就要求你要去功利化,别那么在乎短期的收益;如果能放松下来,长远的信念让你能忍受很多短期的波动。

我觉得一个基金和另外一个基金做的事情90% 可能全一样,差异的10% 我很难说出来,但是可能会让很多事情变得有些不一样。比如我们的投后管理,讲起来我们做的形式上差不多,但我们的沟通方式和沟通深度可能很不一样。

第一,我们非常尊重创业者,创业者愿意跟我们讲他很难跟别人表达的东西,他不会觉得在我们这儿讲完了会收到一种负面的反馈,而且可能我比他更能体察他的那种痛苦。第二,我们在所投行业的积累,能帮助他看清楚他现在行业的情况,也许不全面,但对过去发生过这件事情、未来可能发生什么事情的探讨,能打开一个思路。

我们这次9 月份开年会的时候,Sean(邹胜龙)提到了当初迅雷上市前面临被收购的事。Sean 说我帮了他一些忙。其实没有帮太多。那天我讲了一句话,我们作为一个创业者,都会碰到很难做的决定,我认为我只是帮助他回到创业的初心。

一个创业者能够回到自己的初心不容易,能够对自己有一个不偏不倚的认知很难。有的时候是因为一直不顺利,缺少自信,有时候可能太顺利,成就来得太快,容易变得无法冷静面对自己。我无非是问Sean 几个问题,你当时为什么创业,你今天的决定和你当年的想法比起来,你到底要坚持哪一个。如果你要愿意卖,我也愿意卖,我只是问他,你愿意卖吗?

他说他想卖,他其实让我帮他来讨论一下要不要卖。他说并不是卖掉公司就拿钱再干别的。我问他,如果卖掉之后,你再继续做这个事情,环境是怎样的,机制是怎样的,你会用什么样的方式,你内心深处想要的是什么。

我们跟这些创业者之间的讨论,很多不是在董事会,大都是一些非正式的交流和沟通,随时都在发生。我们其实没有起决定性的作用,所有的决定都是他们做的,所以他们才当得起这些荣耀。我们不会觉得这公司做成了,是我们当年在里面起了力挽狂澜的作用。根本不是,但是在所有过程中,可能我对创业者内心深处怎么想一个问题,他的煎熬,有所了解,有时候提醒他们,能不能回到初心,把一些复杂的问题回归到最朴素的事情上。我就做一些这种事,让大家能够静下来。如果我们能起作用,就是这个作用。

不是所有的时候,我们都能跟创业者想在一块儿。所以我们一贯的原则是,如果能想到一块儿当然最好,如果想不到一块儿,我就听你的。如果我们非常不认同,我们也没有办法一定要拧过来。我觉得我们不是强势的投资人,我们无非是参与少一点。

每个投资人都有自己的风格,我们的风格也不是跟所有的创业者都能够匹配的。但我们守住一些基本的原则,我尊重创业者,契合度高的概率就比较大,所以我们跟大家的关系都处得比较愉快。

我会非常诚实,把我们对事情的观点讲出来;我尽可能站在公司和创业者的角度,把一些朴素性、根本性的问题挖掘出来,我们一起面对它。最终决定不是我做,得是你做。如果你愿意问我怎么做,我会告诉你如果我站在你的位置,我会怎么想。有时候在一些场景下,我们的意见真的不一致的时候,我们就少参与,因为我不认为我们全是对的,创业和投资永远都是少数派是对的,我们只是在少数里面再碰到有意见相左的,说不定他是对的。我们努力做到给创业者全勤的支持和帮助,但有时候做不到的,我也要对基金负责任。

做投资,我是干了一个我特别喜欢的事,这件事情已经成为我的生活方式,我在交朋友。我对每一个创业者发自内心地尊重他们,真诚地对待他们。我也不取悦他们,也不看低人家,无论从投资还是其它方面能帮就帮。

晨兴的价值观

VC 的意义在于推动社会进步,陈氏家族的价值观深入影响了刘芹。

关于投“好孩子”还是“坏孩子”,我们叫“守正出奇”。正是指价值观、战略、好的方法;奇是指创新的意识、巧劲,能聚焦、快速推进、懂得偷袭。

太乖的孩子做不好企业。只有奇没有正同样做不好。

跟陈氏家族在一起工作我收获很多,我们的价值观受到很深的影响。他们对财富有比较成熟的心态,所以能捐那么多钱,是因为他们认为做投资本来是帮助社会配置资源的一种方式,创新是为了提高社会效率的,通过创新赚的钱应该再回馈社会。钱的问题想清楚了,其它都变得简单。

他们对慈善这种事情,是真的有这个理念,不是为了所谓的名利。这对我影响很大。我一直觉得我做这个工作我自己蛮喜欢,而且有巨大的社会意义:财富是用来干什么的?是用来帮助这个社会,推动这个社会的进步的。我觉得VC 这个行业最大的意义是极大地认同了人的价值,把一个人的价值量化,而这个量化会使得你有很多资源做一些改变这个世界的事情。慈善和风险投资在这点上是通的,这就是为什么做投资这件事让你觉得很愉快——找到了一点儿自己存在的价值感,不是纯粹为了赚点儿钱那么简单。

我们投资有过非常多的失败。具体例子因为涉及他人,不方便讲。我一直认为失败是正常的,我今天做投资,和我十几年前刚入行时的成功率应该一样才对。为什么我现在一定要成功率高呢?没道理。我是这么告诫自己,让自己不要那么执着和焦虑。我们今天总结了很多观点,方法论,其实都是从失败里面来的。比如,要做大事,尽可能不做小事,小的事情你挺难长期发展;团队为什么人这么重要,因为只有人才真正解决问题,不能光看方向好,你就激动了。

现在这个行业里面有10% 的成功率已经OK 了,如果你有20%、30% 的成功率,就已经是超额完成任务了。我们的失败率早期很高,后来慢慢下来很多,但肯定还是会有失败。

做投资的人,大家都会在第四、五年的时候很迷茫,我也有挺困惑的一段时间。VC 这个行业,跟创业很像,不到最后一天都不知道自己行不行。

入行后慢慢也做了一两个不错的案子,但是没有见到最终的结果。跟创业者一样,你每天跟自己过去比比,也不错了,但市场真的认为你不错吗?你还没有得到认可,这个过程挺煎熬的。为什么我说创业者特别孤独,因为我体会过这个特别煎熬的过程。所以那时候我有点儿担心自己适不适合干投资,我花了这么多时间,我得到的是不是我认为正确的东西,怀疑自己有没有这个能力。

我能熬下来,是因为还有点儿信念在里面。投资这个行业非常强调人的能力,只要多看,多思考,我觉得这个行业一定会有reward(报酬)。当然还有一个原因可能是我年轻,我输得起。

当然需要有一些成绩之后,你对自己是不是行有了判断,就能够让自己放下。我现在觉得投资或者创业,死掉一点儿不丢人,成功是一种运气和你的努力结合的产物。一旦你慢慢学会接受失败,一旦学会放松,觉得这都没什么,只要你一直努力,哪怕真的不成功,不代表这些人很差,也不代表你的投资眼光一定怎么样,可以再来一次嘛。

还是那句话,人要对自己有不偏不倚的认知。我今天做投资跟我十几年前做投资,最核心的问题只有一个:你为什么做?因为你喜欢。我今天做,跟刚入行的人在命中率上是一样的,我如果输了也不丢人,我不背这个包袱。

刘芹 晨兴 15
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