今日资本徐新:电商做大要靠五件事,京东牛在有杀手的直觉!
徐新 徐新

今日资本徐新:电商做大要靠五件事,京东牛在有杀手的直觉!

“风投女王”徐新见证了京东快速成长为巨头的过程,这其中有着怎样的故事?京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发?6月24日,在由京东集团和中信出版集团联合主办的“《创京东》首发仪式”上,今日资本创始人兼总裁徐新讲解了投资京东的背景和逻辑,以及她给创业者的几点建议。

争做细分市场的No.1

品类的机会是非常重要的,在中国中产阶级迅速形成,收入方式的改变,带来了许多的品类机会,就看你能不能抓住。京东之所以牛,就牛在它有杀手的直觉,即创始人能看到别人看不到的东西。老刘(刘强东)最牛的就是他在战略的选择上做对了两件事:第一,迅速扩展品类,扩品类老刘是第一个做的;还有是京东是第一个建仓储配送物流的,这也是老刘先看到了。当时很多人都说,我们不做重资产的事情,但是老刘做了,很简单,就是基于消费者的需求,75%客户投诉来自于物流,所以老刘决定坚持做仓储物流,这要烧很多钱的,但这两件事情决定了京东的江湖地位。一开始我就不觉得京东只是中国的亚马逊,而是亚马逊+UPS,UPS是中国没有的。

我们一直研究行业的第一。把历史拉长,上世纪就有人跟踪了美国25个品类的NO.1,看看60年之后它们还在吗?还活的好吗?数据证明,25个NO.1中,有21个还是第一,剩下的四个是第二。一旦做到了品类第一,你的好日子就会很长了,门槛很高,护城河很深。但是先做比什么都重要。京东就是先做了仓储物流、扩品类。

还比如,我们当年还投了丁磊,当时五块钱一股第一轮,上市后经过了各种各样的困难,但是没有关系,因为丁磊做了别人没有想到的,他做了网络游戏。2000年互联网泡沫是最严重的时候,人们的恐惧心理占了上风,我们曾经开了五个小时董事会,大家都说要把公司卖掉,我不同意,我说,我们都在地狱了,在地狱的好处是不可能更坏,是正在通往天堂的路上。我那时候为什么坚持?就是因为丁磊有杀手的知觉,他也是能看到别人没有看到的东西,把做游戏坚持下来了。我们是五块钱一股时进去,30块钱了也没有卖,然后泡沫来了,一直掉到8毛钱,垃圾股了很长时间,但是因为丁磊先做了游戏,后来2003年游戏出来了,他被福布斯评为世界首富。他们都是跟别人不一样的,做的是与众不同的东西,有人说什么是与众不同?其实微创新也很好,乔布斯做手机的时候,诺基亚已经很大,乔布斯盯着自己的手发呆想着想着就想出了手写输入。

当机会来临的时候要舍命狂奔。我见老刘的时候是2006年的10月份,从10点谈到凌晨两点。他有两件事情打动了我,一是这个人很诚信,二是一分钱广告不打,每个月销售收入比上个月增长10%。这说明品类机会来了,不是人做出来了,是机会来了,这个时候你要舍命狂奔。老刘当时要两百万,我给他一千万,这是我们做得最正确的一个决策。有了钱他胆子就大,步伐就快了,这个时候你一定要舍命狂奔,跑得很快。那跑到什么时候才安全?以前我们一直觉得有了30%到40%的市场占有率,比第二名大两倍就可以了。但后来发现,对于互联网来说,这个数字是不对的。互联网杀伤力是非常强的,互联网进入的门槛是很低的,做大的门槛是很高的,必须做大,护城河才够深。所以你要迅速壮大,特别是平台类的企业,你的市场占有率要做到60%-70%。这时“七二一”的法则非常适用。就像贝索斯说的,互联网没有中型企业,要么做大、要么退出,这是非常残酷的行业。

在中国有一点很奇怪,刚才我们聊天说,是个人都是投资人,是个人都在创业,但是我觉得与硅谷最大的问题区别是,硅谷的投资人只要投不到第一名,就不投了。而中国不一样,只要有一个好的idea,很多人就一拥而上,从第一名到20名都能拿到钱。虽然后面的人不能打败你,但他们老是能分散市场,把战线拉得比较长。团购是最好的例子,当年是千团大战,最后剩下两家,美团和大众点评。电商拿了很多钱,最后活下来的有几家?真正比较牛的京东、阿里、唯品会还算可以,其他品牌类做得都很难的。所以,一定要舍命狂奔,如果你没有到那个地步,做到60%-70%的市场占有率你都不安全,因为存量很小,增量很大。当时我们投土豆,把所有行业全看完了,我觉得王微很牛,用户体验也好,但没想到来了个执行力超强的古永锵。是踩油门还是踩刹车?当时我们犹豫了下,他就踩油门上去了,土豆变成第二名了,跟第一名合并了,然后又来了个爱奇艺。

所以当你创业的时候,有一个法则叫“一招鲜吃遍天”,你不用去管别的,你只做到细分领域最好就行了。京东什么最牛?送货快。什么事情做好?3C。像唯品会就是名品打折,把这个事情做到极致。

选择比努力更重要

关于电商的定位,我们一直在看各种各样的生意模式,在品类上其实电商跟线下卖是一样的,所有消费者买东西都是先选品类再选品牌。买生鲜到大润发、永辉、沃尔玛,买家电3C过去到国美,现在变成京东,买家居到宜家。关于生意的本质,其实贝索斯在1997年的年报里讲的很清楚,零售的实质无非就是产品极大丰富、价格实惠、消费体验好。

作为创业公司怎么切入电商市场?我们看过平台,平台是个大平台概念,要烧好多钱,需要海量用户,平台可以百花齐放。我们投的三只松鼠,今年可能会做到25亿,这就是品牌,这个品牌可以产生好多个品牌成长起来,竞争没有那么强,你只要把自己供应量、品牌、用户做好就行了。

再一个问题,做自营还是做商城?我们觉得自营跟商城相比,标准化的东西做自营比较好,做长尾的东西要做商城。

是做特卖还是常态的销售?特卖是有杀伤力的利器,调动用户对商品的饥饿感,但特卖的问题是,它是限时限量的,你问别人为什么没买呢?他说没有我想要的东西。商城则好像是一个靶子,又大又圆,每一次用户的review都是一个积累,SKU做得很深。如果做特卖,今天拿上一堆,明天又拿上一堆,折腾来折腾去,靶子小很多。虽然靶子是小很多,但是今天换明天换,感觉也是一个补充。线下店真正特卖的机会只占零售量的20%,人气也会小一点。

做细分品类还是全品类?这是我们特别喜欢研究的东西。哪些东西可以做细分,哪些可以做全品类?一个是看频次,一个是订单经济模型,另外一个是看用户留存率。比如卖鞋的电商,服务好得不得了,文化也非常好,美国人一年买三次,中国人一年买两次,说明还是频次不够。另外订单经济模型,我也看了各种品类,其中药这个市场很大,中国迅速进入老龄化了,卖药不是挺好的吗,为什么药做不起来?很简单,除了频次不够,还有一个问题就是要吃药的人马上要拿到,你还让他等一两天他等不及。还有就是,我今天搞特卖,价格包邮,他也不会买上三百块,还是买四五十块钱的药,仓储物流成本都付不了。
用户留存率真的很重要,要不断获取用户,用户留存率做不到30%左右是不行的。

这里要讲一下O2O,最大的O2O品类生鲜是很难做电商的,它的经济模型是不赚钱的,最好是靠小店,但小店我们觉得像扶不起的刘阿斗,他们帮你送货,体验也不太好,生意好的不愿意送,生意不好的有点懒,最后弄来弄去恨不得自己建。但中国还有可能自建,中国跟美国不一样,美国人口很分散,中国人口密度非常大,中国电商比美国牛的原因很简单,因为国内85后、90后都是重度互联网用户,天生就是宅男、宅女,独生子女多,从小没有人跟他玩,爸爸妈妈赚钱,他抱着QQ,每天使用三到五个小时,这帮互联网用户他们的厉害之处就是什么东西都喜欢在网上买。以前我们买水果在家里,现在不同了,为什么?这帮人吃水果变成在办公室吃了,上午下一个单第二天送到很开心。这些用户的生活方式为我们带来了O2O的可能性。还有我们的人口居住非常密集,根据中国的统计,中国电商80%以上36个小时可以到货,而且订单成本比美国要低。美国Instacart送一单货五美金,我们客单价才5美金,怎么去付这个运费呢?今天吃水果,明天吃零食,有可能是做中转站做出来的。最后拼的是什么?拼的是频次、运力,以后的运力一定是社会化的,不可能做外卖的比送货的多,所以运力很重要,频次很重要。最后用户基数特别大的平台,会吞噬O2O的平台。

我们最后达到的状态会是什么样子?你看电商投了多少钱,最后平台也就两家,京东跟阿里。团购最后也只有两家。分类信息我们投了赶集,58同城追赶得非常接近了,最后也合并了。互联网说到最后就是二元法则,如果你做平台就是这个结局。

战略第一要素:把价格定对

下面我想讲一下战略,最关键就是把价格定对。京东打价格战,成长速度突然从200%一下降到70%。为什么?因为有家叫新蛋的公司,京东卖什么东西他们都便宜7%,可我们的毛利还不到7%,岂不是要亏死了?但是他涨的很快,消费者是没有忠诚度的。后来我就跟老刘商量如果我们不还击,他尝到甜头,势必长大,长大你还得打他,所以要把他扼杀在摇篮之中,他打价格战你也打,他尝不到甜头就停了。反正我觉得价格战是硬道理,只有冲上去。

另外还有一点就是要降低新用户的尝试成本,我们当时特别羡慕当当,他们有100万用户,我们是20万。他的客单价是80元,我们是800元。800元的用户决策就比较难了。所以老刘决定卖书是非常英明的,当客单从800降到80的时候,用户很快就决策了,送货这么快,相当满意,马上买第二个东西。大家看最近的分享经济,这个哪能说得这么清楚?最好的办法是“贴”,这边贴用户那边贴商家,很简单粗暴但是很管用。补贴停下来的时候,60%-80%的客户就没了,但有20%的客户留下来,那就是忠实用户。补贴是一个挺管用的方法,虽然简单粗暴,最后拼谁的钱多。

还有,产品要打组合拳,大家都说沃尔玛便宜,天天低价,其实毛利并不低,因为打的是组合拳。现在这招不灵了,因为高毛利的都被互联网拿走了,年轻人不做饭不去沃尔玛买生鲜了,去的全是老头老太太。

创始人的时间花在哪?

我们常常是20%的时间干了80%有效的事情,大部分时间浪费了。那么最关键是做什么?互联网抓产品很关键,产品一直是互联网的灵魂。腾讯这个公司持续这么牛,产品绝对是做到极致。马化腾本身就是首席体验官,每天上网七八个小时。有一个例子,他们当时做了一个free email,小马哥亲自提了120个细节建议。而且它的管理是非常扁平的,产品经理和小马哥之间只隔了一个事业部的头儿。产品是公司的命运,老板一定要亲自管产品。

我记得当初京东很多产品的细节都是老刘在管。我问他,你发货时间里,客户会不会很担心,尤其是客单这么贵?他说没关系,我已经找到解决办法了。那就是下单了,发条感短信,感谢消费者下单;仓库出货,再发一次。一共三到四次,对用户很贴心,也是广告效果,这都是老刘自己想到的。

三只松鼠老板只看两件事,一个是用户评价,一个是销量排名。擅长产品和擅长销售的人放在我面前,问我选哪一个,我一定会选产品级的人,销售可以雇人来做,而产品的理念和洞察是创始人要有的,这是天赋。

组织架构要改变

下面讲一下组织架构。有时候觉得京东挺牛的,从50个员工做到了7万员工,大家还都跟打鸡血一样。怎么保持大公司的激情呢?首先要相当扁平,汇报不要超过两层。公司还是要以用户为导向,用户说了算。

80、90后员工不好管,光给钱不管用,而是要给机会让他们绽放。另一方面则是要做到拿下“小白兔”。我特别爱跟我们企业家说的就是,要把员工按两条线分几大类,一条线是价值观,一条线是业绩,价值观、业绩都好的人叫他明星,给他很多钱、很多提成,让他给你做事;业绩不好的要干掉;业绩很好,贡献率达到20%-30%,但他吃回扣拉帮结派,这种人要高调地干掉。华为和联想每年都有一些吃回扣的员工进监狱的,这是杀鸡给猴看。而大部分老板头痛的是他不晓得怎么解决“小白兔”问题,这类员工他们人很好,就是没有业绩,用乔布斯的话说是zero impact,小白兔一般大家都不动他,等小白兔变成大白兔,他招来的人也都是小白兔,而且他是短板,把你的时间耗掉了。大部分人是跟风型的,他看到明星有提升就会努力变成明星,看到的是小白兔就会跟着变成小白兔,这时候需要把他换岗,让别人来尝试。去年我最大的收获就是看到,凡是敢于拿下小白兔的企业家,成长都很好,凡是有很多小白兔的公司,它们的成长遇到瓶颈了,表现很明显。


版权声明:本文述者徐新,整理娄月,文章仅代表述者独立观点,不代表i黑马观点与立场,i黑马版权所有,如需转载请联系zzyyanan授权。未经授权,转载必究。

电商 京东 徐新
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布