“风投女王”徐新见证了京东快速成长为巨头的过程，这其中有着怎样的故事？京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发？6月24日，在由京东集团和中信出版集团联合主办的“《创京东》首发仪式”上，今日资本创始人兼总裁徐新讲解了投资京东的背景和逻辑，以及她给创业者的几点建议。
争做细分市场的No.1
品类的机会是非常重要的，在中国中产阶级迅速形成，收入方式的改变，带来了许多的品类机会，就看你能不能抓住。京东之所以牛，就牛在它有杀手的直觉，即创始人能看到别人看不到的东西。老刘（刘强东）最牛的就是他在战略的选择上做对了两件事：第一，迅速扩展品类，扩品类老刘是第一个做的；还有是京东是第一个建仓储配送物流的，这也是老刘先看到了。当时很多人都说，我们不做重资产的事情，但是老刘做了，很简单，就是基于消费者的需求，75%客户投诉来自于物流，所以老刘决定坚持做仓储物流，这要烧很多钱的，但这两件事情决定了京东的江湖地位。一开始我就不觉得京东只是中国的亚马逊，而是亚马逊+UPS，UPS是中国没有的。
我们一直研究行业的第一。把历史拉长，上世纪就有人跟踪了美国25个品类的NO.1，看看60年之后它们还在吗？还活的好吗？数据证明，25个NO.1中，有21个还是第一，剩下的四个是第二。一旦做到了品类第一，你的好日子就会很长了，门槛很高，护城河很深。但是先做比什么都重要。京东就是先做了仓储物流、扩品类。
还比如，我们当年还投了丁磊，当时五块钱一股第一轮，上市后经过了各种各样的困难，但是没有关系，因为丁磊做了别人没有想到的，他做了网络游戏。2000年互联网泡沫是最严重的时候，人们的恐惧心理占了上风，我们曾经开了五个小时董事会，大家都说要把公司卖掉，我不同意，我说，我们都在地狱了，在地狱的好处是不可能更坏，是正在通往天堂的路上。我那时候为什么坚持？就是因为丁磊有杀手的知觉，他也是能看到别人没有看到的东西，把做游戏坚持下来了。我们是五块钱一股时进去，30块钱了也没有卖，然后泡沫来了，一直掉到8毛钱，垃圾股了很长时间，但是因为丁磊先做了游戏，后来2003年游戏出来了，他被福布斯评为世界首富。他们都是跟别人不一样的，做的是与众不同的东西，有人说什么是与众不同？其实微创新也很好，乔布斯做手机的时候，诺基亚已经很大，乔布斯盯着自己的手发呆想着想着就想出了手写输入。
当机会来临的时候要舍命狂奔。我见老刘的时候是2006年的10月份，从10点谈到凌晨两点。他有两件事情打动了我，一是这个人很诚信，二是一分钱广告不打，每个月销售收入比上个月增长10%。这说明品类机会来了，不是人做出来了，是机会来了，这个时候你要舍命狂奔。老刘当时要两百万，我给他一千万，这是我们做得最正确的一个决策。有了钱他胆子就大，步伐就快了，这个时候你一定要舍命狂奔，跑得很快。那跑到什么时候才安全？以前我们一直觉得有了30%到40%的市场占有率，比第二名大两倍就可以了。但后来发现，对于互联网来说，这个数字是不对的。互联网杀伤力是非常强的，互联网进入的门槛是很低的，做大的门槛是很高的，必须做大，护城河才够深。所以你要迅速壮大，特别是平台类的企业，你的市场占有率要做到60%-70%。这时“七二一”的法则非常适用。就像贝索斯说的，互联网没有中型企业，要么做大、要么退出，这是非常残酷的行业。
在中国有一点很奇怪，刚才我们聊天说，是个人都是投资人，是个人都在创业，但是我觉得与硅谷最大的问题区别是，硅谷的投资人只要投不到第一名，就不投了。而中国不一样，只要有一个好的idea，很多人就一拥而上，从第一名到20名都能拿到钱。虽然后面的人不能打败你，但他们老是能分散市场，把战线拉得比较长。团购是最好的例子，当年是千团大战，最后剩下两家，美团和大众点评。电商拿了很多钱，最后活下来的有几家？真正比较牛的京东、阿里、唯品会还算可以，其他品牌类做得都很难的。所以，一定要舍命狂奔，如果你没有到那个地步，做到60%-70%的市场占有率你都不安全，因为存量很小，增量很大。当时我们投土豆，把所有行业全看完了，我觉得王微很牛，用户体验也好，但没想到来了个执行力超强的古永锵。是踩油门还是踩刹车？当时我们犹豫了下，他就踩油门上去了，土豆变成第二名了，跟第一名合并了，然后又来了个爱奇艺。
所以当你创业的时候，有一个法则叫“一招鲜吃遍天”，你不用去管别的，你只做到细分领域最好就行了。京东什么最牛？送货快。什么事情做好？3C。像唯品会就是名品打折，把这个事情做到极致。
选择比努力更重要
关于电商的定位，我们一直在看各种各样的生意模式，在品类上其实电商跟线下卖是一样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌。买生鲜到大润发、永辉、沃尔玛，买家电3C过去到国美，现在变成京东，买家居到宜家。关于生意的本质，其实贝索斯在1997年的年报里讲的很清楚，零售的实质无非就是产品极大丰富、价格实惠、消费体验好。
作为创业公司怎么切入电商市场？我们看过平台，平台是个大平台概念，要烧好多钱，需要海量用户，平台可以百花齐放。我们投的三只松鼠，今年可能会做到25亿，这就是品牌，这个品牌可以产生好多个品牌成长起来，竞争没有那么强，你只要把自己供应量、品牌、用户做好就行了。
再一个问题，做自营还是做商城？我们觉得自营跟商城相比，标准化的东西做自营比较好，做长尾的东西要做商城。
是做特卖还是常态的销售？特卖是有杀伤力的利器，调动用户对商品的饥饿感，但特卖的问题是，它是限时限量的，你问别人为什么没买呢？他说没有我想要的东西。商城则好像是一个靶子，又大又圆，每一次用户的review都是一个积累，SKU做得很深。如果做特卖，今天拿上一堆，明天又拿上一堆，折腾来折腾去，靶子小很多。虽然靶子是小很多，但是今天换明天换，感觉也是一个补充。线下店真正特卖的机会只占零售量的20%，人气也会小一点。
做细分品类还是全品类？这是我们特别喜欢研究的东西。哪些东西可以做细分，哪些可以做全品类？一个是看频次，一个是订单经济模型，另外一个是看用户留存率。比如卖鞋的电商，服务好得不得了，文化也非常好，美国人一年买三次，中国人一年买两次，说明还是频次不够。另外订单经济模型，我也看了各种品类，其中药这个市场很大，中国迅速进入老龄化了，卖药不是挺好的吗，为什么药做不起来？很简单，除了频次不够，还有一个问题就是要吃药的人马上要拿到，你还让他等一两天他等不及。还有就是，我今天搞特卖，价格包邮，他也不会买上三百块，还是买四五十块钱的药，仓储物流成本都付不了。
用户留存率真的很重要，要不断获取用户，用户留存率做不到30%左右是不行的。
这里要讲一下O2O，最大的O2O品类生鲜是很难做电商的，它的经济模型是不赚钱的，最好是靠小店，但小店我们觉得像扶不起的刘阿斗，他们帮你送货，体验也不太好，生意好的不愿意送，生意不好的有点懒，最后弄来弄去恨不得自己建。但中国还有可能自建，中国跟美国不一样，美国人口很分散，中国人口密度非常大，中国电商比美国牛的原因很简单，因为国内85后、90后都是重度互联网用户，天生就是宅男、宅女，独生子女多，从小没有人跟他玩，爸爸妈妈赚钱，他抱着QQ，每天使用三到五个小时，这帮互联网用户他们的厉害之处就是什么东西都喜欢在网上买。以前我们买水果在家里，现在不同了，为什么？这帮人吃水果变成在办公室吃了，上午下一个单第二天送到很开心。这些用户的生活方式为我们带来了O2O的可能性。还有我们的人口居住非常密集，根据中国的统计，中国电商80%以上36个小时可以到货，而且订单成本比美国要低。美国Instacart送一单货五美金，我们客单价才5美金，怎么去付这个运费呢？今天吃水果，明天吃零食，有可能是做中转站做出来的。最后拼的是什么？拼的是频次、运力，以后的运力一定是社会化的，不可能做外卖的比送货的多，所以运力很重要，频次很重要。最后用户基数特别大的平台，会吞噬O2O的平台。
我们最后达到的状态会是什么样子？你看电商投了多少钱，最后平台也就两家，京东跟阿里。团购最后也只有两家。分类信息我们投了赶集，58同城追赶得非常接近了，最后也合并了。互联网说到最后就是二元法则，如果你做平台就是这个结局。
战略第一要素：把价格定对
下面我想讲一下战略，最关键就是把价格定对。京东打价格战，成长速度突然从200%一下降到70%。为什么？因为有家叫新蛋的公司，京东卖什么东西他们都便宜7%，可我们的毛利还不到7%，岂不是要亏死了？但是他涨的很快，消费者是没有忠诚度的。后来我就跟老刘商量如果我们不还击，他尝到甜头，势必长大，长大你还得打他，所以要把他扼杀在摇篮之中，他打价格战你也打，他尝不到甜头就停了。反正我觉得价格战是硬道理，只有冲上去。
另外还有一点就是要降低新用户的尝试成本，我们当时特别羡慕当当，他们有100万用户，我们是20万。他的客单价是80元，我们是800元。800元的用户决策就比较难了。所以老刘决定卖书是非常英明的，当客单从800降到80的时候，用户很快就决策了，送货这么快，相当满意，马上买第二个东西。大家看最近的分享经济，这个哪能说得这么清楚？最好的办法是“贴”，这边贴用户那边贴商家，很简单粗暴但是很管用。补贴停下来的时候，60%-80%的客户就没了，但有20%的客户留下来，那就是忠实用户。补贴是一个挺管用的方法，虽然简单粗暴，最后拼谁的钱多。
还有，产品要打组合拳，大家都说沃尔玛便宜，天天低价，其实毛利并不低，因为打的是组合拳。现在这招不灵了，因为高毛利的都被互联网拿走了，年轻人不做饭不去沃尔玛买生鲜了，去的全是老头老太太。
创始人的时间花在哪？
我们常常是20%的时间干了80%有效的事情，大部分时间浪费了。那么最关键是做什么？互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。腾讯这个公司持续这么牛，产品绝对是做到极致。马化腾本身就是首席体验官，每天上网七八个小时。有一个例子，他们当时做了一个free email，小马哥亲自提了120个细节建议。而且它的管理是非常扁平的，产品经理和小马哥之间只隔了一个事业部的头儿。产品是公司的命运，老板一定要亲自管产品。
我记得当初京东很多产品的细节都是老刘在管。我问他，你发货时间里，客户会不会很担心，尤其是客单这么贵？他说没关系，我已经找到解决办法了。那就是下单了，发条感短信，感谢消费者下单；仓库出货，再发一次。一共三到四次，对用户很贴心，也是广告效果，这都是老刘自己想到的。
三只松鼠老板只看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名。擅长产品和擅长销售的人放在我面前，问我选哪一个，我一定会选产品级的人，销售可以雇人来做，而产品的理念和洞察是创始人要有的，这是天赋。
组织架构要改变
下面讲一下组织架构。有时候觉得京东挺牛的，从50个员工做到了7万员工，大家还都跟打鸡血一样。怎么保持大公司的激情呢？首先要相当扁平，汇报不要超过两层。公司还是要以用户为导向，用户说了算。
80、90后员工不好管，光给钱不管用，而是要给机会让他们绽放。另一方面则是要做到拿下“小白兔”。我特别爱跟我们企业家说的就是，要把员工按两条线分几大类，一条线是价值观，一条线是业绩，价值观、业绩都好的人叫他明星，给他很多钱、很多提成，让他给你做事；业绩不好的要干掉；业绩很好，贡献率达到20%-30%，但他吃回扣拉帮结派，这种人要高调地干掉。华为和联想每年都有一些吃回扣的员工进监狱的，这是杀鸡给猴看。而大部分老板头痛的是他不晓得怎么解决“小白兔”问题，这类员工他们人很好，就是没有业绩，用乔布斯的话说是zero impact，小白兔一般大家都不动他，等小白兔变成大白兔，他招来的人也都是小白兔，而且他是短板，把你的时间耗掉了。大部分人是跟风型的，他看到明星有提升就会努力变成明星，看到的是小白兔就会跟着变成小白兔，这时候需要把他换岗，让别人来尝试。去年我最大的收获就是看到，凡是敢于拿下小白兔的企业家，成长都很好，凡是有很多小白兔的公司，它们的成长遇到瓶颈了，表现很明显。
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