他创造了语音科技的一颗新星，你可能没听过思必驰这个名字，可它却无处不在。
创业初体验 得失参半
我第一次创业，是在2000年，正是互联网大潮来临的时候，当时涌现了一批门户网站及电商网站。电商有8848，它当时的地位有点像现在的阿里巴巴。我觉得这是一个机会，想做一个面向校园的垂直电商。为什么选择校园呢？有几个考虑。第一个，8848在当时已经是很大的电商平台，存在说明电商模式是走得通的，而我的能力不可能去颠覆，只能在垂直方向上找机会。
第二个，98、99年之前，校园的商务是封闭的，很多商店、商业的运作更多是学校自己管理的，很多社会化的资源资本进不了大学校园。可98年、99年左右大学改革，社会力量可以参与一些校园的商业运作，所以那时候的校园孕育着机会。
第三个，大学生是有接受新事物的超前意识和习惯的。而且，仅限于校园的配送距离短，难度比较低。
因此我就做了一个类似淘宝的网上平台，配送一些日常的收音机、小电器，日常用品，二手交易以及外卖等，还能订机票，电影票等，当时也拿到了投资，可很快倒闭了。
我之后分析其中的原因，主要是这么一些：
第一个，从大环境看，当时遇到经济危机，很多国内比较大的网站都相继倒闭了。马云做淘宝是这一波之后2002的样子。这说明网购相对还是超前的，大家的消费习惯、购物习惯还没有发生根本的改变。用户的尝试率很低，我们的培养成本就相对高，因此需要大把大把烧钱才挺得过去。
第二个呢，当时的网络环境不是特别好，基础建设没做好，后续的状态肯定很难。
第三个就是信用机制。现在我买了你的东西，假设我认为你在骗我，我可以投诉，可以不给钱，因为钱暂时存在支付宝这个地方。支付宝真是个伟大的发明，可当时没有，就滋生出来特别多管理上的麻烦。
第四个，客单价太低，毛利率太低，尝鲜频次少，退货率高，再加上配送成本，很容易就做不起来倒闭了。
当然，更为关键的一个问题是我个人对创业没有很深的认识，包括对企业的驾驭能力，方向的判断等欠缺得太多。如果换作现在，可能我会把其他业务都切掉，只攻一块，慢慢培育，或者用一块业务养另一块。
那是我第一次创业，很短，大概一年。
再出发，这一次，去剑桥
此后我做过职业经理人，做过老师，可一直有颗不甘寂寞的心在跳动。为了让自己站得高去寻找一些东西，我来到了剑桥，只为了再一次出发。
在剑桥，我属于商学院。剑桥的体系是这样的，你学习的专业学院和你生活的学院不一样的，在生活学院，它会把不同专业的学生融合在一起，这样的跨学术跨领域交流很有利于研究的创新。在这里，我认识了我特别重要的合作伙伴俞凯，他是工程系学做语音识别的。在那边我们就经常碰，想着语音科技可以应用在什么领域。
当时有几个大背景，中国经济已经崛起，从产品到技术都在快速地全球化。那时候，孔子学院正在满世界开花，老外都想学汉语。可是有一个问题，国外缺少汉语老师，尤其是发达国家，拿到签证是很难的，而且即便拿到，真正符合要求的汉语教师也是很少的。
我们看到了这个趋势，就想说，能不能开发一套语音技术，既可以评价老外的汉语发音准不准，又可以跟老外进行简单的交流。
接着我们就动手逐次开发了三个项目。第一个面向汉语教育软件公司，为他们提供语音开发技术。第二是面向学校，做一全套的语音系统，辅助老师的教学。第三是搭建网站，让老外直接可以通过平台学习汉语。
这些项目看似那么有前景，可后来都失败了，为什么呢？这市场看似繁花似锦，其实是一片海市蜃楼。
原本以为，中国崛起，全世界都要跟中国做生意，世界人民都得学习汉语，市场大得辽阔无边。可最后我发现，这都是假象。作为初创公司，很重要的一个问题必须搞清楚，市场大，可给你的市场到底有多大呢？你一点点切，你会发现市场其实很小。
比如说做教学系统这一块，卖给大中学这块，我们要切的话全球多少大中小学，是有汉语教学的，这一切切了一大批。再往下切，多少个大学支持信息化，有信息化系统，没有话是不会采购这套语音系统的。它即使缺老师也没有想要用信息化的东西。
那么在具备信息化系统的大学中，又有多少是愿意单独采购这个汉语系统的？在很多大学，汉语可能是第三、第四外语，如果想让汉语采用这个系统，学校会要求其他的系统如西班牙语、法语等也得做好，那可了不得了。
再往下，你的资源渠道能到达多少呢，这又切掉一块。本来这么大的市场，现在这么小，所以我觉得一个创始公司，不能光看市场有多大，一定看属于自己的市场，这才是根本。
其次，我们认识到，一个创业公司，如果市场后期能快速爆发，早期进入时可以建立品牌知名度的，可如果不是快速爆发的市场，进去就会有问题，流程长，整合资源多，后期是走不下去的。
还有一个，我们面对的是国外市场，可我们是按自身的学习习惯和方式来开发的，我们了解汉语，但是不了解用户，所以，系统的开发也并不适合。
当然，推广成本高也是一个重要因素。雇一个老外赶上国内四五个人了，对于创业公司来说，费用极高。所以在2007年的时候，我们把业务卖掉了，回国做英语教育。
杀回中国，这一次是王牌战队
有了国外做汉语教育的经验，回国做英语就驾轻就熟了。
市场不用说了，那么大的蛋糕就摆在那里。第二个，我们都学过英语口语，知道痛点在哪里，产品如何设计。第三个，我们知道客户在哪里，知道怎么找到这个客户，知道整个链条去串起来。第四个，人力资源成本非常低，推进速度非常快。
所以一切都是利好，这个时候做产品，一切都很顺，一直做到2012年，国内有一半的语音教学软件是由我们来做的。
一个天使一个魔鬼，谁走谁留
2011年底，我们看到一个更大的生态，就是移动端的语音交互，我认为未来的每个智能硬件垂直领域，都有一个手机的生态，那好了，在这个领域上，应该现在就抓住这个机会搏一把。
这样，我们成立了两个事业部，一个教育业务，一个移动互联网的业务，资源逐步向移动互联网事业部倾斜。
可是这两个事业部真是完全不一样。
第一个底层的技术不一样，一个是语音评测技术，就是评价你的口语发音准不准，而另一个是语音识别人机交互。
再一个业务形态和产品不一样，而这个不同又直接影响到人的基因的不同。语音教育是2b，人习惯了后接受标准的流程化、周期化、系统化，而移动交互很轻很快，允许接受变革和挑战，这是两个不同的文化体系。
基于这些不同，两个业务就经常打架，一边是敢于突破冒险创新，一边是标准流程套路，资源分配的问题上也老打，完全不能融合，就像一个天使一个魔鬼。可创业公司得往前冲啊，不能僵住。这样，公司又走到了新的路口，两个都是孩子，谁走谁留。
至今想起来，我都仍然心有余悸，这是我面临的超级挑战。
当时，教育事业的收入翻着倍地增长，而移动端大量投入研发，产品也没有成形，更多是由教育来补贴移动。把增长迅猛的教育业务砍掉，让它独自发展，我真的很心疼。
现在想起来，当时的挑战不亚于现在联想，整个业务往移动上整。我觉得我特理解现在杨元庆他做的事情，就是不改革必死，改革的话有可能会死，有可能会活，你改不改？真的是这样。两个孩子都存在，资源有限，人员的能力有限，驾驭两个不同的业务，不同的商业模式，不同的文化生态，不同的基因，你怎么看？也不敢说潜力大，我觉得说移动互联是大的生态，教育如果变革一样潜力很大，两个生态如果在一起的话，一个天使一个魔鬼在打仗一样，你允许长期打下去的话，一定是煎熬的，一定会耗死，你至少要么留下天使，要么留下魔鬼，或者把两个都独立起来。
从屁股决定脑袋到脑袋决定屁股
我们以前没做过互联网，而现在把这个重头压在了互联网，形态上独立了还不够，得让互联网洗心革面，包括我自己，还有创始团队、包括管理，都得彻头彻尾地改变思路。是屁股决定脑袋，还是脑袋决定屁股，必须搞清楚。
好在最后是成功了。想起来，当时花了半年来做这个事真是像换血一样，整个团队得到新生。
那时，我带着团队在半年里跑了七八十家移动互联网的合作伙伴，一方面是深度对接，一方面就是带着团队学习，让他们了解到底互联网公司是什么样的特点，产品的研发模式，开发模式是什么样的？他们的运营模式是什么样的？到底他们需要我们提供什么样的服务？他们的用户怎么反馈这件事情，这一点是非常管用的。
原来我们做2B教育的时候，由于链条很长，用户通过渠道反映给客户，而客户只由我们销售人员接触，销售人员后面有售前，产品人员、开发人员、研究人员，研究人员是听不到炮声的，这样他就不痛了。所以要整个组织扁平化，所有人必须听到炮声，这样就形成了公司新的管理套路。
解决了组织结构的问题，下一个问题就是到底怎么切，切哪一块，这里我们也有自己的思考。
放弃手机，直攻智能生态
手机是现在应用的最多的智能硬件，那我们要不要切入呢？
你看，手机端有触摸这个图形交互界面，它是一个核心的交互手段，非常便捷，非常高效，而语音只是一个痒点需求，如果仅仅是简单的语音识别，语音理解，却做不到极致的语音对话，就是累赘。siri发布以来，陆续出现了二三百款助手，后来都没落了，为什么？是因为它们成不了核心交互元素。
要是切分一块，比如只做订机票搜素，没有后端强大的内容资源，那携程自己做语音搜索就能干死你。举个例子就是，你是学外语专业的，你要翻译矿石方面，你干不过学矿石专业又懂外语的人。所以手机端的人机交互如果做不到极致，就撬动不了用户。
那么我们就转换思路，手机不行，那就专攻其他智能硬件，因为手机上是痒点的语音交互在其他智能硬件上却是刚需。
第一个，很多智能硬件上会是无屏或者窄屏，这样触摸式交互就不适用了，比如，手环、音响、灯泡。电视你别看有屏，距离远也不适合触摸，车载很多就无屏，语音交互就更容易切入。
第二个对很多移动智能产品来说，或者操控根本空不出手来的产品，语音交互绝对是核心的，甚至是刚需，是痛点，用也得用，不用也得用。
基于这样的分析，我们开始正式踏足智能硬件领域。就目前来看，这次时机抓得很准。怎么讲？
我觉得现在从智能的角度来看，还是早期。很多智能硬件只是接入手机APP而已，算不上真正的交互。我们说五年一个发展，现在是早期的中后期，正是市场的最活跃的时候。
智能硬件在我看来大致分为这么几个阶段：
第一个阶段，加入智能运算，性能更好了，操控更方便了。
第二个阶段就是控制和查询，加入一些简单的手势、语音及图像识别等。第三个阶段是真正把对话加进去，人和机器在一个场景，或者在一个领域里面，可以实现获取一些服务，获取一些信息。
到第三个阶段的时候，才是开始走向智能化，为什么？生态才起来。你看手机的演变，早期的智能手机，ipad，在90年代末已经出现了，但是得用一个笔，没普及起来，它的交互非常傻，那时候你用不了后端的一些APP服务，生态也起不来，我推断智能硬件在这个阶段真正生态起来一定是基于流畅的对话交互。
第四个阶段就是生态真正起来了，每一个智能设备，每一个垂直领域，都像手机一样，有个生态，有个应用市场，开发者围绕他走向标准化。
既然人机对话在整个智能硬件领域有如此划时代的意义，那么好，我们就将自己的产品定位在人机对话，做到业界的唯一。这可不是简单的对话，而是机器可以像人一样，它会懂得问为什么，能允许你打断，能根据上下文进行理解，真正帮助用户完成任务，而不是简单的操控和查询。
确定了这个核心战略后，我们具体的打法就分为两个部分，面对大中型开发者，他们需要复杂的总体方案，那么我们就专注为他们提供整套的全程的技术方案。而对于小的开发者，他们可以在我们平台上使用一个一个小的SDK开发包，一键集成到app中，几分钟就生成了。而这些SDK开发包有收费的，也有免费的。
目前使用我们平台收费SDK的商家有差不多几百家的量，全套的解决方案目前已服务大概有上百大中型企业。
打法固定下来后，又有侧重的问题。目前智能硬件大致分为车载、家居、穿戴、机器人和玩具这几类，如何权衡目前的重心呢？
车载和家居有可能更多一些，机器人刚刚开始，穿戴也相对来说靠后一些。
因为车载和家居更适合云的调动，有稳定的wifi环境，可是像穿戴，市场热度刚起来，手表还好，但眼镜在国外的销量不大，在中国根本还没怎么开始，当然未来销量会上升。手环虽然出货量多一些，但相对来说不太需要语音。所以，目前重心还是在家居和车载上，他们的出货量都是千万级的。
语音未来的想象力
其实做语音未来是非常有想象力的，我们往后端做，可以对大量的语音进行分析，进而对用户行为进行数据挖掘。
当然，这块现在还没有这么大的数据量，现在用到语音还没有那么多，可一块业务在未来一定会做。为什么？因为当你的交互做到极致以后，用户体验就能到极致，那他一定愿意用这个东西去享受一些别服务，那我们通过对语音的分析，就能较好地掌握用户的行为习惯，进而提供更有价值的东西。
除了数据挖掘，还可以做搜素引擎。未来时万物互联的世界，那搜索怎么做？那第一个，必须搞清楚搜索的目的是什么？
我想未来的人机交互，智能硬件更多是帮用户完成任务，成为贴身秘书，这跟pc端很不一样。比如，在pc的百度上查详细信息，但是在智能硬件上你要完成的就是根据需求订个酒店，订个餐。再比如，暴风可以基于地理位置搜索周围人在看什么电影，智能耳机可以搜索我昨天听的什么歌，这些事百度做不到的。
总的来说，百度可以满足通用的查询需求，而智能硬件将满足某个场景下的任务需求。那需求不同，交互不同，搜索形态也必然是全新的。
未来的生态会相当丰富，不会一家独大，每个人都有自己的位置，获取自己的利益，贡献自己的价值，就像一片草原，有狼、狮子、鹿、老鼠、兔子、草、树，有一些细菌寄生虫，而我们也将在生态中做好自己的一环。
后记：从2000年开始，他的每一次创业都有着对时代的敏锐观察，他像一个智者，走在时代的前沿，从互联网崛起，中国全球化，再到移动互联网，物联网，每一次，他都在身处其中。剑桥的再次出发，让他邂逅了最重要的合伙人。早期的失败，锻造了他在商业判断的火眼金睛，也让他完成了完美蜕变，浴火重生，而这一切在他的娓娓道来中却平时温润，褪去的是冲动、急切和青涩，而沉淀的是更深远的思考，更睿智的决策和更理性的判断。
他创造了语音科技的一颗新星，你可能没听过思必驰这个名字，可它却无处不在。
在与高始兴先生的对话中，很惊讶于他强大的逻辑思维，每一个小问题都能一、二、三透彻剖析，他的每一步打法也经过严密推理。而当他告诉我，为了拥抱未来，两块业务二选一，忍痛地舍弃具有强大盈利能力的业务时，我看到了一个企业家的魄力，这个魄力足以震撼人心。
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