在中日两个豆制品消费大国都出现传统业态萎缩的情况下，麦豆夫团队究竟如何再造国民豆腐？他们能够成为一个传统转型的标杆案例吗？
一、最初打算找徐小平先生谈谈想法
“你们就算做到100万用户，都毫无任何意义。”
7月16日，一位投资人在一家咖啡馆，傲慢的对麦豆夫团队说。这种质疑和责难，对这个做豆制品的团队，已不是第一次。
客户的好评与此鲜明对比。
自去年10月以来，经过长达半年的产品开发，6月首发市场，麦豆夫就将产品送入了中央别墅区。在这个中国消费力非常强，品质要求非常苛刻的人群那里，他们取得了一点点俗称为好评的东西。如，客户里一位某全球顶级咨询业巨头在华负责人，不仅对产品和团队很认可，甚至还耐心的对他们的商业计划和运营思路提出了一些建议。
麦豆夫的豆腐多少钱？
10元一块。
市场局面的打开，并没有让团队放松。一个问题始终在萦绕——按照他们的模式做豆腐这种豪不起眼屌丝无比的项目，是一件看得见大前景，值得进入的事吗？
半年前，在项目启动之时，团队原本想找徐小平先生谈谈想法——徐小平先生把创始人董生辉一篇《投资3000万的巴山农夫为何失败》收进了主编的《创业小败局》；联合创始人龙涛曾参与创办了徐小平先生后来投资的国内首家法律电商绿狗网。
这个想法最终还是打住。
他们觉得，那些都已经过去很久，选了这条新路，就得自己趟出来，必须先在市场验证模式和产品。
另外两位创始成员具体负责了产品研发和生产——贺双凤，非物质文化遗产土家族老窖水游浆豆腐工艺第六代传人；牟占朋，武大第一批电商专业，曾任教高校，此后一直在农业和机械领域从业。
古话说人生三大苦，打铁撑船磨豆腐。古话还说，心急吃不了热豆腐。这是一场首先考验体力和耐性的苦逼创业。理念和模式同等重要，但在轻重缓急的优先级里，它暂时还居后。
二、舌尖上的关门潮:中日两国豆腐店的萎缩
中日两个豆制品大国，近些年都有些不妙。传统豆腐店业态都出现了不同程度的萎缩。
豆腐起源于淮南王时代，2000多年来，这种水和豆的化合物，营养了无数国人，也成了活人无数且几乎稳赚的生意门类。豆腐在16世纪传入日本，并成就了相模屋株式会社这一全球豆制品行业领军企业。
周杰伦《头文字D》生动的反映了一间日本豆腐小店的日常，但这样的小店在日本已从5万多家减少到9千多家。中国的“豆腐之乡”湖北石牌，曾把豆腐像沙县小吃一样，做到了全国和全世界，北京3000多家豆腐作坊有相当一部分是石牌系，但《湖北日报》报道，他们在近两年开始觉得生意越来越难做。
与关店潮对应的，是豆制品消费依旧高走。日本一年豆制品市值接近万亿日元；北京市面一年需要2亿公斤黄豆供应。这种需求体量，小豆腐店却感到生存艰难，这岂非怪事？
原因很多，但主因也很简单。
经营成本的急剧攀升，是促使夫妻店父子档模式的豆腐小店难以生存的主因之一。食品安全危机，尤其是转基因在豆源和豆制品领域特别严重，全民对此问题的关注，也使得即便是良心商家的豆腐小店，其售出都是锐减。市场驱逐了良币，劣币却大行其道，有报道披露，1斤豆浆精勾兑出50多斤的豆浆水，用水的成本豆浆的价格售出，其中暴利几何？而这样的供应在北京市场几乎是常态，这里只存在贪婪程度的差异。
豆腐小店的产品和模式，已经走到了了山穷水尽。那么集约化的大厂呢，以北京某品牌为例，渠道是至少2000多个遍布社区或超市的销售终端，大厂虽然保障了基本食安和规模供应，但它们是工业化时代的产供模式，这种模式是真正的低效——北京2000多万人口计算，这家拥有遍布北京销售终端的大品牌，仅仅只做到了2亿。应该么？如果不应该，问题在哪里？
简而言之，在一个“人”的社会，在一个“互联网”时代，一块豆腐该怎么做，怎么卖？——这是一个明摆的事实，消费者日趋成熟，对于品质要求越来越高，对于服务要求越来越强。消费升级驱动产业升级，豆制品行业的升级空间谁都看到了。但在这个升级时差里，小店自身难保，大厂迟迟不动。
需要有第三方出来做这件事了。
三、麦豆夫，启智创新思维，再造国民豆腐
最近李克强总理一周之内三提创新。麦豆夫做的就是传统行业，麦豆夫认为，传统行业创新，必须首先启智国民创新思维。
这个新角色必须用不同的方式，脚踏实体的输出新价值。它不是为了颠覆，是为了更好而生。它要具备如下特质:产品上，一定做的更好；服务上，一定做的更便捷；模式上，一定更有效率。只有这样，才可能在老行业里抓到新利基。
麦豆夫采取了这样一些做法。
（一）共享豆源，链接良心豆农和品质消费者
麦豆夫在供应链上，始终坚持非转基因或有机的标准，切实做好食品安全这一最基础的工作，并定位自己的角色和职能是一个良心豆农与品质消费者之间的链接器。
现在使用的豆子，来自始建于1959年东北红星农场的克山品种，已送到中国检科院做出了专项认证，并向公众开放了非转基因检测报告。
此外，湖北恩施一家高山农场和北京一家农场的豆源进入了备选，这种良心豆农的豆源，除通过严格的检验标准，在麦豆夫主导的“社区支持农业”的模式下，会经过专项生产、深度加工、认领团购的模式进入到消费者家中。
（二）共享产能，共享经济模式下的新一代“云端豆腐店”
麦豆夫对于工厂和渠道的探索也有一些突破。行业现有产能没有用来做好产品，它们大量闲置。但对这些产能的利用，并不是简单的所谓“共享经济”“利用闲置资源”“输出标准”。事实上，如果要做出高标产品，流程必须置于严格的自有品控下。
麦豆夫的切入方式是，通过自己能掌控的建、购、租、改等方式形成产能，但会把这些产能开放出去，通过“云端豆腐店”和“社区事业合伙人”的模式，让已经萎缩的豆腐小店从业者和有志于此的创业者，来共享这个产能。做的环节由中央工厂集中起来，卖和送的环节则众包出去，由大家做，并让利于参与者。
有多少人会愿意follow呢？
这种共享模式其实早已遍地开花。作为豆制品这样一个由人口红利和大众强需求支持的民生产业，分发渠道和从业者都如蚂蚁雄兵，过去用夫妻店小档口卖豆腐，今天用互联网云端店卖豆腐，完全具备实现基础，它不是不可能。
行将凋敝的小豆腐店，其产能或许会自然淘汰，但从业者不会消亡，因为市场需要他们的服务。但他们会以这种更新更轻的互联网模式，从云端豆腐店里获取不亚于实体豆腐店的收入。淘宝之前，没有电商；滴滴之后，再无黑车；豆制品行业迟早也会产生这样的新职业。
（三）用户和产品主义，真正创造消费者价值
在产品上，麦豆夫采用了“非物质文化遗产工艺+单品带体系”的方式。
土家族老窖水游浆工艺，是用豆腐生产过程里的自然渗出水，通过发酵形成益生菌，再用这种益生菌点化。这种工艺，不同于中国传统两大流派的氯化镁和石膏点卤，它毫无任何添加，但在口感上却打通了南北豆腐的优点。团队成员之一的贺双凤女士就是这门手艺的传人。
在具体的产品线上，目前，麦豆夫把“豆腐、豆浆、豆干”这三种食材级产品列为主打，同时规划了中产人群家庭消费场景和年轻人群时尚消费的商圈街面场景两个业态和“可吃、可用”两条产品线，并储备完成了相关产品方案原型。
服务上，麦豆夫采用了“社交传播加电商配送”的基本模式。现有的客户全部来自社交传播，5位意见领袖主动发起了基于微信群的社区团购。目前为止，一个月时间，完全靠口碑和社交传播，8次团购，全部在微信群里完成征集、下单、支付、互动的闭环，形成稳定的40元客单价，60%的转化率。作为首批种子客户，主要由顺义和昌平两大别墅区的300位用户构成。用户数经过主动推广，在9月份时，预计能形成5到10倍的增长。
并没有实体，但通过互联网，麦豆夫完成了任何一家实体豆腐店都不可能完成的任务，并再一次验证了“电商”比“店商”更为高效:
一个月时间成型；客户地理范围跨越大区；客户基数和增速远高于传统店；客单价远高于传统店；服务效率和质量远高于传统店。
（四）制约发展的难点
唯一困扰消费者的最后一公里配送，麦豆夫在前期也已经通过O2O的方式，发展用户住地周边的自提点进行了解决。但困扰麦豆夫的干线物流及宅配入户还没有最终解决。这也成了制约麦豆夫发展的难点。
豆制品依旧可以归为生鲜的大品类，但它是一种对于环境更加敏感的食材。从出厂到自提点这一段，其重要性相反远大于常规物流的最后一公里瓶颈。——四个小时之内，必须用全程冷链的方式送达。现有的昌平和顺义配送，已经有些超过运营负荷了。这使得麦豆夫放着其他区域的市场，不敢去开拓。
物流问题，也成为投资方问的最多的问题，即，以豆制品的客单价，要到多大的规模，才能覆盖物流成本？究竟能不能覆盖物流成本？如果自建物流，会不会显得过重？
麦豆夫对这个问题的回答是，品类决定了，至少干线物流必须自己建，否则根本不能管控品质。当然，干线物流的运力，究竟是购还是租，需要做出安排。同时，这个问题需要放在整个运营体系里审视。承接落地的自提点，盘活用户周边冷藏资源，解决了相当一部分物流成本。而最后一公里的入户配送，由散布于各个社区的“云端豆腐店店长”“社区事业合伙人”模式来解决。这种安排，在这个共享经济体系里，配送入户是加盟终端的工作职能，它也有成本，但这个成本远低于第三方物流的最后一公里入户成本。
因此，对于麦豆夫而言，社区自提和社区合伙人模式其实是在降低物流成本，而自建干线，则是提升整体物流效率。
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