创业速成时代,不做第一毋宁死
赵姝焱 赵姝焱

创业速成时代,不做第一毋宁死

导语:创业速成时代,方向、团队、模式、节奏(融资和扩张节奏)都要踩对,才有可能笑到最后。公司估值过亿美元,员工1200人,服务车800台,服务覆盖全国22个城市,月订单过10万……这是成立仅15个月的上门汽车保养企业博湃养车的数据。“不做第一毋宁死”,这是博湃养车的信条,它的速成经验是什么?可持续吗?

“博湃养车赢了,上门汽车保养大局已定。”

今年8月初,在博湃养车新总部诺大的CEO办公室里,博湃养车创始人吉伟语速极快地告诉i黑马记者。

北京亦庄开发区的一栋近万平米独立小楼,原来是一个修理过坦克的汽车设计公司,现在被他们改造成了博湃养车新总部。

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图注:博湃养车亦庄总部。自左向右依次为:杨广林(CQO),吉伟(CEO),汪云翔(COO),李勇(CTO),胡鹏(CMO) 

吉伟说,移动互联网创业,只有第一,没有第二、第三,第四就更不用说了,“我上周开始听到投资圈里的人说,第二-第五名中有的已开始寻求合并了,博湃养车的目标就是规模要做到这个细分市场里第二到第十名的总和。”

我们姑且先不去细究上门汽车保养行业到底谁赢谁输了,因为按照吉伟的说法,很快就见分晓了,让我们拭目以待好了。

不过,对以吉伟为首的博湃养车核心创业团队来讲,博湃养车确实取得了阶段性的胜利:2014年4月1号愚人节开始的事业,到今年8月初也不过15个月。博湃养车公司初创时的估值1000万美元,现在估值已经过亿美元,并拥有易车、京东两大战略投资者。公司员工数也从初创时的10人迅速扩张到现在的1200人。原来只能窝在五岳大厦三楼最小的房间里办公,现在已拥有了自己独立的公司总部。服务车也从几台扩充到超过800台。原来只能在北京某个区域提供服务,现在服务已覆盖全国22个城市,每月订单量也从几十单攀升到现在的超过10万单。

I黑马一向有发现爆炸性成长行业的领先者,并探究其成功核心方法论的传统,那么,我们会问,博湃养车为什么能赢呢?

 第一、方向对:从热门行业高毛利细分领域切

当2013年底吉伟和他的小伙伴们开始准备博湃养车的创业大计时,O2O正在各个领域兴起,汽车后市场链条足够长,瞄准的又是有车一族、中产阶层,是O2O创业热门行业,因此选什么细分领域切入其实很有讲究。

O2O创业,很多创始人都强调“高频打低频”,车主最高频使用的服务是洗车,于是冒出了一堆上门洗车公司。

“上门按摩现在很热,按摩的人说,我同时还可以做心脏搭桥,你敢不敢做,不敢吧?因为信任度不够。高频打低频,我觉得这在汽车后市场不成立。轻服务切重服务很难,重服务切轻服务很容易。保养是一个技术门槛比较高的服务,洗车是技术门槛很低的服务。我给你保养,顺便再给你洗个车你很愿意,反之则不成立。”吉伟说,轻服务模式容易被巨头颠覆。就跟拼车、班车、代驾等轻服务,滴滴一进来,原来在里面耕耘的创业公司就面临被干掉的风险。

吉伟做了10年的汽车研发、销售,深知汽车后市场哪个版块利润最高,同时频次又在合理范围——那就是汽车维修保养。传统4S店卖新车亏钱,靠快修保养+保险钣喷赚取超过50%的毛利,但是沉重的店面和人工成本,较低的技师复用性,致使4S店模式走向瓶颈。所以吉伟一开始的路线图就很清晰——先做相对高频的上门保养(3000-5000公里、3-6个月一次),规模获取车主用户,以此为漏斗切入频次稍低(1年1-2次)但毛利较高的保险和钣喷市场,再准备切入频次更低的二手车买卖市场。

第二、团队对:充满饥饿感和危机感的“汽车人”团队

博湃的英文就是汽车人的意思。博湃养车的创始团队成员吉伟(CEO)、汪云翔(COO)、杨广林(CQO)、胡鹏(CMO)、李勇(CTO)中,除了李勇之前在乐淘做CTO,是电商人背景外,其他人都是多年沉浸在汽车行业的“汽车人”;而且第一次创业,这个团队都背负家庭压力——其中吉伟和汪云翔的孩子都是在2014年出生,危机感极强,生怕一不小心就失败了。李勇有个乐淘网的创业经历,但也没成功,有很强的成功渴望。

“我们这几个人非常拼命,因为今天我们还活着,并不意味明天依然巍然于风口”CMO胡鹏告诉i黑马。.

7月底,吉伟组织了公司核心骨干到京郊一座海拔2100米的山上做20公里拓展,每个人都负重20斤,两天一夜就住山上。“我跟教练说,不要告诉他们路有多远,永远说快到了。这就跟创业一样,谁也不知道未来是什么,谁也不知道竞争对手会有什么样的动作,市场环境会有什么样的变化。”吉伟说。

第三、模式对:以技师为核心重度运营

博湃养车商业模型的核心是专业的汽修技师,就跟整个医疗行业的核心是医生一样。

“第一、技师不但能做上门保养,还可以顺路把需要钣喷的车开过来,第二天把车送回去;第二、依托保养大数据,技师还可以做二手车评估和收车,帮保险公司做车险定损。第三、博湃养车的服务车天天在路上跑,可以做救援;第四,做物流,技师可以配送汽车零部件同时提供安装服务。博湃养车最大的竞争优势就是遍布全国、最大的高品质技师服务体系。”吉伟说。

博湃养车的技师是上门保养的运营核心,博湃养车为此投入了大量的金钱和资源去支撑技师并进行重度运营:比如规模采取电商和BD的方式获取海量订单,有订单才能让技师有提成等收入激励;比如IT系统尽量跟京东等流量平台对接,实现自动化,减少技师人工操作的失误;比如使用京东的协同物流体系,直接将配件送到保养场地,减少供应链的备货压力;比如构建完善的培训和监控体系,让技师有责任感和荣誉感地成长。

“7月份,我们招揽了30多位资深的售后专家,这批人的资历都非常深(售后总监级),他们来了之后,博湃养车马上上了一个很高的台阶。”吉伟说,除了专业人士外,博湃养车还跟一些汽修学校合作,大规模招募和培训技师。

“我们的核心门槛就是运营。怎么样把所有环节组合在一起,形成体系的竞争能力。”吉伟说。

第四、节奏对:及时拿战略投资

“春节的时候,博湃养车只有三个城市(提供服务),北京、上海、广州,3月份扩了6个,4月份扩了6个,那时达到15个城市,6、7月份扩了7个。”吉伟向i黑马记者描绘的扩张节奏可以看出,跟博湃养车的融资节奏高度相关。2015年3月底京东上千万美元现金+资源投资到账,博湃养车4-7月份就新开了13个城市,总计22个,变成覆盖城市最多的上门养车公司。

吉伟团队很清醒,A轮融资的时候一定要拿战略投资的钱,不但要现金,更重要的是要资源。而博湃养车的两个对手却主要拿的是财务投资者的钱——2015年4月卡拉丁宣布获得宽带资本领投,极客帮资本和戈壁合伙人跟投的A轮1000万美元投资;5月27日E保养宣布获得由昆仑万维(上市公司)领投的2000万美元B轮融资。京东和易车投资后,为博湃养车带来了33%-50%的新增流量。“拿京东投资的时候,投资人告诉我,博湃养车的订单量是第二名的两倍。”吉伟说。如果投资人的话属实,这意味着,战略投资进来后,博湃养车可以进一步拉开跟对手的距离,尤其是京东+易车的双战略投资人组合,更是让博湃养车掌握了汽车四大流量入口中的两个。

据悉,博湃养车正在拿一轮更大规模的战略投资,投资方是BAT级的,这是否会让上门保养重演打车软件竞争的历史呢?

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    图注:作为博湃养车首席运营官,汪云翔曾经是个美男子,截止到目前的人生里,他最得意的事情除了凭三寸不烂之舌娶得娇妻外,就是比对手少融一半的美金,却多熬了3个月。 

创业做博湃养车这件事,所有人都反对

我原来在一家为北京汽车提供车载电子的厂家做商务,经常跟当时还在北汽销售公司市场部工作的老吉(博湃养车创始人吉伟)有交流。2013年底,老吉最早跟我聊博湃养车这个项目。我也是第一个对他说NO的人。我说,这个项目肯定不行。理由是,这件事情是B2C,一定要有品牌,没有品牌没有信任感。汽车进入中国市场时间比较短,大家认为车是一个尊贵、神秘的东西,是一个跟人的生命安全极其相关的东西,交给一个不熟的人,又没有店,你来上门服务,信任感没有的话,无论你多便宜,不敢给你做。

但迫于老吉的“淫威”,我和朋友还是帮着他把博湃养车启动了。我们都是IT出身,开始整合各自的资源,开发博湃养车PC端官网,开发微信服务号,做一些后台上的小系统。2014年4月,老吉正式出来做,前期我们一起发传单集客。

慢慢地,我们的订单稳步上升,越来越多的人进入到这家公司,我越来越有信心了。更重要的是,2014年8月,创新工场投了我们200万美元。当我把老吉做的BP(商业计划书)丢给创新工场投资人时,对方当即跟我说,明天要跟老吉见面,投资很快就敲定了。

2014年10月,我说要出来跟老吉创业,所有人都反对,说你脑子有毛病啊,你上班赚那么多钱,选择一个无底洞往下去跳,你知道这个底在哪里吗?确实不知道。2011年我买了房子,2014年在经济上也进入一个比较舒适的状态,年收入50万左右。这对于当时才31岁的我来说,已经非常不错了:上班不打卡,想去哪儿去哪里,只要手机通就可以。我那会儿重148斤,每天晚上去健身房跑步,想瘦都瘦不下去。

出来创业,月工资只有4000块。为此,我还跟老吉冷战了一周,我不找他,他也不找我。我说,你给的待遇我根本没法出来,家都养不起(我老婆是公务员,才3000-4000块钱一个月),光养个小孩都不够(2014年4月份我女儿出生),更别说那会儿我刚把车也买了。老吉就给了我很简单一句话,你在跟我谈,不是你家人在跟我谈,我也不管你家的事,你想来是你的意愿,谁来拦不住你。

当时我蛮痛苦的,觉得对不起我老婆、爸妈、孩子。尤其是孩子,小孩那会儿特别可爱,你会觉得,哪怕给她穿一件比别人便宜1块钱的衣服都对不起她。有时看我媳妇给我发的照片,我家孩子脚上的鞋破了一个洞,我看了以后心里有点酸。

创业后,我陪我家孩子的时间非常少,周末经常还要面试。孩子现在会说两个字了,他见到我,不喊爸爸,喊爸班。因为她妈妈总跟她说,爸爸上班,她就把第一个字和最后一个字组在一起喊我爸班。

当然,也有支持的。我前老板说,你每周抽两天时间帮我盯着这边就行,工资一分不少你。我想,这个靠谱,那就试一试?结果发现,扑到博湃养车以后,根本没有精力管别的,干了10天,我就主动跟前老板说,我没有精力拿你这份钱,我心里愧疚。前老板后来给我们介绍戴姆勒-奔驰车厂的配件,介绍各大投资机构,真的很感激他。

2014年10月1号,我正式出来。我们在刘家窑的五岳大厦,那其实是个宾馆,我们窝在宾馆三楼一间最小的房子里,4个技师在外面跑,坐班的6个人。

(以上内容由博湃养车COO汪云翔口述,i黑马记者赵姝焱整理,编辑 卢旭成)

 

用户获取的两驾马车

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    图注:胡鹏今年2月份加入博湃养车,负责市场、产品、大客户和电商业务。他驾驭着博湃养车用户获取的两驾马车:电商和BD,并远远地将竞争对手甩在身后。 

现在博湃养车每个月的订单量超过10万单,其中电商渠道占了40%,大客户渠道占40%,自有平台占比20%。

其实所有上门汽车保养公司,刚开始做订单的模式都是类似的——在有车的地方做地推。慢慢地出现分野,博湃养车走的是电商模式,E保养在加油站做地推。卡拉丁流量来自于广告和免费滤芯。博湃养车先上的美团。那时团购站已经很火了,什么都上团购。很快我们发现,之前十来个人辛辛苦苦到处贴传单,一个月贡献几十个订单,还没有一个团购网站一天贡献的单子多。我们才开始去研究各大电商平台,2014年5月份上的京东。

京东的流量把我们都震惊了。后来我们才知道,京东汽车板块的流量是所有电商平台里面最大的。我们是做上门汽车保养的,结果就京东形成了一种天然的匹配:京东卖机油、轮胎、火花塞等,其实不像卖一台手机,直接京东物流配送到家就可以,需要下面来做服务,四条轮胎客户扛都扛不动,更不要说安装了。我们准备有做上门安装轮胎的车,在京东上买了轮胎的客户,博湃养车帮着送到客户那里并安装好,这让京东的客户体验有了一个非常大的提升,同时销量拉升了,光刹车片销量就拉升了20%-40%。京东就直接在它所有自营汽车零配件产品页面下加了博湃养车的广告链接。

竞争对手电商跟得比较紧,比我们晚一个月进入京东。已经没办法跟我们PK了。为什么呢?我们先不说京东给到的资源。客户购买的时候,一定搜索销量排在前面的服务品牌,还有看好评率,这些我们都有先发优势,同时我的价格比对手还要低。

在竞争的状态下,如何快速地获取订单,我们认为最好的方式当然就是电商渠道,尝到甜头了,就快速地做,不管是我先找平台,还是平台先找我,全都上,再根据量做资源投入调整。后来我们陆续进入了淘宝、天猫、苏宁、国美等电商渠道。

做好电商渠道的经验是:首先,绝对地配合电商平台的活动。平时有可能电商平台一天的PV才100万,但它做活动有可能到500万。你平时做推广,你最大的可能也只在它100万的盘子里面去做。活动期间,它是一个500万的盘子。再追加一些推广位的话,量会变得很大。其次,用户体验做好。用户体验就是看好评、差评。所有的差评我们都要第一时间处理。第三,跟踪竞争对手的价格,去打压它,价格拉到差不多或比它低一点点。前3个月,博湃养车在电商渠道的价格是所有竞争对手里最低的,直到上个月才逐步把价格拉上来。最后就是如何在自己的主页上持续优化运营。

但我又不能依赖电商平台,因为那是别人的平台,平台任何一个动作都有可能会影响博湃自己订单量的稳定。我们就想到在线下,想到TO B模式。

老汪(指汪云翔)就是干BD(商务合作)出身,他当然知道资源互换的好处,我来之前,他不停地在找有车主资源的大客户(比如银行)合作,但并没有有体系地去做。

其实银行等机构的会员是需要服务的,比如用积分购买(兑换)我们的服务。又比如滴滴专车司机,普通的车可能一年小保养2次,大保养1次,滴滴专车司机甚至2个月就得保养一次。它频次这么高,滴滴就得帮找优质服务商。博湃养车给大客户提供的服务价格最具优势。比如民生银行做三周年庆,向全国1000多万的核心VIP会员推送我们的服务,如果不是借助民生的渠道去做,博湃养车自己发1000万条短信,得花多少钱?五十来万吧。

今年6月份开始,我们在全国实行大BD制度。每个城市一个运营负责人和BD负责人,BD负责人总监级,它跟城市运营负责人是平行的。每个城市基本上都是半独立,他们有足够的决策权,各点开花之后,总部再将各地优秀的经验复制到其他地方。大BD部门成立第一个月,贡献的订单就到了4万多单。曾任职高德地图10余年的博湃大客户VP丁新对BD体系的搭建和运营功不可没。

——以上内容由博湃养车CMO胡鹏口述,i黑马记者赵姝焱整理,卢旭成编辑

 

比电商更有挑战的是线下那个O

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 图注:博湃养车CTO李勇此前长期从事电商行业,曾任知名鞋类垂直电商网站乐淘网的CTO。他说,O2O行业的技术支持要比电商复杂得多,系统的自动化程度有利于业务的标准化和规模化发展。

我来到博湃养车后,主要工作就是要提高系统的自动化程度。因为自动化程度高了,流量再大也不会出现问题。同时,这样对人员的素质要求也可以相对低一些。我把中间所有需要人控制的节点逐一解开,整套系统软件体系的支撑让扩展变得很容易。现在增加一个站点,我都不需要指导,他们只要打个电话把信息录进去,招一批人就可以开始干活了。

这也是互联网的魅力所在,我们把这个业务共性的部分抽出来,然后做成一种流程化、标准化的东西,通过系统实现。任何一个人的能力都是有限的,关键节点的事情一定要让系统来干,这样也有利于规模化。比如,随着我们用户量的增大,(上门服务的)偏僻地址也会越来越多。尽可能把这些容易出错的地方做成自动化的,就是这个理念。

早期我们曾试过把服务目标分成高档车和低档。这在系统实现上让我非常痛苦,我要先判断是什么车,匹配什么样的技师,再定路线。有时,这辆车明明离一个技师很近,但因为不是一个系统的就不能提供服务。这就违背我说的IT规模化,相当于两个公司在运作,我所有东西都要写两份。这就是一次很痛苦的试错,但我会尽量将试错成本降低。好在最终两部分合并了。

O2O行业跟电商不太一样,它实际是电商、物流和4S店的综合体。站在我的角度,包括用户、客户管理、交易,我要负责管理这个东西怎么到客户手里面。而做电商的时候,货物出库就不关我的事了。现在我要关心每一桶机油、每一个技师出行的路线,甚至滤芯和车是不是相符等等。这些信息的管理非常复杂。

我觉得这个事情可以说是电商2.0。因为其实电商跟线下接触很少,最多就是库存缺货,剩下都是线上电子化的东西。而现在最难的是线下资源调配的问题,约束条件极多。我觉得这个可能是这个行业的核心竞争力之一:谁能把这些资源充分地利用起来,就这么多车、这么大城市,让这些技师出去一天内尽可能提供更多服务。

从LBS角度讲,先给张三服务还是先给李四服务,涉及到一个最佳路线的设计问题。还要考虑不同车辆的服务能力,我们用的电动车,一天能跑140公里,没电了还要派车去拖。这些问题在电子化的世界里都是不存在的。

此外,由于技师都是单独作业,在完全陌生的环境里,需要我给他提供充分的信息支持和操作支持。他要和客户联系,了解车辆的特点、客户的特殊要求,也能很好地处理意外情况。

这与传统4S店也不同。4S店里的技师只管修车,不需要面对这些问题,由专门的客户代表来接待客户。而在我们这,技师如果没有能力处理,只能通过我们技术系统帮助他。传统4S店通常只服务一个品牌的车,他们的技师也只需考虑一个有限的范围。但我们的技师需要处理全品类,即在一个陌生的环境里服务一个范围更广的车系,这是他以前在4S店没做到的事情。这时,就需要我给他提供足够多的信息工具,帮助他完成这个工作。

与上门美甲、上门送餐,甚至上门洗车都不同的一点在于,我们还涉及到配件管理问题。上门洗车需要的工作时间相同、人员培训程度一样,洗奔驰和洗夏利本质上没什么不同的,但我们要考虑更复杂的事情。由于不同品牌车型的配件可能差异很大,所以我要按照最麻烦的情况去设计系统。也就是说,我要做一个比所有4S店的配件管理系统都复杂的系统,才能应对所有的车型。

我觉得这真是一个具有突破性的、跨时代的产物,其革命性不亚于当年电商的兴起。

——以上内容由博湃养车CTO 李勇口述,i黑马记者赵姝焱整理,卢旭成编辑

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图注:博湃养车首席质量官杨广林扎根汽车行业20余年,做过技术管理、生产管理、4S店总经理、咨询等工作,是汽车后市场技术、管理和服务大牛。他认为传统4S店的业务模式势必会被以博湃养车为代表的新模式取代,严密而庞大的标准化体系的建立,将成为博湃养车的核心竞争优势之一。 

中国汽车4S店集团已死!

一些4S店集团感觉规模很大,实际上它的现金流并不多。三年前开始,经营状况每况愈下,恶性循环到什么程度?宝马5系,45万元的车,有的经销商可以优惠到20个点,什么概念,就是打8折卖。而经销商从厂家拿到所有的返利加起来不到10个点。45万的车它要亏到4、5万块钱。为什么要亏着卖。它必须要完成汽车厂的任务。

汽车厂家一大拨智囊团每天研究怎么把经销商“玩死”。而经销商价格不降到这个水平线(20%),卖不出去。跟来跟去,大家一起往下降,宝马不降,一直挺着也是不现实的,为什么?奥迪在降,奔驰在降。

每台车亏着卖,经销商如果卖1个月200台车,就要亏700—800万元。如果有的老店,售后盈利能力比较强,1个月1500万元的产值,不低了,一年1亿8千万。但1500万的产值,如按50%毛利算,才有750万元。这种老店运转起来,1个月的经营费用、管理费用,没有400~500万元够吗?这意味着,每月净亏400~500万,一年几千万元干掉了,这就是目前中国汽车经销商的现状。所以4S店集团的现金流就会非常紧张。到今年年底你会看到大量的4S店会倒掉。

博湃养车如何运营一个上门服务点?

建立一个上门服务点,重点是要有停车位,可以让博湃养车一个服务点所有的车停好。博湃养车在北京有20个服务点,大的有十几台车,小的几台车。

 除了清洁剂等易耗品,博湃养车的服务点不会储存配件,因为博湃养车服务全车型,不存在所谓的“常用配件”,这个量非常大。服务点设置库房后还要管控出货、入货,很不方便。

博湃养车每天都由区域总部提前把零配件配送到服务点。现在博湃养车零部件配送方式有一个问题,客户下单会在下午4、5点钟停止,为了留出配送时间。因为物流公司的车下午6点出发,遇上晚高峰,到服务站要晚上8点。博湃养车准备调整方向,把配送时间延后,到午夜以后。这样,下单停止时间可以延长到晚上10点,服务点安排一个员工值晚班。午夜配送不堵车,安排一台车就可以,效率高,客户体验也会好一些。

体系化竞争力

    这几年我一直在研究中国汽车行业的走向。几年下来,这个行业发生极大的变化:以4S店为主导的行业体系,从1999年诞生至今,确实到了一个变化的时候。2015年春节,吉总(博湃养车创始人吉伟)邀请我加盟博湃养车。他说,我们还年轻,大家一起做一些有激情的事情。

博湃养车的玩法和我原来工作的4S店比,创新体现在两方面:浅层次上讲,由“坐商”变成了“走商”,提供上门服务。另外,4S店注重的是短期收益,而互联网公司的经营模式,大家看得比较远,比如一两年内不盈利,这是4S店集团做不到的。

我刚进来时,博湃养车的投诉率达到0.5%,有的时候到0.8%。在汽车行业里,我们认为有一个客户投诉了,说明背后有15个客户不满意。

车这个行业,专业性相对强一些,从信息上消费者还是有很多不对等的地方,有的客户虽然不太满意,但找不到发泄的点;还有一部分客户性格等各方面决定,他就不想发泄。所以我们算的是15倍的关系。我过来一看吓了一跳,0.5%乘以15,那可能是7.5%,接近10%的客户不满意,麻烦大了。吉总其实也发现这个问题,让我过来重点解决。

其实客户投诉是一个体系,不是头痛医头脚痛医脚,解决个别问题。比如有的客户投诉,机油给我加多了。这看似一个很简单的问题,如果你明天告诉所有技师都少加点,其实也不对。为什么会加多,从体系上分析:第一、技师知不知道什么样的车应该加多少机油,有很多技师不知道,是培训没到位?要抓培训?培训哪个层次的技师,怎么培训?第二、技师知道该加多少油合适知道,知识没有问题,他还是加多了,这部分技师责任心不到位,什么原因导致的?掰开一看,可能是我们的制度没到位,让他能够没有责任心。再掰开看,可能是我们的考核不到位,做好做坏一个样,他的收入没有影响。再掰开看,可能是我们的监督环境没到位,他觉得我做好做坏你也不知道,处罚没依据,罚不到他头上……你看,那么小的一个问题,从培训到后边的监督环节,要把这个体系做起来,才能够把这个满意度逐渐提起来。

我用了大概两个月时间,投诉率迅速好转。目前,我们的投诉率不超过0.3%。比我曾经管过的4S店要高,4S店可以做到0.1%。我们的难度比4S店大得多。在4S店,车往那一放,所有的技师全在那儿干活,看得见,组长也能互相监督,你可以用很多种方法去管。在博湃养车,技师开了早会就散了,晚上回来再汇报,整个白天他出10单,每个环节做得怎么样,监控环节太多。我们希望通过努力可以将投诉率控制在0.2%以下。投诉体系是做一个企业的基础,把这个基础做好以后,再想着盖楼。

——以上内容由博湃养车CQO(首席质量官)杨广林口述,i黑马记者赵姝焱整理, 卢旭成编辑

做宽度而不是深度培训 

不知道你注意到没有,从售后维修来讲,无论是4S店,还是一类修理厂、二类修理厂、路边店、快修店生意都在下降。大家一分析,不是此消彼长,所有人的生意都不好。我跟某些4S店老板说,你把它都想复杂了,原因很简单,就是现在的汽车故障少,不坏。

10年前,那时候我管维修车间的时候,每天有200多台车,而且都是非常大的故障,80多个人忙得不可开交。当时开个4S店,卖新车就很赚钱,售后还那么赚钱,一年纯利4000-5000万元。我记得有一个老板投了几千万元开了一个奥迪4S店,当年就回本,第二年就赚了一个店。

2005年,我第一次去欧洲,走访了几家所谓大一点的4S店,我比较奇怪,怎么没有那么多车在修,修的车没有大的故障。看到最多的是轮胎店,保养店。现在理解了:当时欧洲汽车的品质相当好了,以保养、小修、换轮胎为主。

现在的汽车开30万公里不会有太大问题。什么概念,如果一年开1.5万公里,可以跑20年。实际上中国大部分车主开5年、8年就换新车了,在生命周期内基本上车不会有大的问题。有些车会有一些疑难问题,概率会很低,可能同一款车造了1万台,或者卖了10万台,出现几台故障车。

4S店的培训,可能更侧重于深度挖掘,技师不但要会做保养,可能还要判断比较复杂的故障,比如汽车在高速路上加速上不去,有点抖,你要考虑是不是电压有问题,或者哪个信号不对,你就要掌握的知识非常深,每个车之间差距特别大。

这有很多共性的地方。比如说换机油,不管你是德系车、日系车、美系车,基本上都是打开油底放了,只不过位置不一样,肯定能找到。

还比如轮胎,虽然我们看到有很多车型,汽车厂商尽量希望把它的轮胎设计成为一个比较通用的型号,降低它的采购成本。就跟鞋一样,无论什么品牌的鞋,都是按照44、42、38这些尺寸来做的,这样的鞋才能穿着合脚舒服。从这个意义上讲,博湃养车的知识培训跟对手比并没有本质区别。

我觉得博湃养车的优势还是在于培训和服务标准体系的建立和执行。我是4S店体系里是第一批做9001认证的,所以我很注重标准体系的整体搭建,这不是一朝一夕能完成的,也不太容易被很快复制。

这套体系涉及到“人、机、料、法、环、测”各个方面。

比如说“人”:它包含所有的从业人员,包括技师,包括团队的人事构架等。博湃养车从专修学校毕业生中招募技师,先要在总部集训两周,然后到下面去跟单。集训时会淘汰一批,大概百分之十几,之后还会淘汰。跟单后的学徒有跟踪和监控,我们根据师傅和片区领导的认可程度,组织考试。考试要定级,跟单后转为见习。我们发现,越是来自贫苦地区的学生最后淘汰率越低。技师变成为正式员工后,会穿蓝色工服,见习技术穿橙色衣服。往后,还有副技师、主技师等级别,主技师还会分星级,让他们有荣誉感。

机:指技师所用的各种工具、设备。设备是不是经过校验,比如换轮胎,扭矩扳手数据准不准,胎压表用不用,准不准?工具管理得怎么样,管理不好,表会失准。料:物料。法:指的是规章制度。环:环境,包括施工的广义环境,也包括人文环境。测:测量,用什么方式去测量服务质量,客服回访就是一个测量方式,可能还有客户面对面的问卷等,抽查,神秘客户,督察队等等,都在做测量。

(i黑马点评:知其然知其所以然,杨广林不但知道怎么构建一套体系,还知道怎么管控和根据业务变化去优化,这不容易,对手也很难抄,除非对手也能找到一个像杨广林那么全面、资深的人。)

——以上内容由博湃养车CQO(首席质量官)杨广林口述,i黑马记者赵姝焱整理,卢旭成编辑

高速扩张中的成本管控

我们一个对手,2014年10月份融的钱,500万美金。我们2014年8月份融天使轮,200万美元,博湃养车比它少300万美金,但我们同时都花到了2015年4月份,也就是说,我比它少拿了60%的钱,却比它多花了3个月。这钱大家拿来烧订单,在烧钱的方法(补贴用户),在渠道上没有本质的差别的前提下,只能靠一分钱一分钱地抠。

公司运营成本占比最大的是备货成本,占到65%。我们怎么节省这部分成本呢?

首先,博湃养车的仓库变成京东汽车配件自营频道的协同仓。京东上凡是需要上门安装的汽车零配件都放在博湃养车的仓库里。这样,博湃养车就不用备那么多机油、刹车片,不用备所有的售后维修件。京东为什么愿意将配件放在博湃养车的仓库里?因为我是仓储、物流、安装一体化,而京东只能做到仓储和物流,这是个很好的互补。汽车配件销售有一个强安装的属性。

其次,零配件采购跟京东打通。我们最早从汽配城拿零配件,拿得太少,随着我们的体量越滚越大,现在机油都可以直接跟壳牌中国,跟京东直接采购。京东会拿2C和2B的总量去和壳牌谈一个很好的价格,不加价并且包物流费的前提下,铺设到博湃养车全国服务点。上午下单,机油下午送过来。

博湃养车目前是京东汽车频道所有进驻的企业里边唯一一家有1个月账期的企业,其他企业,一个月没有过亿的采购量没有账期。1个月账期什么概念?刚才说了,零配件采购占我运营成本的65%,这65%的钱我可以拖到下个月再给。

此外,博湃养车上门服务车单车租赁成本同行最低。正常租赁一辆车每月租金3000多块,博湃养车现在不到1000元。道理很简单,博湃养车全国800多辆车,只集中在两家汽车品牌:北汽集团,福汽集团,都是老吉的老东家。

供应链管理其实很专业,最近我们引进了来自亚马逊和惠普的供应链总监。博湃养车零配件品类超不过四十个,但纵深很深,某一个单品可能好几万片下去,需要提高效率。这样的人才进来之后,能给我做到什么事情呢?我举个例子,管理上门保养汽车的汽油费。

博湃养车上门保养的车,有汽油车,也有电动车。电动车是充电的,给电卡或者自己建充电桩,它有系统可以监控。但汽油你怎么弄呢?原来我管油都怎么管?1个月某分公司加了多少钱的油,总共有多少台车,平均下来一台车可能是一千五百块钱,我觉得你这个城市高了,就问你什么原因。城市负责人给列10条原因,比如说最近一段时间都在修路,城里不让走,得绕路。你说我信还是不信呢?没办法,只能认账。

我们的供应链总监一来就说,中国石化、中国石油都有大型的后台系统,我们以公司的名义开一张主卡,下面绑八百多张子卡,每一张子卡对应一个车牌号,某个子卡只能给唯一对应的车牌号的车加油,没法作弊。

——以上内容由博湃养车COO汪云翔口述,i黑马记者赵姝焱整理,卢旭成编辑

 上门保养怎么赚大钱

老外的车门有个坑也无所谓。中国人,只要车刮了、蹭了、撞了,一定要修。在中国,汽车承载了很多载物以外的东西。

所以,保险公司有一个东西叫赔付率。保险公司根据交通环境、法规环境,社会承受程度,它会算出来今年的赔付率会到多少,然后调整车险的价格。保险公司把人工也算进去,往少了算,至少有30%到40%赔付率(按保费算)。比如说我这儿有100台车,今年每台车花了1万块钱上保险,保费收入总计100万元,乘以30%,今年这100台车一定要发生30万元的维修费用——主要是喷漆的费用。

本身汽车维修行业就是一个暴利行业:机修毛利能达到45%到50%,喷漆能到70%以上。比如说你的凯美瑞一撞,连工带料修下来1万块。这1万块钱里面喷漆大概 占到4000-5000元,另外5000-6000元是大灯、保险杠等配件的钱。喷漆有50%利润,配件有20%的利润,加起来将近70%。

(i黑马点评:如果算上上外地牌的,北京汽车保有量估计700万辆,每辆车每年缴纳4000元的车险,总计280亿元,按30%赔付率算,至少是84亿元的钣喷市场容量)

传统的4S店怎么切保险和钣喷市场的呢?先挑一个交通好的位置建4S店,里面包含钣喷车间,然后等客户来,一年不行两年,两年不行三年,把它养起来。我们现在的方式反过来,只要每天服务300—350个客户,每个月一万单。钣喷厂一开业,业务就爆满。在北京,我们开始装修第一家钣喷车间,技师培训好后,做好激励机制,一倒流,这个业务就满了,到两万单再搞第二家。

车主对保险是刚需,每年都要买。怎么让客户知道你这个地方卖保险,怎么让客户接受你的保险,这是要组建一个保险团队来做的事情。

首先,销售车险有佣金。此外,保险业内有一条不成文的规则:保险公司如果希望我(4S店等有车险销售能力的平台)把车险卖出去,所有车主产生的维修必须送回来,少送回来一辆我都会骂他(保险公司对接人)。还有一种情况,赶巧最近一两个月,通过我这里卖出去的保险客户真的没有发生那么多事故,那对不起,保险公司得按30%的赔付率,从别的地方调需要维修的车过来,给我补齐,你要不给补齐,下个月保险不跟你合作,换一家保险公司。这意味着,30%都回来了。

传统的4S店一年最多卖2000台车(也就意味着最多2000份车险出去),博湃养车北京市场每个月做一万单,下个月就一万五了。博湃养车现在覆盖了22个城市,今年年底至少能有一半城市达到每个月一万单。

从外人看,我们这些人是不是有问题,为什么做上门保养不赚钱还拼命做大,觉得长不了,实际上后面的东西他们都没有看到。

(i黑马点评:难怪博湃养车要开一个钣喷车间,除了上门保养业务的导流外,新建的保险团队每卖出去1000万元的车险,至少有300万流入钣喷车间,按50%的毛利算,那就是150万的毛利。博湃养车北京市场每月订单1.5万单,保险客户的转化率有多高?如果博湃养车狠一点,不但保险公司给的佣金全部让给车主,还倒贴上门保养服务,会不会把转化率保证在10%以上——2万份?如按每台车5000元/年保费算,一年卖出2万台车的车险,保费1亿,1500万以上的毛利,全国10个城市都能达到这个水准,那光保险带动的钣喷业务一年贡献的毛利就是1.5亿元。)

——以上内容由博湃养车CQO(首席质量官)杨广林口述,i黑马记者赵姝焱整理, 卢旭成编辑

 

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