Airbnb模式在中国会诞生什么伟大的公司?
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Airbnb模式在中国会诞生什么伟大的公司?

峰瑞资本邀请了百场汇联合创始人沈巍,和峰瑞资本生活消费组早期项目负责人黄海进行一场 Ask Me Anything,他们要聊的话题是有关共享经济模式创业的方方面面。

这一次,Airbnb 把触手伸向了白宫。

在今年十月与奥巴马的对谈中,Airbnb 的 CEO 提出希望白宫也能加入共享经济的潮流中。这家凭借短租业务成为世界三号独角兽的公司,从一开始就拓宽了人们对于租赁空间的想象。从城堡到树屋,Airbnb 每一次曝光都伴随着尖叫与惊叹。不少初创公司都试图将这一模式复制到其他领域。比如活动场地租赁市场,就吸引了包括美国的 PeerSpace、Breather,中国的百场汇等公司的加入。

根据百场汇创始人沈巍的观点,移动互联网的革新是推动竞争的动力。信息获取变得简单,导致用户长尾需求快速增长。OTA、O2O 能在不饿死自己的情况下把价格压到最低,却未发现 “逼格” 早已代替价格成为年轻用户的新标准。因此,这位前艺龙无线业务的高级副总裁,创业之初就想把共享经济模式搬到活动场地租赁市场,将潜伏在市场下的社会化、个性化空间挖掘出来,复制 Airbnb 所引发的变革。

峰瑞资本(FREES FUND)近日完成了对百场汇 A 轮数千万人民币的投资。在峰瑞资本早期项目负责人黄海看来,选择百场汇不仅是因为其团队本身优秀,还因为活动场地租赁的使用频次高,在人均居住面积较小的中国有巨大的市场空间。作为国内第一个跨入该领域的团队,百场汇拥有非常明显的先发优势。

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 = 黄海,峰瑞资本早期项目负责人,负责生活服务及消费投资

沈 = 沈巍,百场汇联合创始人,CEO

Airbnb的三板斧

黄:在 Airbnb 成功了之后,很多初创企业都会把它的模式运用在各行各业中。你觉得这个模式的本质是什么,精髓在哪里?

沈:Airbnb 经历了三个成长阶段。

第一个阶段是树立 “低价+个性化” 的核心竞争力。由于住宿是旅游支出较高的一部分,Airbnb 给用户提供售价仅为酒店一半的短租公寓,这一下子打动了很多消费者,让 Airbnb 在早期的发展中获得了一大批种子用户,形成了比较好的口碑和发展态势。

第二个阶段是确立业务模式,这是它日后发展的核心关键:直接打通消费者与房东的联系,在网上形成预定。这种业务的本质,其实是 C2C 的业务模式。这一模式大家都不陌生,像国内的淘宝早期也是 C2C。但 C2C 在 PC 端上会有天然的障碍,无法做到实时沟通。

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C2C 在 PC 端上会有天然的障碍,无法做到实时沟通。

C2C 在近年来移动互联网潮流中得到巨大的发展,是因为新的技术极大地解放了生产力。这一发展可以从各个互联网公司的估值体现出来。早期推出 PC 垂直应用的 TMT 公司,在纳斯达克挂牌后差不多是 10 亿美元的估值。但是,移动端的 C2C 垂直应用使得很多百亿级的公司诞生。像 Airbnb 后期的快速发展,和移动互联网的快速发展是紧密结合的。现在的人很难想象:预订一个陌生人的房子,要坐在电脑前等他回复并且确认。但在移动端上,这种体验会变得非常自然。

Aribnb 业务模式的另一个重点是满足了用户的非标准化需求。千篇一律的标准房不仅无法满足人们的个性化需求,也很难满足家庭、老人、孩子住在一起的生活化的场景。Airbnb 提供了很多个性化的住宿单位,解决了这一问题。同时由于住宿属于文化、社交的一部分,Airbnb 在企业文化、软实力上面得到了很强的发展。

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住宿属于文化、社交的一部分。Airbnb 在软实力上得到了很强的发展。

第三个阶段更为关键,即营销方式的变化:不再依靠传统公司正向教育市场,而是发展庞大的房东社群:共同培育市场,让公司营销成本变低,效率变高。这也直接提升了品牌曝光度:从公司的单点宣传,变成了房东社群帮助 Airbnb 商业模式进行全世界的宣传曝光。通过利用社交网络,Airbnb 在营销方式上有了一个革命性变化。

O2O捕OTA,共享经济在后?

黄:从 Airbnb 的发展过程来看,百场汇和它有什么关联?

沈:百场汇是一个基于分享经济模式的活动场地短租平台。用英文来说,就是 “A marketplace of Airbnb for creative event space”。

黄:活动场地短租市场也有其他公司在做,百场汇有什么比较特别的地方?

沈:百场汇目前专注于各类聚会、沙龙活动,小型团体会议。之所以把它们称为创意类,是因为我们逐步抛弃了传统的酒店场所,而是通过互联网营销的方式收集了很多有特色的社会场所,比如会所、咖啡馆、轰趴、共享办公场地、四合院,茶楼。

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百场汇抛弃了传统的酒店场所,提供更具特色的社会场所。

黄:你之前是艺龙的高管。在艺龙这段 OTA 的经历,怎么样让你想到现在去做现在的 Airbnb 模式的事情?

沈:我 2009 年加入艺龙,主要负责移动业务,把这一块的交易量占比从 0 提高到了 65%,是国内最早把移动互联网技术应用到 OTA 领域的实践者。我们取得了一些成功:比如解决了客户端移动场景化问题,让用户随时随地查看身边的酒店;但没有解决商户端的移动场景化。我个人觉得艺龙不是没有这个能力,而是受限于 B2C 商业模式。我们非常成功地把 PC 的业务流程、模式移植到了移动端上,但没有基于新的平台进行商业模式的革命性变化。

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传统 OTA 公司解决了客户端的移动场景化,但并没有解决商户端的问题。

这就决定了所有的商业流程必须有一个核心处理单元,来处理所有的订单、审核、确认、结算,使得整理技术、服务能力很难进行大规模的扩张。这种 B2C 的模式,即便你把它移植到移动端上来,生产力和效率也无法得到巨大的释放。这就是我看到的 OTA 模式的最大弊端。

现在,国内已经出现了改革 OTA 模式的实践者,证明酒店业基于移动场景,利用新的商业模式是可以取得巨大成功的。这家公司就是美团。它的预订模型不是 B2C 传统的接收用户订单,中央预置单元进行处理,而是用户在 App 上看到酒店的联络方式并与其联系,确认库存。如果酒店告诉他们有库存,客户就在美团下订单,交易都是客户和商户完成。美团只提供了一个平台,完成了去中心化(de-centralize)的工作。它的成本更低,效率更高。

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美团提供去中心化的平台,成本更低、效率更低。

共享经济虽好,但不是谁都能玩的

黄:作为艺龙前高管,为什么你选择了活动场地租赁作为创业的方向?

沈:在艺龙的经历对我确立创业方向有很大的帮助。支撑酒店的三大业务是:客房、会议和餐饮。客房预订由于上游产品非常结构化、标准化,竞争进入超级白热化。但是会议市场几乎没有太多的竞争,只有 2、3 家初创公司,还没有形成市场的品牌效应。因此最初我们就自然地想到了会议这块的服务。

在之后的商业逻辑推演中,我们发现结合自身优势,单纯做商务会议有三个缺陷:

第一个缺陷是高价低频。低频还不是大问题,更主要的问题是缺乏移动预定会议的场景。预定、使用都很难在移动场景下完成。

第二个缺陷是:酒店的数量有限,导致平台对于供应商的议价能力有限,网络效益不明显,将来的资源控制能力很弱。线上很难形成闭环的服务,很多工作需要线下来完成。

第三个缺陷是:大部分预订者对酒店有基本的印象,金碧辉煌的大堂,酒店的接待前台等等。因此他们很少通过线上去搜索、发现、体验,而是直接给平台服务商发个定制需求,你们给我报价单,让我选一个。这就使得在线化的渗透率会很低,交易进展很漫长。

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大部分预订者对酒店有基本的印象,使得在线化的渗透率会很低。

因此,我们决定面向真正的移动场景:年轻人的聚会,小型的会议、沙龙,预订者即参与者的场景,把很多富有创意的,大量社会化的场地弄进来。利用网络营销的方式争取场地的加入,对它们进行人工签约覆盖,形成巨大的供应链的网络效益。

黄:从供求这一端来看,你认为小型的沙龙、咖啡馆,和大型的酒店相比,有哪些区别导致 Airbnb 的模式可以用在小的机构上,而不能用在酒店上?

沈:社会性特色场地和酒店之间,主要有三点区别:

第一点,社会性的特色场地,像咖啡馆、沙龙、会所,其实是真正共享经济的参与者。也就是说,如果没有百场汇,它们也可以正常经营。酒店的会场则不是。它们的专业就是会务,因此需要直销或者分销的渠道,否则交易无法进行。而共享经济有一个特点:必须要有互联网平台来直观展现产品和服务,否则很难想象一个消费者挨家挨户的给咖啡馆打电话,问他们可不可以接待活动,能提供什么样的服务。

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Airbnb 的流行得益于清晰的产品展现形式。

这直接导致第二个区别,营收模式的不同。互联网创业有很多领域,但营收模式不是很多,主要是订阅制或者佣金制。根据我在 OTA 的经验,这会使得平台跟酒店之间的议价能力不强,长期来说因为酒店要保护自己的收益,会导致无论是挂牌费(listing fee)还是佣金都会受到挤压。另外一个方面,当比较多的竞争对手加入到这个行业,打起价格战,利润很快就会被挤压光。这是从长远营收上非常重大的隐患。

对于海量非标准化的、社会性的场地来说,它们本身在正常经营。如果你像 Airbnb 一样,给他们带来一些额外的生意,业主就会很愿意和平台合作,并且不介意分一些利润给 Airbnb 这种平台来促成这样的交易。这种 “多赚一笔是一笔” 的额外收入,是未来营收模式与现有模式的一个本质变化。

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“多赚一笔是一笔” 的额外收入,是未来营收模式与现有模式的一个本质变化。

第三点是长尾需求的满足。大多数出租会场的酒店都是四五星级,都有标准化的装修、设施、服务,对于非常个性化的需求很难满足。而客户的需求是长尾的、多变的。因此,非标产品的需求增长非常迅速。

黄:从需求端来看,长尾的需求可能不会像商务会议一样有一个明确的、单一的主题,它可能有各种各样零碎的场景。在这个方向,我们如何考虑把不同的场景、用户不同的需求聚合到百场汇上?

沈:因为客户的长尾需求是多变的,我们对社会化的非标产品进行了大量的技术处理。通过给它们加上不同的标签,改进后台搜索技术,让客户很容易通过关键词找到相关产品。另外,我们为了引导和教育这个市场,采取了推荐模式,把很多产品向消费者进行三种方式的展现,有单品,有合集,也有分类这种形式。这使得他们能根据不同维度的需求,比如用途,主题,功能,能够直接找到心仪的场所。

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客户的需求是长尾的、多变的。非标产品的需求增长非常迅速。

目前在酒店会务市场中,大部分企业定单模式更像 C2B:用户像使用滴滴打车一样发送需求,然后企业派人联系场地,最终完成报价。但是百场汇不一样。用户会通过自己的搜索、比较、查询,然后找到那些满足自己需求的一些场地,那这样的订单在百场汇整个订单的比例当中,占到了 80%。

这种长尾需求,包括共享经济模式,本质上对技术、产品要求非常高。通过大量的技术投入,对搜索信息的结构化,促进在线体验,我们把产品真正地往在线交易这个方向去打造。所以百场汇从创建开始,就很注意人才和资源的投入。即便是初创团队,我们找的都是一些顶尖的人才。

画廊怎么办聚会?这是全世界聪明人都在想的问题

黄:刚刚你提到说,线上匹配和下单是百场汇和竞品的一个很大的区别。那我想问:为了在预定环节实现线上闭环,百场汇需要解决的关键问题什么,交易的难点在哪里?

沈:交易闭环的难点,目前有几个影响交易的主要的问题。

第一点是信息的结构化。人们在购买商品的时候,有三个阶段:决策前信息的收集、做决策的过程,最后形成购买行为。如果用户需要在决策前得到充分信息的话,产品信息(包括图片)就要足够丰富,以及被结构化——通过搜索、推荐等方式能够很方便的被搜索出来,被清晰地展现在应用、网络上面。

第二点是产品价格的标准化。现在会务场地市场并没有一个标准化的价格体系,这点不同于现在的 OTA 行业的标准定价体系。这是阻碍进一步进行在线交易的另一个问题。

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百场汇将个性化场地定价标准化,为在线交易扫去了障碍。

最后一点是库存的问题。当消费者进行决策、购买的时候,他会想获取很多信息:人数、日期、价格。场地端还没有很好的在线的库存管理,把这些信息给予平台供应方。这是百场汇现在努力发展的方向。

黄:百场汇在运行了一段时间之后,社会化场地的负责人对于百场汇的反馈是怎么样的?百场汇在场地端有多少资源的积累,他们是否有主动上门来寻找百场汇的合作?

沈:百场汇运营了一段时间以后,我们发现对于那些小场地的吸引力正在处于一个起爆点。我们根据在 OTA 的经验,一部分商户获取是通过 BD 人员进行覆盖签约。到一定数量以后,很快形成了一个网络效应,越来越多的商家在线申请加入我们。我们一方面不断增加流量,另外一方面不断让更多商户加入我们,这样能够形成一个马太效应。美团的成功经验告诉我们:供应的加大可以带来生意的加大。我们内部的数据也验证了这一点。

黄:下一个问题是关于中美对比的。百场汇类似的竞品在美国有 Breather 和 Peerspace,在近期都获得了 2000 万美元和 500 万美元的投资。你觉得这个行业在中美之间差异大吗?有哪些是可以向美国借鉴的,有哪些会有比较中国特色的地方?

沈:当我们确定想做的事情的时候,就满世界地找竞品,找相同的标的。国内几乎没有找到,但美国有好几家公司在做,比如说像 PeerSpace,Breather,Splacer 都在开展和百场汇非常相似的业务。业务形式上面,我们更像 PeerSpace,Splacer 采取这种平台的方式,然后签约商户。Breather 基本上采取半自营的方式,走的比较重的路线。他们跟商户达成协议,一起来装修,然后采用收入分成(Revenue Share)这种模式。

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这类活动租赁场地大多采用简约流行的装修风格,一推出就获得大量年轻拥趸。

这些公司的业务范围分成 Off-Site,Event,Production。Off-Site 是公司内部使用。Event 则是对外的各种活动。Production 是一些专门行业临时办公场所,比如摄影棚,舞蹈培训室,画廊,排练室等特殊场地。

百场汇和 Peerspace,Splacer 这样的公司从想法到签约的场地都很相似。不一样的地方在于,中美公司开展业务时,用户端行为非常相像,但商户的参与度是不太一样的。这就像这个早期 Airbnb 的模式进入中国后就有了演变,成为今天途家模式和小猪短租这种模式。两种模式各有利弊,主要是根据商户的参与度和专业程度所决定的。

因此我们发现,商户参与到交易过程中,是需要有人为干预的。这是我们发现比较大的一个区别。打个比方:比如说在 Peerspace,Splacer 里面去跟商户发一个信息,用户很快就能得到回复。在百场汇里,我们的部分商户完成得比较好,但有些商户需要运营环节的干预,才能完成这个撮合交易。这是是典型的中国特色。

就服务本身来说,中国消费者在聚会方面,跟欧美还是不太一样。我们用户更多的是年轻人,然后更偏娱乐化。所以在百场汇上面,你会发现很多像轰趴馆一样的地方。

模式看共享,运营学OTA

黄:下一个问题是关于你个人的。你在去年年底辞职,花了大半年时间创业。在这大半年时间里面你总结得出哪些经验,可以跟其他读者分享一下的?

沈:第一点是参与感。举个例子,在早期做商户服务的时候,就我们的能力和经验来说,其实即便闭门造车都不会有太大问题,因为那些商户需求我们都清楚。但是我们团队还是坚持做自己的设计稿,跟我们早期种子商户取得联络,让他们多次参与设计流程,共同设计一个他们所需要的东西。这个过程对于百场汇确立商业模式来说,解决了创业当中非常重要的一个问题:冷启动。冷启动的意思是:我们闭门造车,花了很长时间做了一个商户端软件,突然推广出去让别人用。这样其实会很尴尬,因为商户在市场推进度和接受方面不会那么快。

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与早期种子商户取得联络,让他们多次参与设计流程,有助于推动冷启动。

我们早期邀请一百个商户,参与到整个设计当中来,形成了一个使用早期产品的商户端社群。我们产品在推出来的时候,这些人很快装到手机上使用,并且设置它们的产品和服务,这样让推广显得非常顺理成章。总结一下就是参与感,不只是用户的参与,更是商户的参与,因为我们这个是双边的生意模式。

第二点:坚决执行 MVP(最小可行性产品)的打法。我们的背景完全可以做一个从设计上来说很完善的产品。但从我第一次创业经历来看,要摒弃这种念头。因为比如我是从大公司出来,手下有几百个人,资源很多,我们可以做很大的事情。但对于创业公司来说,每一个人,每一天时间都非常宝贵。所以我们永远要采取那种快速迭代,验证需求,了解用户终极痛点。通过用户需求、流量反馈,不断验证我们的产品。把大公司那些好的做法,比如两周一次内部迭代引进到我们创业团队当中。

踩过的坑方面,第一个是经验。过去的经验有可能成为现在的障碍。我从成熟的 OTA 模式过来,认为支付项目很重要。事实上也是如此。我们在很早的时候花了很多精力,搭了一个订单流程的支付系统。但是整个前后大概花了有一个半月时间。事实上,这个项目对初创公司来说投入非常巨大的,但实际产出比较小。当客户对你的品牌还不够信任,当产品信息还不能充分地展现给用户,能够形成在线决策一系列环节没有打通的情况下,客户很难去做一些过于早期的支付决策,这是一个我们过去犯了的一个经验主义的问题。

沈巍 Airbnb
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