我暂时不会再碰生鲜电商了 | 跋涉之路
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我暂时不会再碰生鲜电商了 | 跋涉之路

中国的电商经历了最初的战国时期,当当、亚马逊、京东……按下葫芦起了瓢,后来是三国时期——京东、天猫,苏宁或者一号店。现在已经不太可能再出现一个电商巨头来瓜分市场,做小众垂直细分,可能还会有些机会,但也只可能小而美。

创业成功是小概率事件。有这样一群人,他们勇于拥抱失败,选择从头再来。这让人想起曾经在硅谷流传的一个段子:由于硅谷没有高楼,如果创业失败者真想跳楼,可以选择从二楼的办公室跳下去,然后揉一揉扭伤的脚踝,准备第二天重新创业。

今天的讲述者是崔晓琦,北京人,38 岁,11 年电商行业经验,经历了电商公司在中国混战的战国时代和三足鼎立时期,然后进入平稳发展期。

多年来,崔晓琦一直是大公司里的创新业务带头人,他主导的内部创业项目包括凡客V+商城、顺丰优选、佳沃市集,担任 COO、总裁、CEO 等职位。

2013 年是生鲜电商元年。崔晓琦闯入生鲜行业,花了两年多的时间,他换了两家公司。现在,他决定暂时不再碰生鲜电商了。

下面是他的故事。

卖电器的再去卖水果是个很大的门槛

做了这么多内部创业,也换了几个工作,我最大的感触是要顺应时势。所谓时势,不是说哪个最热做哪个,而是说去做比较有潜力的行业。我觉得电商现在其实已经到了中后期,发展相对平稳。中国的电商经历了最初的战国时期,当当、亚马逊、京东……按下葫芦起了瓢,后来是三国时期——京东、天猫,苏宁或者一号店。现在已经不太可能再出现一个电商巨头来瓜分市场,做小众垂直细分,可能还会有些机会,但也只可能小而美。

2013 年我做顺丰优选之前,特别好奇为啥之前敢碰生鲜电商的人不多。所以顺丰找到我时,我觉得挺好的,刚好去生鲜电商领域看一看。

做起来才发现,没这么容易。图书、3C 这些电商品类,很快就都起来了,首先是因为都很标准。我做电器卖卖图书其实手到擒来,但是我做电器转而卖箱水果就不一样了,这是很大的一个门槛。所以,整个生鲜农产品的几万亿的市场,通过网络渠道流通的比例只占 1%,2% 是有理由的。

有家公司 2012 年做生鲜电商时,还自建配送公司。后来我意识到:它自己做也是迫不得已,因为当时没人把生鲜配送这事儿做好。但冷链物流成本非常高,有些公司的投入早就超过一个亿。当然你也可以说,这个投入大,我用第三方的,但第三方的问题是服务把控难,毕竟它能同时服务多家企业,而每家的标准都不太一样,所以在服务把控这块需要管得更细、更严。

生鲜电商的产品毛利率 20%、30% 到头了,但仓储运营的成本能占到 1/3,物流成本可能又占 1/3。目前客单价能有 100 多块钱已经算不错了,但还是太低了。只有把客单价提起来,才能把成本占比降下来。

我曾经觉得生鲜电商能够卖出高溢价来,但它真的能做到盈利吗?我觉得不太可能。说实话,现在中产阶级或者白领愿意花 168 买 10 斤橙子的人也不是很多。

至少现在这个阶段,我觉得做生鲜电商不是一个特别好的选择,巨头现在去做生鲜,去投资生鲜,不排除是为了卡位。对巨头们来讲,一年亏几个亿不算什么,但是对于一家初创企业来讲,如果一年做几个亿亏几个亿,就不是一个特别好的生意了。

生鲜电商困局:到处都是坑,运营最难

在网上购买生鲜这种形式已经被大家认可,但实际上生鲜电商蛮难支撑的,基本都是在烧钱。生鲜电商最主要的问题是基础设施建设不到位,导致它的成本偏高。它最大的一块成本是冷链的仓储和物流,这块的成本比传统电商要高得多。因为沾到冷链就没有什么更易储存,更易流通的品类。

好的冷库里面有 6 个温区,水果、冻品、巧克力、红酒,需要存放在不同的温区,即使这样,还是会有不小的损耗,损耗如果你能做到 2% 或 3%,就算很低了。

都是水果,运营也有很多讲究,比如草莓的挑拣和苹果不一样,需要戴手套,一碰就会坏掉。在仓储里,工作人员需要比照色卡(我们招聘时会特别注意检查视力),来挑选可以入库的水果。比如,香蕉要稍微青黄一点的,否则可能放到库里不到一天就烂掉了。这个青黄是什么标准,不是说你运营其他品类能运营出来的。还有一个比对是成熟度,你不能说九成熟放到仓库里,可能要七分熟,预计在两周之内全都卖完,在卖的时候可能会九十分熟,这个也很复杂。

有些特别难处理的品类我宁肯直接放弃,比如每个季度品质浮动会很大的榴莲。榴莲运营起来跟赌博似的,果肉在里头,成熟的状态不容易把握。这种很难标准化的品类我宁可不做,也不愿意看到我们卖出去多少就进来多少投诉。投诉多了,渠道品牌不就砸了吗?

第二个是生鲜产品的流通性相对而言比较差,即使有冷链物流,它的流通也不可能是全国范围内的流通,尤其像蔬菜、水果,甚至说冷冻的产品,不太可能大规模从南到北、从西到东流通。它有很强的区域性,玩家们盘踞在东南西北各方,各自去覆盖自己能覆盖的范围。比如,有人在南方做水果,覆盖几个南方大省,有人在青岛做海鲜,覆盖青岛周边甚至整个北方。一旦它们要分别往北往南扩展,就要建冷链了。

此外,生鲜电商很难挑个品类单点突破。苹果就比草莓好做?首先苹果这个品类你不可能垄断,你能做出一个什么样的规模,是可以想象出来的。而且,生鲜产品是非标准化的。同样一棵树,果实的口味今年跟去年可能不一样,容易受天气影响,这就是一个不确定性。你可能觉得今年它很好卖,明年把这块地全包了,要是明年出来的产品不符合大众的口味,你就赔惨了。还有一点,即便只做苹果一个品类,你并没有省掉很多中间环节,比如质检、运输,你的仓储一样需要用到温控。如果一定要拿苹果和草莓比,苹果还有个劣势,卖不起价钱,溢价低。

相比冷链基础设施的建设,非标准化是一道更难解的题,除非它们全部都按照统一的技术,在大棚里生产。我去日本考察过,很多蔬菜和水果都种在大棚里面,比如小西红柿、水果玉米。统一的技术,标准的阳光、温度。很长一段时间内,在中国不可能达到日本这样的水平。况且日本这种种植法成本其实蛮高的,最后的产品价格必然不低。虽然现在大家愿意吃得好一些,但终究还要看性价比。采购供应链端需要考虑成本占售价的比例是怎样。生鲜产品要支撑高议价,就要像褚橙那样有品牌。

生鲜电商的未来:线上线下联动,冷链宅配有机会

落到生鲜电商,未来可能会出现一个垂直行业巨头,到底是京东还是天猫,或者是另外一家,还说不好。这需要时间去沉淀,需要大量的资本去支撑。

生鲜电商未来最大的出路可能是 O2O,网络渠道和线下的零售网点结合,货整批地发到社区网点和写字楼,再通过这些站点散给客户。由站点来承载最后一公里或者叫最后100米的销售、物流分发,这种模式能有效地降低仓储、物流和包装的成本。不这么做,我觉得生鲜电商完全没出路。

你可以自建物流,或者跟第三方的物流、配送合作,甚至把社区周边的洗衣店、小卖部全都利用起来,他们帮你发一单,你付给他们两三块钱,毕竟他们在那儿闲着也是闲着。但是,即使这样,也不太可能说在现阶段去盈利。

现在已经开始有不少企业开始铺基础设施,在北京有家专门做冷链宅配的公司叫黑狗,它的冷链车类似于移动的冰箱,把冷链的产品放进去送到用户家里。在上海,有一家同类公司叫黑猫。之后可能有越来越多的企业会看到,冷链物流是一个大市场,目前还没有一个特别大的巨头,我觉得切入这个市场有机会。

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冷链物流是一个大市场,目前还没有一个特别大的巨头

2013 年是生鲜电商的元年,但是为什么这一两年才有专做冷链的公司出来?我觉得逻辑是先出产品再出服务。这就像前几年物流行业发展起来,四通一达(申通快递、圆通速递、中通快递、百世汇通、韵达快递的合称)去做快递,以及外卖行业起来之后,有那么多公司专门做配送服务一个道理。

至于冷链宅配基础设施的建设需要几年,这取决于有多少企业参与进来。但是,即便发展很快,也需要三五年时间。

生鲜是各个阶层都需要接触到的品类,它在网上的增长速度其实很快。同比增长 200% 多也很正常,这不是其他电商能够追上的增长速度。

如果还是打算进入生鲜电商领域,要看这几个方面:你能否抓到最好的供应链?价格能不能做到最好?再就是运营服务的能力强不强?运营能力不是指你自建服务的能力,而是整合服务的能力。比如说,你与第三方的合作是否能够通过规模优势去降低成本。

在我看来,生鲜电商的总体竞争态势,不是说我单纯追求低价,不是靠烧钱去卖产品,要跳出纯粹用投资人的钱去烧规模这样的状态,真正地把生鲜的品质做好,靠性价比来良性竞争。

价格往细了说,需要考虑成本和卖价的对比。鉴于生鲜产品的流通不是那么广,它的覆盖范围不像做服装一样可以发全国,它只能发到 24 小时内冷链能覆盖的范围。说实话,中国的消费者已经被惯坏了,都想在 24 小时就收到货,恨不得上午下单,下午就收到。这个我觉得可能是一个误区,所以,现阶段你怎么保证你的物流服务时间到位,同时,送过去的产品到用户手里品质还是有保证的。当然,消费者心理预期跟商品本身也有关系,本来生鲜它就要尽快吃、尽快用。因此,假设我在北上广有 3 个冷链部,为了辐射更广的地区同时确保生鲜送达的时效,我必须在北上广以外的城市建冷库,这就涉及到成本的问题。

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生鲜冷链要求全国铺点,成本居高不下

从消费者的指标看,我首先关注复购率。生鲜电商的复购率一定是很高的,不高,说明没做好。客单价,是所有电商品类都关注的指标,只有把客单价提上去,成本才可能往下降。

放弃生鲜电商,不是个太难的选择

我做电商这么多年,成就感一直很强烈。特别是在亚马逊的时候,产品一上线瞬间就能影响到成千上万用户,那种成就感有点难以形容。后来做生鲜电商也有类似的体验。你推出一个好的产品品类,很快周边的人吃到了就会给你反馈。做互联网的产品的好处,就是你每天都能拿到不同的数据,甚至可以接触到第一手客户的反馈,这些能够让你迅速调整策略。传统的线下商业则不同,以卖手机为例,产品分发到渠道,渠道再分发到各省市县,然后通过数据收集上来最后拿到一个数据。

现在,我不太想再碰生鲜电商这块了。运营经验再丰富,我自己的企业不太可能去铺基础设施,这主要靠社会化,但社会化不由我控制。我把现有资金给第三方来铺基础设施,成本又不受我控制。我费尽心思细致地去运营,可能能多抠出一两个点,甚至三五个点的利润,但是其他方面依然不可控。现在生鲜电商的整体状况可能是 40% 的亏损,我利润率比别人好一点,亏损 35%,其实也没什么大的区别,没什么意思。

你会发现,绝大多数电商公司是不挣钱的,要铺大量运营人员,企业规模和企业员工成正比,属于劳动密集型产业。

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电商是劳动密集型企业,投入极高

现在,我心中理想的公司是轻模式的,不靠堆人来做规模,而是靠创意或者营销理念来为公司创造高价值。滴滴打车就是这样的例子,虽然一开始它也会雇很多人去地铁站、火车站做地推,但是等它把(稀缺资源)司机都黏上来之后,就不那么容易被其他公司抢走,壁垒就形成了。用户发现用滴滴打车比较容易打到车,用户就黏上来了。然后,司机说用滴滴招到的客户比较多,司机就不容易走了。它把两边都黏上了,比较巧妙。

现在,我也不是说一定要创业,还是看事情。现在有很多传统企业做互联网+,不排除我去掌管这块的全局,但做这事有两个前提:传统企业的老板对互联网+有认知,并且,他对这块业务完全放权。要是他还是每天指手划脚说你应该怎么怎么做,我觉得就没有什么太大意义了。

创不创业,我的心态没有太大的变化,不管是在顺丰优选,还是佳沃市集,我都没把自己当职业经理人,还是希望把事做成。现在决定不做生鲜电商,倒也不是个艰难的决定。不排除将来有好的机会和趋势,资源积累也够好的时候,再用新的模式去做。

Dos and Dont's

很难标准化的生鲜品类我宁可不做,也不愿意看到我们卖出去多少就进来多少投诉。

生鲜不太可能大规模从南到北、从西到东流通,需要在各地建冷链。

生鲜电商很难像三只松鼠做坚果一样单点突破。

生鲜产品要支撑高议价,就要像褚橙那样有品牌。

生鲜电商未来最大的出路可能是 O2O,网络渠道和线下的零售网点结合,货整批地发到社区网点,通过社区网点再散给客户。

冷链物流是一个大市场,目前还没有一个特别大的巨头,我觉得切入这个市场有机会。

要跳出纯粹用投资人的钱去烧规模这样的状态。

生鲜电商创业,要关注供应链、运营服务能力、成本结构等因素。

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