乐视为啥总开发布会?他们是这样解释的
周路平 周路平

乐视为啥总开发布会?他们是这样解释的

乐视联合创始人、副董事长刘弘透露,现在乐视开发布会的频率基本是两三天一个,甚至一天两个。

i黑马 周路平 1月25日报道

在姚家园的乐视大厦内,电梯口还摆放着几天前发布会的易拉宝,很快将有新的一批将其取代。

在i黑马采访的前一天,乐视体育的一场发布会刚刚进行,并宣布 “北京国安队”易名为“北京国安乐视队”。在采访后两日,乐视在印度的发布会和乐视手机在国内的媒体答谢会也相继召开。

乐视 

乐视热衷开发布会早已名声在外,甚至其公关部门也调侃,“别跟乐视比发布会”。乐视联合创始人、副董事长刘弘透露,现在乐视开发布会的频率基本是两三天一个,甚至一天两个。

不过,对于外界认为乐视“只会营销,不做实事”的评价。刘弘觉得委屈,“乐视的一个公司可能就一个月,开一到两次发布会,给人感觉好像是天天都是乐视的新闻了。”

与发布会对应的是乐视在近一两年疯狂的“买买买”。

1月19日,乐视与北京国安达成深度战略合作。双方合作内容主要包含三个方面:一是冠名;二是入股;三是成立球队战略委员会。2015年底,乐视获得了五棵松体育馆5年的冠名权,并将其更名为“乐视体育生态中心”。

在此之前,乐视斥7亿美金收购易到用车70%股份,9亿元收购花儿影视,18.75亿元战略入股TCL,7亿元购买亚足联四年赛事版权。无论是做手机电视,造汽车;还是买版权,构建生态,乐视都在向外界透露着一种不差钱的印象。用其创始人贾跃亭的话而言:蒙眼狂奔。

狂奔的方向框定于内容、平台、硬件和应用,“这四大环节跟乐视业务有强关联的公司和行业领域,我们会有资本动作,跟这些无关的就不去参与。”刘弘在接受i黑马专访时表达了乐视“买买买”的逻辑,包括此前与TCL和酷派合作是补充硬件,与国安合作则是加强体育赛事的运营。

乐视“买买买”

i黑马:乐视与北京国安刚达成合作,双方合作的内容是什么?花了多少钱? 

刘弘:深层战略合作有三个方面:第一方面就是冠名,北京国安队,我们花了一个亿。第二方面股权结构正在商谈,而且罗宁(国安名誉董事长)也表达了,在目前的阶段只跟乐视一家在谈股权的结构。第三方面成立了战略委员会,国安三名,我们三名。这个委员会是对国安乐视的短期和中长期规划,提供决策性意见,还有一些像引进外员等日常重大的决策。

i黑马:乐视收购国安很容易让人联想到淘宝对恒大的战略入股,当时很多人觉得看不懂,乐视出于什么样的考虑?

刘弘:因为乐视体育不是个体育媒体平台,而是一个全产业链的公司,除了赛事转播,还有赛事的运营、智能硬件和互联网体育的增值服务,包括未来的体彩等等。跟乐视一直提出来,内容、平台、硬件、应用这个模式是一脉相承的。

那在这块的话,原来的国安队,它本身有二十多年的品牌积累,而且是甲A和超级联赛的创始球队,也是足球市场化的开拓者,而且更重要有这么多铁杆的球迷。那乐视在这块的话,因为足球毕竟是咱们第一大体育赛事,有群众基础,我们肯定是要进入的,我们之前已经入股了世界体育集团。

最早我们应该是两年前,和国安合作了,在乐视网成立了国安频道。所以之前有这种合作的基础。最重要的是,我们希望把乐视生态引入到足球领域,在足球领域也引起一场颠覆性的变革。

i黑马:这些都是比较宏观层面的东西,乐视这方面有没有具体的,下一步可以实施的东西?

刘弘:马上赛事直播得用到新的手段,最少让球迷得到,跟以前传统电视直播非常大改进的用户体验。我们觉得给用户带来全新的体验,原来是四路信号,现在是360度直播,你就像坐在球场中央,你可以看到前后左右,上下等等你的视角都可以看到,你能选择,而不是像以前传统的电视,给你切到什么画面就能看到什么画面,完全不一样的赛事直播体验。

另外比如商业化开发,还有跟球迷的互动,真正把好的建议引入到国安乐视的日常运营中去,这些都会通过互联网的方式实现。

i黑马:乐视近期一直在投资并购,处于“买买买”的状态。内在的逻辑是什么?下一个并购会在哪里呢? 

刘弘:资本化的动作比较多,就是跟内容、平台、硬件和应用这四大环节强关联的公司和行业领域,我们会资本有动作,跟这些无关的就不去参与。

你看我们与TCL、酷派都是跟我们的硬件相关的,然后这个和国安,那是我们体育赛事运营这块,都是和我们的强相关。

i黑马:之前提到的几起大宗并购案例,有哪几起是你主导的?

刘弘:基本上我都参与。酷派是我从头到尾,中间很多波折。在2013年就接触了,我们就频频送去橄榄枝。

i黑马:他们当时什么反应?

刘弘:不屑一顾,你们互联网公司跟我们手机公司是两个领域,你们怎么会懂手机呢?

i黑马:什么时候开始屑一顾了

刘弘:到2014年后就感觉到这种危机了,整个的手机的格局发生了天翻地覆的变化。虽然人家就是酷派这边不积极,但是还是一直在保持联系。我们肯定是最早接触酷派的,而且是最深的。所以说只要功夫深,铁杵磨成针。

乐视由发布会驱动?

i黑马:你们最近频繁开发布会,甚至连你们公关自己也调侃“乐视是一家发布会驱动的公司”,你也是这么认为吗?

刘弘:外界一直认为,乐视只会营销,不做实事。其实因为乐视因为有七大板块,每个板块本身自己的这个业务的动作,再加上很多是跨部门的协同,跨产业的合作,当然就会更多。并不是说乐视是一个发布会驱动。

i黑马:华为很少开发布会,咱们为什么要如此高调宣传,而且一直在说?

刘弘:我们认为华为还是一个传统的IT企业,纯硬件公司。但乐视不是这样的,我们从内容、互联网起家的,互联网改变了我们的营销方式,原来都是传统企业不断打广告,花很多钱,做电视广告,户外广告、报纸、电台、杂志,各种类型的广告,但是乐视几乎没有打过广告,或者很少,有的广告都是置换资源。我们充分利用社交化的媒体,去做这种口碑营销。

i黑马:你不觉得发布会过于频繁,会导致媒体和公众产生审美疲劳吗?

刘弘:今天可能是网站发布个内容,明天是体育发布一个国安的合作,后天是手机发布一个新产品,大后天是一个电视机。我每周发布一个业务,我一周七天就占满了。我的一个公司其实它可能就一个月,开一到两次发布会,给人感觉好像是天天都是乐视的新闻了。

i黑马:你们统计过疯狂到什么程度吗?这两个月开了多少场发布会。

刘弘:基本上就是两三天一个,有时候可能一天会两个,但确实是不同的。你要拿出我们的一个公司,跟其他的公司去比的话,不会像你们得出那么大差异。

世界向东,乐视向西

i黑马:您作为公司创始人,在你眼中乐视是一家什么样的公司?

刘弘:我们现在有一些金句,传得很广,比如说蒙眼狂奔,比如世界向东,我们向西。总是我们要创造一些新的价值,不是变革,是革命。就像这个在汽车这个领域里面,很多人建议选择油电混合,说马上普及,在充电桩等等设施没有健全的基础上,大家对电动车接受程度普遍不高的情况下,做油电混合可以马上卖得出去等等。对这种趋势的判断的建议,我们没有采用,如果要做油电混合的话,和我们当初的使命和目标相违背。我们既然想还北京一片蓝天,还中国一片蓝天,做出我们自己的贡献,用新的电力能源替代石化能源,对吧。所以说这就是你的一个短期和长期的一个抉择,这个是乐视这种企业的文化观。

i黑马:你跟贾总一块创办乐视以来,乐视这个品牌不管是logo,还是里面的内涵,都发生一层层转变,你能谈谈这方面的体会吗?

刘弘:我们称之为乐视的进化论,乐视从当初最初的一个视频网站,发展到现在拥有七大生态的这么一个生态系统,就是乐视本身自我进化。

其实乐视最重要的是,在这种发展过程之中,首先为什么十二年取得现在初步的成功,跟我们的战略没有判断错误有关,首先是判断没有错误,就是一个公司能否成功,本身首先你定的大方向,大战略没有错误,你所有人跟着去干,努力往前奔跑,这个蒙眼狂奔,首先是在正确大路上奔跑,而不是四处乱撞奔跑。当时我们定的付费和正版,从现在来看是非常正确,至少趋势都判断正确了。

再说我们这个电视机,我们2013年提出的,所有的人都在骂,都在质疑和嘲讽,说这个极度红海的市场。我们当时提出要做乐视电视,我们的股票跌到三四元钱,跌到谷底了;再看到我们的产品,从谷底到一个新高点。所以说在很多时候,我们坚持了自己的战略判断。

做车也是,电视这个市场还没有完全夯实,又开始做车,是不是太那个了?从现在来看又是一个非常正确的战略方向,你想现在谷歌、苹果、百度、腾讯,包括小米,都在参与电动车,还有很多的资本驱动。

i黑马:您是基于什么做出正确的判断?

刘弘:首先要有格局。其实人家说我有一句话很欣赏,叫小富靠勤,中富靠智,大富靠德。当你做企业到一定规模的时候,绝对就是做人,格局一定要高。为什么中国有很多的家族式的企业,做到一定程度就遇到瓶颈?因为不愿意去分享,认为自己的贡献最大,自己打拼下来的为什么要分享?其实大舍就是大得。

再者要有一种社会使命感,我很对前段时间的传闻特别有感触,拿美国的脸谱、谷歌、苹果跟中国的一些公司,我就不点名了,做比较。我们的互联网公司在干吗?在卖贴吧,卖假机票。人家在搞火箭,无人驾驶,推世界最顶尖的科技产品。一个企业我说的使命感也好,或者你的这个企业目标,就是建立在企业的价值观上面,你做这个企业是为了做什么?当你做到一定的规模,你成为别人眼中巨头的时候,你首先想着,那这个企业是非是要为人类文明进步,为社会回馈做自己的贡献和力量。因为到一定规模的话,财富对个人的话意义不是很大了

乐视 刘弘 发布会
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布