滴滴CEO泪流满面之后,说了这样一席话
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滴滴CEO泪流满面之后,说了这样一席话

这两天滴滴可谓赚足了眼球,不管你称之为有预谋的PR曝光也好,抱稳巨头大腿后卖弄情怀也罢,滴滴用三年时间从创业公司成长为行业巨头,确实有值得推敲之处。

滴滴做了哪一件纽约现在才开始做的事?为什么做不好产品会被程维派去扫厕所?程维为什么要说那么多1850年英国交通法的事?当然还有你最好奇的,滴滴年会一等奖发了30万现金,是真的吗?

请看以下程维演讲内容,来自滴滴出行官方微信,i黑马有删减:

三年前,那个冬天跟今天的冬天一样寒冷。那个时候,如果我们要叫一辆出租车,我们只能去路边,在寒风,雾霾中等车开过来找你。我们说未来有没有可能,所有的人在屋里面可以叫好车,车到了再下楼。所以有了滴滴打车,所以有了快的打车。一年前,我们用手机只能叫到出租车,不管我们怎么努力,在高峰期只有40%的用户能够叫到车。

最早我们开始有这个想法的时候,我们想在中关村找一间房子开始创业,但是我们没有钱,我们甚至请不起中介,我们借了一辆车沿着四环往中关村,一个楼一个楼的找,最后找到了中关村E世界,一个卖场商家楼上的仓库,他愿意很便宜的价格把那个仓库租给我们使用。在第一天,我问身边所有的最聪明的人,打车软件靠不靠谱。他们都告诉我,说这条路走不下去,因为出租车司机没有智能手机,因为中国没有诚信环境,你叫到了车,车也不一定来,车来了你也未必等他。

三年半的时间,我已经记不得打了多少场硬仗了,记不得多少次动员大家,我们只有往前的道路,只有信念,没有退路。但是我看到身边的同学变得越来越像,我们在互相感染,我们希望大家都能够在公司里打开自己,和身边的同事们交心,打开自己才能理解。

中国是第一个做出租车市场的,到今天纽约出租车司机还在扫街

滴滴打车软件本身就是一个独立思考,在我们创业的时候,中国最主流的是易到这样的专车软件,国外也是一样。只有我们相信出租车是最好的切入点。我们走了一条全世界没有人走过的道路,到今天美国的纽约出租车司机还是在扫街。很多人都讲,补贴战役是一个营销战役,在我的心目中,它是一个独立思考的产品战役。当时中国的出租车并不相信在线支付,北京连市政交通一卡通都是不接受的,怎么办?为什么司机不愿意接受,是因为不方便。可不可以我们设计一个中间账户,让用户付款的那一秒钟,告诉司机钱已经到账,你可以立马提现出来,就这样的小小的改进,彻底的改变了在线支付的习惯。

整个滴滴的发展历程就是一个极致执行经典的案例。我们有太多不可能完成的任务被完成了。从早期的冷启动,我们想要在两个月内拉到1000个司机,无比的困难,我们拜访完了北京的100多家出租车企业,没有一家企业愿意跟我们合作,我们找不到用户使用打车软件,我们把同学派出去在各个写字楼的食堂发传单,还是没有起色。

这个时候我们依然不放弃,有了太多在西客站极致执行一个冬天拉一万个司机的案例。有太多在补贴大战的时候,两三个月的时间开一百个城市,我们的同学就像一把利刃一样进入到每个市场。极致执行,去年我跟柳青定下一个计划,希望在去年的春节前完成滴滴快的的合并,那个时候互联网并没有像今天这样,还没有移动互联网的企业,竞争对手能够走到一起,花了22天的谈判就解决所有的问题,解决了所有的法律条件,我们在春节前完成了合并。

说到战略和投资部门,我们希望在去年融一轮历史上没有人融过的钱。Steven说像这样的案子在传统投行起码需要30人,半年的时间,我说你有多少人,他说只有他一个人。但没有什么不可能,30天后我们融到了30亿美金,破了全世界所有未上市公司融资的记录。我们有太多七天七夜的故事,我听说大数据有一个同学,为了能够完成交易引擎的改造,已经有半年的时间无休,并不是因为太多的压力,太多的要求给到他,是他对于自己目标的执著。

那时只有一间办公室,我永远记得那7天7夜

专车部因为订单增长非常快速,系统需要重构,我们专车事业部的技术团队决定整个春节无休,连续作战。我永远记得七天七夜,那次在补贴大战的时候,整个系统在一两周的时间里翻了十几倍的流量,完全顶不住,买机器都买不过来。那个时候公司还在E世界,我们只有一间办公室,一间会议室,那个会议室还没有窗户,连续通宵人就会头晕。

我带着张博出去找3W咖啡,希望他们把楼上的办公室借给我们,我们找腾讯问能不能借给我们办公室,我们的同学回来告诉我原来别人家的办公室里还有那么多好吃的。所以我说我们希望未来能给大家提供越来越好的办公环境。

我们在腾讯的办公室里拼了七天七夜没有人回家,最后一天我跟大家一起经历了最后一天。我记得那天晚上,整个公司的女同胞,都拎着牛奶,都拎着点心看望我们的技术哥哥们,那些疲惫不堪的技术哥哥们又焕发了活力。

大概在凌晨四五点钟,终于完成了系统的重构,我也在那里住了一晚上,第二天五六点钟就醒了。整个办公室的各个角落里散落着行军床,大家倒在各个角落里鼾声此起彼伏。

我记得一个工程师出来告诉我,说七天没有换隐型眼镜,所以要去医院才能把眼镜拿出来。我记得安全部门的负责人第七天出关的时候是他老婆的预产期,他直接去了产房。 外面觉得滴滴是一个奇迹,但我知道大家是怎么样一步一步极致的拼搏,克服了每一场硬仗。如果不能够坚守阵地就没有未来,我们一直是没有退路做到的今天。

2015年,我们打了这三场硬战

2015年,是整个滴滴高歌猛进的一年,这一年我们完成了3件重要的使命。

第一是滴滴,快的的融合。两家年轻的公司,两个价值观相近的公司,就像两个年轻人和两个价值观相近的人,一结婚就迅速地真正地在一起。还记得我们的口号吗?打则惊天动地,合则恩爱到底。这好像是很久以前的事情了,但实际就是去年的春节。今天,我们已经远远是一家人,一个公司,一个梦想。

第二件大事是在专车快车,我们打了一场硬仗。原来我们以为滴滴,快的之间就是决赛,后来我们意识到这只是亚洲区的小组赛,在中国最强大的团队走到一起后我们要完成后面的使命,就是迎接全球最后的挑战。不仅仅是我们,一代一代的中国互联网公司都面对过这样的挑战。

第三件事情,是在下半年,我们在控制住了专车、快车的市场份额后,开始完成了平台的梦想。在去年年会的时候我讲过,2015年公司的使命是从滴滴、快的打车变成滴滴、快的出行。去年下半年我们开始了高歌猛进的市场整合。出行一定是一个平台化的公司,就像携程和淘宝,早期都是垂直切入,最终用户只需要一个大的平台,用户告诉你需求,平台去帮助完成一切。所以我们在非常艰难的情况下孕育了顺风车,孕育了代驾,孕育了巴士,孕育了试驾。

如果不能提供好的产品,那就从最简单的扫厕所服务开始

我手机上有很多的司机和乘客的微信和联系方式。他们会不断的给我反馈各种各样的信息,告诉我规模很大但是企业细节做的不好。 大家看到了,我们举办了太阳花的比赛,那只是一个形式,最重要的事情是我们所有人的价值观,必须要把最重要的关注点放在这个地方。在2016年,我们的高管都是要求每个月必须要体验自己的产品,很多很多次。

我们的太阳花还会坚决的执行下去,所以输掉的团队真的去扫了厕所。扫厕所不丢人,我们也是服务者,那些阿姨也是服务者。如果不能提供给用户好的产品,那就从最简单的把厕所扫干净开始。今年第一个月服务最差的团队会裸奔。没有服务好用户,我们跑得再快就是在裸奔。我特别希望2016年夯实好我们技术的基础,为未来打造一个中国最领先,甚至全世界最领先的大数据团队打好根基。

我对滴滴最大的担心:很多员工我都不认识

最重要的修炼内功是我们的团队,无数人问我说滴滴还有你最大的担心是什么。我说只有一件事情,就是公司人越来越多,很多的人我不认识了,在两年前公司的年会只有200人,我们找一个餐厅就可以开,200人是最舒服的,因为每一个人我都认识。随着公司快速发展,我们的人越来越多,我特别担心是不是跟大家讲清楚了,来滴滴会面临一个什么样的挑战,我特别担心有没有人帮助大家融合落地,来到这样一家比较特殊的特别的公司。所以2015年在最后一个季度的时候,我说无论如何整个公司不能再超过5000人。去年底我们果然是4950人。

我说我们试一试,我们一起想办法不再靠增加人数去增长业绩,而是靠帮助每个人成长,提高我们的工作效率获得未来继续的增长,把我们的有限资源投入到已有的几千个同学身上,让大家不断的在工作中获得突破,获得成长。所以2016年我们依然会严格控制人员的快速扩张,而把所有的注意力放在管理者的培养上,放在整个内部机制的建设上。

在座的很多人第一天加入的时候,可能只有我相信他是可以的,张博第一天把振麟领到我这里的时候,他只开发过前端的IOS软件,他说愿意学习,他那个时候管理系统的后台端,我看到他的电脑上摆着一本书,一边学一边做。到今天他是整个滴滴公共产品事业部技术的负责人,中间完成了多少次公司快速发展和重构。罗文到我们身边的时候,他很腼腆的说他是89年的,但是如果没有他的快速的成长,整个滴滴不会有今天。所以最重要的事情是,公司发展再快但我们不成长这就没什么意义。希望大家给自己制定原来没有做过的一些目标,去挑战一些没有做过的一些事情,试一试独立思考,试一试极致执行,看看自己能不能变成那个更加强大的自己。

除了处理资本和巨头,我们还要面对最严厉的政策监管

跟大家讲一下政策,我们是少有的在所有的领域都面临着最艰难挑战的创业公司,除了市场上最激烈的竞争,除了要处理最复杂的资本和巨头的局面,我们还要面对最严厉的政策监管。改革是不容易的,我现在深深记得在这一届政府当选的时候总理讲了一番话,最难改的就是改革,看看我们身边最近十年发生了哪些改革,户籍改得了吗,医疗改得了吗,出租车改得了吗,能改的都改了,不能改的背后都有盘根错节的利益和挑战。如果没有我们不断的努力,我们的未来可能跟和过去一样的。

改革是很不容易的,1820年英国出现了第一辆蒸汽汽车。1850年英国才颁发了第一部交通运输法令,那是全球第一部交通法令。

那个法令限制了汽车的发展,它要求所有的汽车在城市里开不能超过2迈速度,那个法令叫红旗法,要求汽车前面10米的地方有一个人拿着红旗告诉路人危险,要求汽车在马车100米处要停车,目送马车以后才能走。那时候英国交通最大的问题就是怎么样处理街上的马粪,花了30年,他们最终的法令依然还是这样子,但是没有什么能改变得了趋势。

今天,滴滴所引领的是第二次的汽车革命,我们改变的是用车的方式,是因为汽车的发展已经到了一个瓶颈点,中国只有10%的人拥有汽车,但是整个城市的格局已经使得整个城市被堵住,不可能所有人像之前那样每个人买一辆车。

但是,单纯的靠限号,单纯的靠摇号,拍卖,堵不解决问题。必须要把现有的车辆整理好,提供好的、便宜便捷的第三方的出行服务,让大家有一个出口。在有限的车的情况下,人还在增加,路不会再增加了,所以车的总量就会被控制了,在有限的车的情况下提高每辆车的效率,做好顺风车,做好拼车,做好巴士,能够让我们的城市可持续的发展,让我们的城市的效率变得更高。

去年,我还跟随国家的主席去了中美互联网论坛,参加了乌镇的大会,一共只选了7家中国的企业,有一家是滴滴,我们有机会向习大大汇报。我们没有看到过哪个国家领导人像重视互联网一样的重视别的行业,没有参加除了互联网以外的其它的行业的论坛,所以我们一定要相信未来十年依然还是属于科技,属于互联网,属于信息产业。

去敬畏我们的司机,我们还没有真正的改变这样的群体的命运和社会地位。去敬畏我们的员工,那些跟着我们的同事,他有没有变得更好,我们有没有给他们未来,去敬畏资本,我们还不赚钱,我们不赚钱怎么能够长久发展,我们不赚钱怎么能够让我们的同事,我们的家人过上比别人更好的生活。所以滴滴的道路还长,永远怀着这颗敬畏之心,我们继续向前。

说一下年终奖和今天的奖品

说一下年终奖和今天的奖品。我们发了很多红包,也一定不会对自己的员工吝啬,2015年大家做的很棒,所以我们会把所有人的年终奖的基数定在四个月。去年2015年我们是按照大锅饭,今年我们希望拿一半在过年前直接发给大家,只要你工作满一年,起码是两个月,就是普天同庆了,剩下的我们会在年后启动绩效考评,绩效是希望未来的团队有更强大的战斗力。

希望大家能够记住,薪水是奖励苦劳的,奖金是奖励功劳的,期权是奖励主人翁精神,奖励突出贡献和奖励那些有潜力的,有未来的同学。所以,今年我们是一个过渡的年份,我们会把一半的年终奖直接发掉,剩下的一半会作为绩效,平均最少是两个月,最多的同学在年后还可以再拿到十个月的奖金。财务告诉我可能要准备5亿在年前年后发给大家,我说5亿就5亿。

去年参加年会的同学们抽奖嗨吗?他们问我今年抽什么,我说我们调研一下所有的互联网公司,我们必须是第一名的。我们的年度优秀员工,公司会在三亚买一套别墅,因为税和很多奖励,法律的问题,我们会把一年的使用权奖励给这个员工,也就是他自己或者是家属,或者是团队随他愿意,在三亚最好的海边,我们会买一栋别墅,这一年随便他住,远离北京的雾霾。

今年的一等奖,我们准备了30万的现金。

向2015年致敬,我们快速的发展,展望2016年,2016年我们一起加油!

滴滴 程维
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