重磅!杨元庆郭为披露联想接班人及当年分家内幕
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重磅!杨元庆郭为披露联想接班人及当年分家内幕

杨元庆郭为在亚布力解答联想分家内情。就企业家精神,杨元庆认为自己的最高分是韧性,然后是冒险精神,最后是洞察力。

i黑马 2月21日消息 2016年猴年伊始,自媒体人迟宇宙的一篇《杨元庆是联想合格的CEO吗?》一文就将联想集团董事长兼CEO杨元庆送至风口浪尖。在近日举行的2016年亚布力中国企业家论坛上,杨元庆进行了题为“向时代致敬:我与联想27年”的专场演讲,并回应了日前卷入的争议。

他表示,要感谢关心联想的人,这说明联想没有被BAT完全边缘化。未来可能需要跟媒体、跟大众进行更多的沟通,把联想的战略、愿景说得更清楚。神州数码集团董事长郭为起身力挺杨元庆回击不合“传闻”。

此外,面对李亦非、郭广昌等多人的连接发问,杨元庆与郭为共同回答了2000年联想分家等的诸多细节。

以下为对话实录,实录内容来源新浪财经。

李亦非:马上请上今天晚上最重要的嘉宾,就是管理奇才和英智的少帅,联想董事长杨元庆先生,大家欢迎!今天早上杨总征战了一下雪道,是单板还是双板?

杨元庆:双板。

李亦非:你是滑哪个雪道?

杨元庆:今天滑的是最难的9号道。

李亦非:我们给杨总一个掌声,这么高的个子,从9号道滑下来是非常不容易的。

杨元庆:以前是田溯宁把我拉下来的,现在基本穿上鞋就滑下来了。

李亦非:咱们两个人一样,我记得马云说过,15分钟上去,2个半小时下来。

回应争论:说明联想没有被边缘化

非常高兴我与杨总谈一谈与联想的27年,没想到还是那么年轻,来之前看到一个故事,这次亚布力论坛大家关注三个男人:一个是王石、一个是郭广昌、一个是 杨元庆。因为他们三个人是最近非常有故事的男人,我想大家也都知道,联想最近的故事也非常多,那我们上来就单刀直入,迟宇宙出了一篇文章,方兴东也出了一 篇文章,他们都谈了联想和杨元庆的故事,我们今天想听杨元庆版。

杨元庆:想听什么故事?

李亦非:想听你和联想对这些文章的反馈。

杨元庆:真的没想到,新年一开始就红了,首先还是要非常感谢这些关心联想的人们,说明有很多人在关心我们,我们没有被完全边缘化,这也是让我们高兴的事情。而且我觉得其中有很多很好的忠告都值得认真反省、思考。

我们可能需要跟媒体、跟大众进行更多的沟通,把联想的战略、愿景说得更清楚,像马云一样,能够把阿里巴巴说的那么清楚,而且让人相信。我们也应该把自己 的战略路径说清楚,在这个路径中可能会遇到什么风险、什么风浪,这样可能当我们的业绩遇到一些挫折,或者反复的时候,大家也能提前预知,就会对大家理解我 们的执行,理解我们的业绩会更加有帮助。当然其他的建议,我们都会认真的听取。

作为一个CEO,我们最关心的就是三件事:一是客户,我 们的产品和服务是不是能满足得了客户的需要?他们对这方面的反馈意见。二是对于股东,是不是把我们的愿景、战略说清楚了?当然,第三点,对我们的员工也要 把战略和愿景说清楚,除此之外怎么能够让他们有热情的去打仗。像昨天所说的那样,把企业作成一个公共事业单位,那肯定不是一个好的CEO带的队伍。这些是 我们应该更加关注、多去做的事情。

我最骄傲的三件事

李亦非:在联想27年是蛮漫长的,也没有经历过别的企业,请你跟大家分享一下27年来最骄傲的三件事情是什么?

杨元庆:三件事?

李亦非:对,多了也不许说。

杨元庆:第一件是把联想PC业务从无到有,到实现了No.1,冠军的位置。我从1994年开始接手联想个人电脑业务,当年大概卖了2万台,在之前我们主 要通过直销的方式,我上任以后改变为分销,到2000年左右大概卖到了100-200万台,成为中国市场的老大。当然,后面通过并购IBM的个人电脑业 务,我们成为一家全球化的公司。实际上并购之初,我们是排在第3、第4位的,市场份额在7%-8%,一直是徘徊的。到大概2003年左右成为全球的冠军, 整个过程都是值得回味的。

第二,我觉得联想成为全球化、国际化的公司,大概在中国企业里面算是走在前面的,这里面有非常多的故事,非常值得和有信心走出去、有志向走出去的企业一起分享。

第三,我觉得对于大的国际并购,如何整合让它走向成功,联想也是做的比较好的。对IBM个人电脑的并购可以说是非常成功的,我们成功的把一个一年要亏损二三亿美元的业务变成一年可以盈利10亿美元的业务,这也算是一个成功。

李亦非:您觉得这个买贵了吗?

杨元庆:我们花了十几亿美元,买了一个亏损二亿多美元的业务,但是现在一年能赚10亿美元。

2000年多元化失败

李亦非:数字说明了一切。这27年里面碰到的三坎儿是什么?简短的说一下。

杨元庆:第一个坎儿,我想大概是2001年我第一次接联想的CEO,之后自主制定了联想新的战略,当时有点雄心壮志,那时候我们已经是中国PC市场的No.1,而且当时互联网也是在风头儿上,所以我们定了很多的方向,我当时记得规划了6-7个新的业务。

实际上,首先,我们自己的能力和资源是有限的。第二,当时中国已经进入了WTO,所以我们几乎在每一个领域里面都遇到了国际上的强手,在这样的情况下, 大概一二年下来,我们立刻就意识到这样的战略是不可行的,到2003年我们开始反省,也开始专注,只留下了擅长做、能够做的,那时候叫硬件,就是个人电脑 和手机,当时不是智能手机,都是功能手机。

李亦非:这些决策里面放弃了一些东西,现在后悔吗?会不会觉得有些事情像马云说的是正确的事,但是错过了时间?

杨元庆:到2003年我们留下了个人电脑业务,其他都放弃了,该关闭的都关闭了。当然你说有没有遗憾的事情?当然有。比如说我们的FM365,除了新 浪、搜狐,我们大概是第三家大型网站。我们能够和美国一家公司联手起来发展,我觉得这个方向也不错。但只是可惜我们选错了合作对象,如果选择的是雅虎的 话,也许今天我们就可以成为互联网领域中的巨头。

通过这件事情,我们知道自己的竞争优势是在硬件方面,我们不仅在中国的市场,而且要到 全球的市场上竞争。IBM要把PC业务卖给我们,那时候已经是第二次找我们了,第一次的时候,我们觉得体量太大,根本管不了,大概在2001年的时候,就 推掉了,到2003年重新调整战略的时候,那时候在中国的电脑做得更加好,而且我们重新定了战略,在这样的情况下考虑并购是顺理成章的事。所以在2004 年签了协议,2005年正式并购,从此联想走上了一条全球化的道路。

并购遭遇困境

李亦非:三大坎儿说了一个坎儿,其他的呢?

杨元庆:当然,我们在整合过程中也不是一帆风顺的。实际在初期,因为我们不是很懂全球化、国际化的运营,我们只能请老外CEO,老外CEO对待中国团队 的时候要看能力,在合作、文化、组织、人才上都遇到很大的挑战。2008年金融危机又发生了,在这种情况下,我们不得不把老外CEO换掉,由柳总做董事 长,我又坐到CEO的位置上。我们那时候已经对国际运营比较了解了,对于整合过程当中所遇到的困难和挑战也有有所了解,比如现在在文化上、人才上,人家能 够善待中国管理者,对于我们来说,不仅仅要善待中国管理团队,而且要更好地善待并购的这些老外的团队。那时候我们还定了规矩,比如在最高管理层当中,必须 保持中外管理团队的平衡,一开始的时候是8个人的团队,一边4个人,当然加上我是9个人,这样联想就取得了一个高速的发展。

我们并购IBM PC的时候联想市值30亿美元,IBM PC市值150亿美元,现在光PC就增长到350亿美元。

李亦非:这是市场本身成长所带来的么?

杨元庆:市场份额的增长说明了我们要比市场增长快得多。我们大概从2009年的第一季度开始到上个季度为止都比市场增长要快,我们不断地获得市场份额,我们在短短五年时间里面由150亿美元增长到350亿美元。

与柳传志没有不能统一的意见

李亦非:在你做CEO时和柳传志先生发生过争吵吗?

杨元庆:没有到最后不能统一的意见,媒体报道多的就是当初并购这个事情本身,的确这个事情是我先提出来的,但是由管理班子经过反复研究决定的,第一次, 联想控股的董事会把这个方案枪毙了,但我们还是非常坚持,争取到第二次陈述,而且也经过了认真的准备,而且找来包括麦肯锡,高盛等公司的支持,尤其是有一 家后来的投资公司,他们愿意用钞票来投票,在这种情况下,我们得到了联想控股董事会的支持。

李亦非:英特尔的前CEO写了一篇文章叫《焦虑者生存》,你焦虑吗?

杨元庆:我想做企业,尤其做那么大的企业,恐怕没人不焦虑。有的时候是很大的事情、很紧急的事情,都要你赶紧去进行处理。

李亦非:郭广昌昨天的演讲也说了一句话,他说企业家最需要的是理性,同时还有热爱,其实这句话,我觉得是矛盾的,我们在理性的时候将放弃一点爱,在特别 热爱的时候可能就要失去一点理性。我想问你一下,联想的理性与热爱里面,在什么时候你是比较理性,在什么时候是比较热爱,你现在四大业务板块,在四大业务 板块之间怎么妥协,什么时候要抛弃掉不要了?

杨元庆:谈愿景、谈未来,怎么激励员工热情,如果自己都没有热情,怎么把别人的激情激发出 来?在这方面我是非常佩服马云的,他自己有非常远大的志向,而且能够描述清楚那个未来,真的让人相信。昨天晚上我们聊天的时候,郭广昌说,原来对他说的话 只相信百分之二三十,现在相信百分之六七十。如果不是有对未来、对理想的一腔热情,是做不到的。但是真正落实起来、真正做起来的时候,一定是要很理性的。

昨天我们也听了马云讲他的合伙人机制,我觉得这可能就不是热情能做出来的,一定是经过理性的思考,听他说的话有非常严格、非常完善的投票表决合伙人机制,这就不是热情决定的。对于管理很多细节方面是要理性来做的。

联想对自己的定位是智能设备、云服务基础设施的提供商

李亦非:说到未来,我昨天看到一个文章,阿里研究院对未来的思考,一共有85页,我非常认真的读了,对未来非常有恐惧的,我想问杨总,你们对联想的未来能不能用三个字来解释?或者最多用三句话很清晰的来解释,你对你们未来的思考?

杨元庆:未来我们把自己定位是智能设备的提供商,云服务基础设施的提供商,云端基础设施这一块是为大家服务的。未来需要的是把硬件、软件和云服务结合起来,所以我们特别强调智能终端应该不仅仅是智能硬件,而且要基于云服务。

另外,像现在数据中心,IT基础设施建设等,都少不了大量的硬件设施,例如服务器、存储、网络等等方面,所以在这方面大概是我们可以做的。

李亦非:你在管理上有什么特别的手段?   

杨元庆:这个就非常多了,当我在联想做销售的时候,是一个全能型的状态,20年前做销售的时候,什么都要管,从找客户到带客户去付款,去提货,验机、安 装,用户有问题都要来找你进行服务,可以说什么事情全是要你干。我们从国外学会了分工,比如说销售的精力主要是在客户身上,不要在繁忙的商务过程中服务, 所以成立商务部,开票、结算等等,上门服务、售后服务是另外的部门,在这个过程把规则、组织、体系都建立起来,业务流程建立的更加顺畅。

李亦非:你们公司高管有多少女性?

杨元庆:这一点做的还是不错,在最多的十来个高管里面有2个女性。

李亦非:接近20%,做的非常好。我非常喜欢亚布力中国企业家论坛对企业家精神的定义,最重要的就是洞察力、韧性和冒险精神,我觉得是全方位的解释了企业家精神,在这三个精神里面,你对自己的打分是怎么样的,哪个最好?

杨元庆:我觉得最高分肯定是韧性比较好,然后是冒险精神,再就是洞察力。是这样一个次序。

李亦非:我们这个环节有一个小时,我会有开放时间给观众,今天上午说到马云会跟谁喝茶,他说邓小平。如果你去喝咖啡会跟谁去喝?

杨元庆:我觉得跟马云多喝喝咖啡是很有效果的。

李亦非:好。

杨元庆:他把跟邓小平喝茶的情况都可以跟我分享。

李亦非:你跟马云有什么不同,你们都是1964年生人。

杨元庆:都属龙。

李亦非:两个人的做事风格有什么不同?

杨元庆:前面你让我对三种企业家精神排序,马云排在前面的应该是洞察力。

李亦非:我认为是冒险精神。

杨元庆:希望有一天能跟马云合作,我们应该是很互补的。

李亦非:可能阿里巴巴和联想未来的一场合作将从这里诞生。

如果今天想给大家留一句话,你会说什么?因为我们做过调研,人们说了很多话,最后人们离开只记住三句话,我就想说一句话。

杨元庆:要认真、要执着。

李亦非:我们掌声感谢杨元庆。下面我想把更精彩的问题交给在场合听众。我们希望大家用很快的节奏,只提问,不要阐述。请举手。

提问:现在是27年,我想问一下,你希望30年以后的联想是什么样子?

杨元庆:30年以后的联想我不知道,我想象不到30年之后。

李亦非:在这个时间里可能只有3年。

杨元庆:我们一直都说希望把联想办成一个百年老店,所以在我的任上,一定把联想的基础给打好,30年前以后联想做什么,我不知道。但是我们有很好的管理基础、有很好的文化基础、有很好的接班人,所以我们在这些方面能做好,我相信30年前以后的联想必然会有更大的辉煌。

不后悔买摩托罗拉 所有业绩波动都在掌握中

陈启宗:容许我讲一句杨元庆的话,我记得请他去亚洲领袖协会当会员,那时候你英文还不太好,但是你进步非常快,在美国住了几年很有帮助,现在董事会都讲英语,我董事会还在考虑用不用内地的人,不讲广东话。

我问个简单的问题:第一,你刚当CEO时非常年轻,是怎么走过来的?另外你们是中国公司出去并购的比较早的,也是比较成功的,什么样的公司会到海外去并购,你们在全球扮演一个什么样的角色?

杨元庆:第一个问题,看来你对联想的历史还不是那么了解,应该说,我从1994年开始接手联想个人电脑业务,在那之前联想基本是分销业务为主,我们慢慢 把个人电脑业务做起来,做到比代理分销还要大,当时就分开了,一家是神州数码,是郭为领导的;另外一家是我领导的联想集团。

第二个问题 是国际化,国际化是中国企业的大势所趋,昨天开幕的时候我也讲过,我认为中国企业的发展还是有很大潜力的。一方面是国内内需跟美国相比还有很大的空间,另 外就是企业应该“走出去”,用中国创造去赚外国人的钱,联想就是一个非常好的例子,我们70%的员工在中国,30%在海外,但是我们的业务是反过来的,我 们30%的业务在中国,70%的业务在海外。这是一个最好的例子,海外大多数国家就是销售和市场,当然在美国、日本也有研发团队,生产大多数在中国,也有 一些国家,比如印度、巴西如果不在那儿生产,就会给你很高的关税,所以在这些地方要适应。

联想是一个很好的例子,其实现在有很多中国企业都在走出去,在座的郭广昌,我们去年来这儿的时候,同样这个地方、同样的名称,也是叫地中海俱乐部,今年老板换了,换成广昌了。他还有很大的志向到海外去进行投资,也买了一些地产。

我鼓励更多的中国企业走出去,海外许多资产都很有吸引力,很多他们做不下去,中国企业可能会做的更好。我知道李亦非没有把这个问题挑明,该处理的业务就处理,该撒手的就撒手,其实我也不觉得我们做错了什么事。

买摩托罗拉的手机业务,很好的填补了我们的空白,我们要走出去,如果没有专利,我们要多付20%的费用给第三方,你的产品还有什么竞争力?而且我们是决 心要走出去。虽然现在整合过程中,遇到了一些小风险,或者是小挫折,但这都是我们有预料、能够想到的。上个季度的财报业绩,整个公司盈利3个亿美元,在我 们买摩托罗拉的时候承诺4-6个季度能够让业绩扭亏为盈,我们兑现了承诺。

现在我们正在为联想在智能手机业务领域里重复PC所走过的成 功道路打基础、正在做准备,可能是观察员有一些过急的要求,但我们认为这是一个必然的过程,好比你登到山顶觉得不满足,要登下一个更高的山峰,你不可能飞 到另一个山峰,要撤下来,可能在撤的过程中遇到暴风雪,重新集结才能登上下一个高峰,这是联想现在正在走的路。

郭为:用现在的标准去比较80年代时的企业不公平

郭为:最近确实媒体上写了很多东西,我在这里想说几句话:

第一,联想是1984年成立的公司,今天我们的企业有80年代、90年代、有2000年的,如果我们用2000年的企业和80年代、90年代的企业比, 特别是80年代初的企业,进行一些比较,我认为不是很公平。为什么?就像60年代的大学毕业生和80年代、90年代的大学毕业生,大家很多知识结构是不一 样的。比如杨元庆做联想个人电脑的时候,我们生产都很困难,在那种环境中成长起来的人一定有一些东西是跟别人不一样的,对于诚信等很多东西的看法,我觉得 这是企业成长必然会带来的不一样的东西。

第二,我们自己觉得很自豪的是,今天在座的所有企业家进入了第二代交接班的时期,在我们的成长 过程当中,确实经历了很多第一次,而这种第一次今天回过头看肯定会有很多的毛病,第一次一定有很多的错误,如果都要完美的去要求企业和企业家这是不公平。 所以我想借这个机会讲几句话。

郭广昌追问郭为 联想分家事件

郭广昌:你们两个人都被柳总选中了,各负责一块,你觉得当时柳总这样分家公平吗?你们之间是相互怎么学习、怎么竞争的?

郭为:我是1988年进到班子的,柳总离我年龄最近,比我大19岁,所以我们一进公司,柳总就把培养年轻人放在第一位,为什么会出现孙宏斌事件,就是因为太着急了。那时候我记得海尔张瑞敏讲过一句话,跑马不相马。确实作为联想事业接班人,只有第一,没有第二。

郭广昌:你是今天这么想的,还是以前就这么想的?

郭为:2001年拆出来的时候就是这么想的,拆之前也是这么想的,拆之前还想过跟杨元庆PK一下,当时柳总问我,杨元庆做总经理,你做副总经理是否同意,我说,第一,必须同意,第二,为什么不是我。

郭广昌:如果当初选你会做的好,还是会做的差?

郭为:这个是假命题,就像生了两个孩子,是不可以调换的。

郭广昌:这个回答很好。

郭为:我们有三个兄弟被媒体报道,包括王石也是一样的,他也是80年代的企业,体制问题是在逐步解决的,与现在不同,现在你今天办了公司,那这个公司就 是你的,可当时不是这样,所有的都是国家的。为什么讲要尊重企业家,他们是用生命在推动改革,因为每一件事情都是“犯法”的。   

王石:80年代的企业家面临制度性“原罪”

王石:我非常同意郭为讲的话,实际上今天上午讨论,冯仑说的制度性原罪,因为你做什么都是错的,但是你必须这样做下去,恰恰是错才能慢慢把正确的东西引导出来。

企业家就是要做制度性的破坏、颠覆性的破坏,今天中国走出了一条有特色的市场经济,这是企业家扮演的角色。我想应该为郭为鼓掌,郭为也是杨元庆一种兄弟情的真情流露。

李亦非:今天的对话已经变成杨元庆和郭为的对话,请郭为上场。

杨元庆:我为什么要求拆分联想

杨元庆:首先非常感谢我的兄弟,在我非常困难的时候给予鼎力相撑,我非常的感动,彰显兄弟情谊。

第二我觉得如果是郭为接手联想电脑,也一样能做得好,只不过我幸运一点,是我早一点来做我们的电脑产品。

第三,刚才郭为讲,猜当时柳总对接班人是什么想法。实际上,我一直是主张拆分的,我的想法和柳总的想法不一样,我觉得不是接班人的问题,而是业务的问 题。因为当时联想有自己品牌的电脑,我们还在代理分销东芝、惠普的电脑,这样的话,公司一边推联想电脑、一边推惠普电脑,怎么打呢?所以我是非常主张分开 的,这样各个业务各有自己的发展空间。这是我的真实想法。

郭为:其实他怎么接的联想电脑呢,当时叫微机事业部,我们连续两年没有完成公司的指标,当时他是做惠普代理的。然后决定让他做微机事业部的总经理,因为他在做惠普代理的时候,积累了一整套如何去做代理的经验,所有由他去做。

从1994年接手到1996年,联想电脑就做到了中国第一,当时还有一个情况,从1994年起,外国品牌的电脑可以自由进入中国了,在那之前为了保护长城、浪潮等国产品牌,还有很多限制,什么生产许可,进出口许可等。

如何考虑接班人问题

田源:我想问的问题,是柳传志选接班人的方式,你们认为是很成功还是比较成功的,未来你们如何选你们的接班人,你们开始考虑这个问题的,你们是用这种方式,还是不用这种方式,你们将怎么办呢?

杨元庆:我觉得考虑接班人的问题,是一个现任董事长或者是CEO要做的,如果你真的有主人翁精神就必须随时在考虑这个事情,昨天我听了马云的介绍,我也 真的非常有感触,他真的很用心,这些方面都值得我们去学习,当然未来的解决方案是什么,我觉得要根据公司的业务情况、根据公司的发展情况来定,这个事也可 能是随时在变化。

郭为:我觉得在互联网时代,企业的变化会非常快,接下来会做什么很难去定义,所以我觉得要用跑马的方式,如果去相马,标准很难定,前期有考虑,其实我认为当初在接这个业务的时候,必须让他真正成为承袭这个事业的主人。

我相信很多企业家在讨论财富的时候,并不是说自己是个守财奴,这个钱要来干嘛干嘛。当然,这个钱第一要体现我们的价值,第二,关键是要为社会做出贡献, 将来谁把这个事业作大,应该让他在股权方面受到更大的激励,把这个文化精神传承下去,不管谁来接,最终要奉献给社会,这应该成为我们的一个标准。

李亦非:我们现在留给最后一个问题给观众。

田源:在第二届亚布力年会的时候,柳总来了,当年《英才》杂志把你们两位评为十大职业经理人,当时柳总说不知道为什么《英才》杂志会把杨元庆和郭为评为职业经理人,他说“我不认为他们是职业经理人,认为他们两个是企业家”,大家应该还有印象。

我当时就觉得,用职业经理人来定义当时的你们似乎还过得去,因为你们当时都没有股份,但现在你们两位都是公司的大股东,或者是控股股东。我想联想这种模式,你觉得是否具有普遍意义,你们怎么理解柳总设计的这种模式?在全国有没有推广的价值?

杨元庆:我觉得完全赞成柳总说的话,因为这是跟中国的时代发展相吻合的。回到1984年的时候,没有民营经济、没有私营公司,东升你们定义“84派”、 “92派”,其实到“92派”才有私营经营,“84派”哪有什么私营经济,都是产权不清的,可能我们、海尔、万科都是这样一个情况,甚至柳总也不能叫企业 的主人。

这都是在发展的过程中慢慢去解决的,当然这里面柳总解决得比较好,在中国企业里面也是比较早去解决的,通过分红权转化为股权的 方式,让很多联想的管理者,包括我和郭为成为拥有公司股份的主人,当然我们控股里面比较小一点,但也是一个主人。从这种意义上说一点都没有错,我们是在当 时的体制下为公司去打拼,慢慢发展到有一定的影响力,我认为算是一个成功的企业家。

李亦非:我问王石一句:您觉得自己是企业家,还是职业经理人?

王石:我们是强调混合所有制,所以在我身上既体现了企业家精神,也体现了职业经理人的素质。

田源:我觉得王石同志的政治觉悟越来越高了。

马云:我如何选接班人

李亦非:马云,你一上午都在回答问题,我特别想听您问一个问题。

马云:我纯粹是分享一下我的看法:因为接班人是所有企业现在都必须要考虑的问题,这是一个慎重的问题。如何选接班人我觉得大家要非常慎重,传统的接班 人,跑马选帅基本上出来的问题,今天已经被证实了,对公司的伤害超过了大家的想象,因为你只要选出2个将,去选的时候,2个将要成功必须要有两批团队,两 批团队最后死的是另外一个团队。所以选帅的第一天,当上CEO三个月以后就必须把选接班人作为公司内部的主要考核指标,不能等到我老了以后再考虑。我今天 早上讲,选接班人像生儿子一样,不能到七八十岁再生儿子,生出来已经不行了。在最年轻的时候、年富力强的时候选,是根据战略来看。

另外 一点我个人觉得,我们选帅要思考一点,不是老板选帅,最重要的是让团队找出他们心目中的领袖是谁,老板只是肯定而已。“因为六个人之中有人杰、七人之中有 混蛋”,这是一个社会学的概念。也就是你找到六个人关在房间里面,二个小时以后你会发现中间一定会出现一个领导者出来;街上随便找七个人关在一个房间里 面,二个小时以后中间一定会出现一个坏蛋。作为一个企业家的CEO一定要观察你的员工里面,心目中的领袖是谁,刻意给他机会、给他培养和训练,所以赛马会 导致今天GE这样的问题,很多公司会出现这样的问题。所以这是我的看法。

李亦非:我可以告诉你在美国进行的一个统计调查,如果把70个男人放在这里,让另外的几百人只看一秒种,最后70%的人都选择了那个长得最帅的人当未来CEO或者是总统,所以看来长相还是很重要的。

马云:看长相的人基本没出息。

杨元庆:我想问马云一个问题,昨天晚上听你的分享有一个问题,你刚才讲得非常对,但是,比如CEO有问题或者是想换人,这是随时都可能会发生的事情。你是不是能够保证,按照现在的机制一定是能够选出下一个来?      

马云:第一,选CEO是非常严肃的事情,不是今天想让他就当,我们尽量不要动换CEO的脑子,而是花时间去培养,要对CEO有足够的培训、足够的辅导,使得有一支团队围绕他,有人可以补充他的不足。所以,选接班人是选的一个接班的班子,在他们之中找出最让人钦佩的人。

如果说今天我们让陈东升做我的接班人,我跟陈东升讲得很清楚,三个月以后必须告诉你哪三个人能成为你的接班人,你是怎么培养他的,我有一个很重要的问题 要问他,你是怎么培养这三个人,到底花了哪些钱、花了哪些时间,是怎么系统培养他们。如果不这么去思考,如果陈东升突然甩开我干,我傻在那儿了。

杨元庆:这不又是在PK了吗。前面讲的话,如果看好某一个人,应该会有意抬高他或者是给他机会,现在又说有一个团队,在很长一段时间里面含糊不清。

马云:我可能没表达清楚,如果说陈东升已经被确定为CEO的时候,我给陈东升一个很重要的考核指标,除了战略执行以外,就是三个月,最迟是一年以后必须 要告诉我,如果他今天出任何事情谁可以取代他,有三个人的名字,这三个人的名字变成董事会跟他共同培养、去发掘、去带他,但我并不是说这三个人PK一下, 只是说陈东升万一出问题,因为中国出问题的几率太大了,所以必须要实时准备。我不是让他们PK,而是董事会、CEO每个人必须要有接班人,最终到底是不是 这三个人,我们董事会也要进行考察。

阎炎:我接着马云说,关于接班人和CEO的问题,上次我们讨论是什么样的情况呢?我们在2000年 的时候,那时是中国互联网高峰期,我们和一批海归互联网公司斗争,当时也很信奉硅谷模式,投了项目从海外找CEO、CFO、CIO,结果到2001、 2002年互联网风暴过去以后,我们回过头来看,海归基本上百分之百全军覆没,没有一个成功。

后来发现,想按照美国的模式投一个公司, 如果发现方式不合适想换一个CEO,你想去救他,或者认为能救,结果一定是一起死。那天我跟马云聊到这个问题,出现这种情况有没有可能换一个CEO,我们 基本是这样,宁愿不换人,要么是撤,要么在公司培养,从外面来嫁接的东西在中国这块土地上几乎没有成功的。

李亦非:感谢,由于时间关系 就不能再提问了。我觉得今天是我在亚布力最互动的一次对话,非常感谢杨元庆跟我们分享了他过去27年在做的事情,也非常感谢在座各位企业家和他的互动,我 想脑力激荡、思想碰撞,也希望在这里诞生更多的奇迹和新的创新、新的Idea,感谢你们。我们用掌声感谢杨总、郭总。

杨元庆 郭为 联想
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