刚当上华人首富的王健林,对全世界说“中国人要出海了”
王健林 王健林

刚当上华人首富的王健林,对全世界说“中国人要出海了”

王健林作为首位登上牛津大学公开课讲台的中国企业家,现场开讲“万达国际化”,向世界传播中国管理思想。

当地时间2月23日下午,王健林作为首位登上牛津大学公开课讲台的中国企业家,现场开讲“万达国际化”,向世界传播中国管理思想。万达国际化分为四点,分别为国际化理由、国际化战略、国际化进展和目标。

以下为王健林演讲口述,i黑马编辑:

非常荣幸能有机会在牛津大学讲公开课,发表我自己的一点体会感受。我今天演讲的题目是万达国际化,分四点:国际化的理由、战略、进展和目标。

一、“世界那么大,我也考虑考虑” 

万达为什么要国际化?

第一,壮大企业规模。不完全是企业盈利,而是为了把产业的规模做大。现在讲国际化很重要的一点,就是企业要进一步扩大收入规模。

第二,成为国际企业。2015年,中国有一封最牛辞职信火遍全国,一个女教师辞职了,写了一封信,号称“世界那么大,我想去看看”,我就想到万达,世界那么大,我也考虑考虑。

最早创立公司时,我就提出来企业文化核心:老实做人,精明做事。现在你们都觉得这个有些土,但在那时中国刚刚改革开放,做生意骗子很多。所以我用欧洲的一句话讲:骗我一次,是你的错,骗我两次,就是我的错。

老实做人,精明做事,不要被骗到。那时很简单,就这八个字。后来又过了一段时间,发点小财,企业过得不错,我们提出了新的核心:大家共同创造财富,享受财富,我们希望能够对社会有一点贡献。

2004年,我们对万达企业文化又做出新的提升,全面梳理了我们的发展目标,对此,我又重新提出“国际万达,百年企业”。“百年企业”是做长久的企业,但“国际万达”究竟是什么还不太清楚。地产,大家要知道,是不成熟的企业,所以这个口号提出后,国际化并没有马上实施,直到2012年万达开始收购企业时,才真正开始国际化。

1992年时,公司进行设计企业标识设计,开始招标。最早我们不叫万达,叫西岗开发公司。有人说这个名字做房地产开发太土了,那就改改名吧。后来我们便开始从社会征集,后来便有了现在的名称和LOGO。大家可以看下现在的LOGO,字母WANDA变形为海浪和航船。为什么用蓝色呢?因为万达是海边诞生的企业,外面为什么要画一个圆圈?设计者说是走向世界,我们觉得这个寓意好,就采用了,那时万达还没有“走遍中国”。万达刚开始就有志于成为国际企业,没有这种志向和目标是不可能走到今天这一步的。这是讲的第二点。

第三,规避金融风险。有句俗话讲,不要把鸡蛋放在一个篮子里,企业跨国发展意味着减小企业经营风险。

一个国家,发展再好,经济可能也有调整的时期。全世界的经济,也会出现大的萧条。而且,从我们国家的政策上,也鼓励中国企业配置全球资源,利用全球市场。

二、首富的公司,打算出海干点什么?

1.并购为主,投资为辅  请你告诉我,不买做什么?

国际化战略第一场,并购为主,投资为辅。为什么说并购为主?很简单,从英国工业革命开始到现在,世界上的市场,尤其是主要的资源,基本上都被瓜分了。如果你想进入某个领域,不是通过并购,而想重新闯荡,那基本没有机会了。

现在万达说进军体育产业,但现在体育产业资源基本上都被瓜分掉了,娱乐产业,也被很多大公司、跨国公司给瓜分掉,所以我们要走出去。

有人在中国的媒体上说“万达就知道买买买”,我就问他,如果不买,你告诉我,我怎么办?所以这是第一轮,就是并购为主。

2.并购也要买对:我有这两个标准

有人讲中国企业是不买对的,只买贵的,这是一个观点。但万达国际化重点在于买得对,什么叫买得对?我们有两个标准:

第一,与万达现有产业有关联,不管是地产,娱乐产业,体育产业等。现在万达进入这些产业,最大的好处是有一定的知识系统和人才储备,起码对这个行业知根知底。

第二,不管是并购还是投资,这种产业都能移植到中国,在中国能够获得更快发展。举一个体育产业并购的例子,今年万达并购了世界上最大的铁人三项公司——美国WTC。并购后不到半年,我们便把铁人三项,在中国推铺开了。

这在过去是一个盲区,完全没有推广。在并购的过程中才知道,这个铁人三项是什么样,而中国在这些运动上的人数也少得极其可怜。全世界只有一两百万的铁人三项运动爱好者,在中国是更是少之又少,为什么?因为没有人推广。我相信随着我们收购这家公司,在中国推广这个运动,我们有信心。

所以刚才讲,并购什么产业,要么就是收购完这个行业以后,先是我们没有做,但是这个行业很快能够在中国扩大业务。为什么呢?只有在中国,进入服务时代,进入健康时代,进入全民运动时代,进入一个娱乐业时代。中国现在经济正在转型,由制造业转向服务,产业有着巨大机会,在中国才能获得更快增长。

3.注重本土人才:管理层流失意味着并购失败

我们的国际化战略很有腔调,用文明的人才。我记得我在并购美国AMC公司时,因为美国政府对于电影的终端渠道这类公司的并购有一定限制,因此必须通过美国外部投资委员会去审查,于是我找到美国驻华大使骆家辉先生,请他为我们向美国政府写一封推荐信,我说因为中国政府限制外部投资变现,虽然美国不限制,但会不会因为中国限制着美国,美国也限制呢?

他首先问,万达买AMC,是不是准备把大批中国电影卖到美国去?我说这不太可能,就算我想把中国电影卖到美国,也要看是不是有那么多人来看,电影不好观众是会用脚来投票的。然后他又问,万达是不是打算派中国人到美国去管理?我说这不会,并购后如果公司管理层全走了,其实意味着并购失败。骆先生挺高兴,给我们写了推荐信,再加上其它因素,最终万达并购AMC获得了美国政府批准。

实际上,万达并购AMC后,只派了一个联络员。重获经验后我们发现,最好的办法是并购企业留在原来的管理层,使之更好地工作。我们并购的对象原来的股东都来自大型跨国企业,别人搞不好,我们凭什么就能搞好?

如今,万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例,做这个案例的教授到我们公司调研,说了两句话,非常经典。首先,一切都没变。还是AMC这家公司,名字没变,管理层没变,经营地点也没变;其次,一切都变了,公司发生了深刻改变。不愧是搞研究的教授,总结得不错。我说,过去中国企业那点管理学思想,基本都是从西方学来的,但我们也应当有自己的优势。管理学最核心的是什么呢?简单地说叫“调动积极性”。把积极性调动起来,这是最重要的,管理最基本的是“制度设计”,其中最核心的是调动人的积极性,而不是把制度设计成对待管理层就像防贼。

万达并购AMC时,全球金融危机影响还在,工作岗位不像现在这么稳定,我们就跟管理层签订五年工作合同,而且规定,对于超出经营目标的利润,管理层和万达一九分成,一下就把他们的积极性调动起来,使公司一年就发生变化,第二年就实现上市。

从中我也悟出一条:到世界上任何一个国家去并购和投资,都要尽可能用本土人才,留住原来的管理团队,想办法调动他们的积极性,不要想着走哪都派中国人过去,那是肯定就完蛋,首先要讲English。

三、国际化进展:刚刚开始,但挺快的

现在万达国际化有多种,万达已经成为民营企业国际化的一个代表企业。从2012年到现在,我们在全球十多个国家投资,投资额超过150亿美元,其中在美国就投了100亿美元。

2012年并购AMC时,我说了一句话,承诺十年之内至少在美国投资100亿美元,第二天,一家美国媒体刊登了一篇文章,标题是“王先生,希望你遵守承诺”。我的话说完三年,2015年万达已在美投了100亿美元。我让我的助手去跟他们说,希望再登一篇文章,“王先生提前兑现承诺”。

目前万达在英国投资12亿英镑,有2000多名员工。昨天在《万达哲学》英文版全球发布仪式上,我们和英国政府还洽谈了一个大的投资项目,希望能尽快落实。

所以在程序化经营方面,虽然时间不长,但总体进展比较顺利。但我时刻理应从辩证法的角度去看:没有失败就意味着离失败越近,这不排除会摔跟头。但我们有一个原则,只要不发生颠覆性的风险,依然要去做。

其实,勇敢迈出这一步,没有什么了不起。

四、目标:资产、收入、净利润

一是海外收入大幅增长。万达在去年底提出了5年的新战略目标,到2020年之前,企业资产要突破2000亿,企业市值也要超过2000亿美金,我们的收入至少要超过1000亿元,净利润超过100亿。衡量一家企业是不是跨国企业,其中一项核心指标就是要有30%的收入来自海外。国际业务性的企业,可能会有几个国家在投资,但占比较小。

真正的跨国企业,首先是企业规模足够大,至少100亿美元。其次就是它企业的收入,至少30%来自海外。还有它企业本身自己的海外总的发展需求。所以,万达给自己定了一个目标,今年万达海外收入将达到100亿美元左右,距离2020年目标还有不小差距,还需要持续努力才能实现。

二是成为一流跨国企业。不仅是万达要成为一流的企业,我们还给自己加了一个限制词,要成为一流的跨国企业。如果真的实现了“2211”目标,又实现了海外所有的目标,那么,我们的企业资产、收入、净利润排名,一定是在世界中靠前的。

因此这个目标,也在激励我们的公司,包括我个人的持续努力。

有人形容我是中国最成功的企业家,很多人问我为什么成功,我讲了很多原因,其实最核心的一点是勤奋,所谓天道酬勤,如果不勤奋,所有的条件都不可能变为现实。2015年万达实现收入、资产、利润同比2014年增长20%,大家觉得增速很快,但对万达来讲,这是多年来,增速第一次掉到30%以下。在此之前,我们每一年都保持30%以上的增长,随着全球经济的重大调整,中国经济的持续放缓,我们的发展速度也降了一点,但依然保持较快速度增长,这也是万达最终成为一流跨国企业的保证。

王健林 万达 首付 牛津大学
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