陈涛说，电子商务不是万能药，也不是毒药。一个企业能不能做好电商，跟电子商务本身没关系，而跟你会不会做生意有关。
E店宝创始人、黑马营五期学员陈涛曾经说过一句话：“我们是赶上了电子商务发展好时代的幸运者。”在中国，第一批B2C电商企业大概从1998年开始，但是中国电商的真正兴起大约是从2004年开始，而陈涛的E店宝也正是在此时踏入国内电子商务ERP软件这块“处女地”。如今，他们牢牢占据国内电商ERP市场老大地位，网上70%的大卖家都在使用E店宝，而且他与淘宝、天猫、腾讯等几乎所有的大平台建立了战略合作伙伴关系，为宝洁、十月妈咪等上百家公司提供了电商咨询和落地服务，平台上年交易流水超过1300亿元。
但了解他的人都知道，陈涛发展到今天绝非幸运。他是在整个中国创业圈比较少见的，能做成功的专家型创业者。就在2015年年底，陈涛出了一本书，叫《电商内幕》，黑马学院创办人牛文文称之为“目前所知最具操作性的电商实务手册”,他还在书前的推荐语中，指定此书作为黑马营的电商课程读本。
实际上，在过去十几年席卷中国的电子商务大潮中，陈涛是不折不扣的幕后英雄，他的E店宝系统具有跨平台的影响力，2015年“双十一”，通过其系统实现的发货量，高峰时占全网40%，最终总量也在20%以上。
而且，他也是中国ERP领域及企业管理研究的领先者。在国内，他曾率先把“软件即服务”的概念落到实处，还打造了覆盖全国的软件上门实施服务团队，成为诸多电商成本与效率的救星。因此，陈涛有一套经过了大量实践检验的方法论可以传递给创业者。
作为一名具有严密思维逻辑而又爱好广泛的技术男，陈涛在圈内早已颇受推许。他是淘宝大学的特聘专家，E店宝《电商运营之道》课程也被列入深圳清华MBA常规课程；同时他也是创投圈中的电视操盘手，参与过广东卫视《天生我才》，搜狐《创业非常道》等节目的制作，目前他正在与东方卫视合作出品《折不断》电商推广节目。所以，在陈涛那里，创业者既可以通过技术手段快速获得互联网流量，又能通过各种途径迅速扩大品牌影响力。据了解，从黑马连营一期开营到现在，短短几个月时间，已经有数十位学员与陈涛连长建立了合作关系，并获得了帮助。
更关键的是，在过去的十二年当中，陈涛只创建了一家公司。十二年间，他先后完成了四次重大转型，自己从程序员变身为创业者，到管理者，再到领导者，锤炼出了关于互联网发展的敏锐直觉、丰富经验，以及广阔人脉。
在这十二年间，陈涛见证了中国电子商务从远方来到指尖，见证了“云服务”和大数据的概念一步步滥觞至于江湖，他见证了淘宝的从小到大,见证了美丽说、蘑菇街的兴起、封杀与改弦更张,见证了京东的崛起,见证了唯品会和聚美优品的兴旺,见证了百度有啊、腾讯拍拍的尝试与退出，见证了微商的兴起与局限。如果说,十几年来中国电子商务行业中，曾经积累下一些能够超越平台，超越时代,具有长期价值的财富的话，那么这些财富也许你只有在陈涛那里才能够找到。
陈涛的创业方法论（专题）
step1 商业模式方法论
商业模式的核心要素不是你能不能赚钱，而是你为什么能够存在，并且能够长期存续。
陈涛是一个推崇“智慧”和“觉悟”的人，这从他在公司中的别号就可以看出——“如来”。其实一位道教界的学者还曾赠予他另一个别号“玉龙”。只是由于这两个别号都不算谦虚，所以在面对黑马社群的创业者兄弟时，他以前从来都不提。然而，冥冥中似有天意，当陈涛发现黑马连营第一批六位“连长”被命名为“黑马六骏”，而自己的名号恰恰就是“玉龙”时，他有些惊喜并欣然接受，决定把这当成他个人在黑马社群中的标识。
龙喜欢在云端观察世界，并且不甘于平庸，陈涛也是如此。他是理工男出身，军校毕业，第一份职业是教师，有两年时间在职工大学教计算机，后来又为政府开发软件四年，像中央统发工资系统、国家科技部HR管理网络等多个系统中，都有他的设计。其时，正是企业级ERP软件如日中天之时，用友、金蝶、金算盘大行天下，作为某中央系统软件公司技术总监的陈涛也开发了一个小产品：“做的是一个叫做WFP的工作流平台，也就是E店宝的前身。”
“私活儿”并非长久之计。2004年，陈涛下海创办了圣特尔公司，开始全身心地思考该做什么项目：“机缘巧合下，我认识了一些在淘宝网上开店的朋友，每天可以做到二三百单。”这也是陈涛深入接触中国电子商务的开端。
巧合的是，“非典”过后的2004年，也正是中国电子商务真正兴起之时：正是在那段时间，杭州的一个居民小区里，阿里巴巴的马云宣布要做一个尝试，他把一个7人小团队封闭在一间小屋里，构思出了今日淘宝网的雏形。与此同时，生活在北京的江苏青年刘强东由于卖光驱的实体店受“非典”影响无法开业，不得不转向网上售货，于是有了京东商城。
大概在同一时间，陈涛决定要做一个名为“E店宝”的服务网络卖家的软件产品，并且仅用了短短两三个月的时间，就开发出了E店宝的第一版。此时这个产品还只是个简单的工具类软件。
然而，陈涛很快就遇到了困难。当时整个ERP行业仍停留在安装、购买软件的层面上，多数产品并不能真正帮助中小企业，业内流行一句话：“上了ERP是找死，不上ERP是等死。”尽管陈涛辛苦工作，连续一年每天只睡三个小时，并且因此导致内分泌系统紊乱，住院卧床，生命垂危，但公司仍是仅能维持收支平衡而已。
几乎以生命为代价，陈涛换回了对于电商ERP行业的第一个感悟：ERP管理软件的概念在电商时代已与过去不可同日而语——传统的ERP可以说是以财务为中心，但电商的ERP却必须是业务型的。电商时代，企业的营销、产品和服务是完全粘在一起的，没有哪个企业可以把营销和基础服务分割开。互联网虽然偏重营销，但只是一个渠道，产品和服务需要透过互联网工具投射给客户。当时，淘宝网上一些大卖家开始逐渐形成，正在高歌猛进，很多已达日均三四百包的水平，而这些大卖家的运作模式也是多种多样，有的搞分销，有的搞批发，简单的工具软件已经无法满足他们的需求，必须不断更新升级。
由此，卧病在床和随后的一段时间里，陈涛回到了自己的原点，重新展开思考。他想起了“云”的概念，也面临着创办公司后的第一次转型：要不要挑战云ERP？产品要不要“云化”？因为只有实现了“云平台”，才可能提供可快速迭代更新的基础软件，才有可能在日后为用户提供大数据的服务。
他最终决定“一定要做！”
在专业上，这被称为SaaS(Software as a Service，软件即服务)，通过Internet提供软件的模式，用户不用再购买软件，而改用向提供商租用基于Web的软件来管理企业经营活动，E店宝因此成了国内第一家云ERP软件公司。
但在当时，这一决策无疑是相当超前的。人们对于把自己公司的核心业务数据放到别人那里，有着天生的抗拒，IBM等大公司推行云服务尚且举步维艰，更别提E店宝这样一个名不见经传的小产品。而且当时的网络环境也并非今日可比，许多地方宽带连接的稳定性还存在问题，“南电信，北网通”的分割也难以解决，用了云ERP，就意味着网络一断，公司的经营就要中断。于是，超过一半的客户要求终止合作，一些传统软件公司转来的核心员工也不理解并离开了。
但是陈涛坚持己见，并且咬着牙坚持了下来。至今回忆起当时的情况，他都倍感自豪：
“如果一个创始人确认应该创新，应该改变，就一定要带领你的团队跟着你来干。用户担心安全问题，我们就为他们提供服务器的安全保障承诺。就这样，在2006年，我将这个工具性产品升级为一个大型的ERP综合管理系统。”
这套系统开始得到了几家大卖家的认可，他们成为E店宝的忠实客户，圣特尔公司的规模也由最艰难时的两三个人，增加到了20多个人。
然而，接下来陈涛和E店宝又面临着一次更大的挑战。2007年初，刚刚成立的阿里软件做了一件在当时看来的大好事：联手微软公司，针对适用中小企业的所有软件产品，包括电子商务服务平台、企业管理、办公自动化产品等等，进行打包，通过阿里巴巴在线平台向广大中小企业销售，希望可以共同做大SaaS软件平台。收到这一消息，陈涛立即开始积极介入，成为阿里软件平台的第一批参与者。然而好景不长，这个平台后来发展得并不理想，2008年，阿里开始逐渐关闭平台，虽然不是一下子关闭所有的接口，但还是对陈涛的公司造成了极大影响，“我们是第一批加入的公司，也差点成了第一批死掉的”。当时的圣特尔，已经接近关门大吉的边缘。
几年以后，陈涛回忆，他当时面临着该不该放弃电子商务后台软件这条路的抉择。这是一个关于商业模式未来方向的抉择，如果不干这个，他还可以选择去开淘宝店，或者改行去做前端的建站服务等等。陈涛又一次从原点出发，审视自己的商业路径，他发现，一个公司商业模式的核心要素不是你能不能赚钱，而是你为什么能够存在，并且能够长期存续。在这里，他确定了一个原则，一定要在市场的夹缝中寻找到属于自己的缝隙，这个缝隙一定是别人谁也占不了，打不死你，并且能够让你不断发展壮大的缝隙。
从这一角度出发，陈涛选择了完全独立开发，做一个最轻量级的软件，满足电商后台需求，同时这必须是一个独立的平台，绝不完全依附某个单一平台。陈涛说，淘宝就好比是个江南茶楼，而E店宝则是茶叶提供商：“我们和淘宝都是在为喝茶者，也就是网店卖家服务，彼此之间是种相辅相成的合作伙伴关系”，他表示，“未来我们还将密切合作下去。但是，我们并不依赖淘宝。”于是，有了今日跨平台的E店宝。
在陈涛看来，2008年公司能够起死回生，全靠新的战略思路以及创业团队的支持。“虽然没有办法正常领取工资，但是兄弟们还是非常任劳任怨，努力工作。”陈涛表示，“没有接口，我们先是想法‘抓单’，缓解问题，后来我们又开发出了一些通用接口。现在我们团队里的国内顶级数据库专家都是这么历练出来的。”闯关成功后的E店宝很快迎来了全面发展的新时期，总用户超过5万家，大客户超过千余家，服装、鞋帽、化妆品等传统行业排名前十位的卖家多数为其重点客户，公司员工也由原来的一二十人迅速壮大到100多人的规模。到了2010年，圣特尔已经有了专业的技术开发团队、服务实施团队、销售团队、市场团队和全国十几家分公司办事处，从以研发为主的传统软件企业变成了服务为核心的专业软件开发服务商；从卖自己的软件，发展到为不同客户量身打造专属的内部管理系统，并在行业内保持了“诚信”、“道德”、“服务好”的良好口碑。
step2 融资方法论
融资就像吸烟，必须把自己修炼成能够随时拿起又能够随时放弃。
在2009年以前，陈涛可以说是一个“地派”创业者，尽管他身处前沿的互联网电商行业，但从来没有融过资，所有的前进都是依靠前期自身的积累一步步向前滚动发展。大约在2009年，他第一次接触风险投资，才明白“原来还可以这么玩”，在此后的过程中，他一步步完成了从“地派”到“天派”创业者的转变，也利用三次融资之机，对自己以及对自己的公司实现了升级。
2009年，陈涛拿到了险峰华兴资本陈科屹给的第一轮天使投资，这让他发现，资本也是一种力量：企业的规模化发展能力，企业的抗风险能力，是可以经由资本市场提升的；而且通过资本，是可以实现“花钱买时间”的，让企业的原定发展进程大大加速。
实际上，2009年的创业融资环境并不好，当时可以说是2008年金融危机后的寒冬期，但也正是在这个时候，像E店宝这样有着稳定根基，并且能够带来持续现金流的项目优势就显示出来了。陈涛一边学习“天派”企业的经营方法，一边和投资人打交道，走上了资本运作的道路。后来，陈涛告诉黑马学院案例中心：
“其实天使投资最重要的作用，是一个导师的形象。许多在企业管理、经营方法上的经验，自己看书是看不来的，而天使投资，恰恰能够为我们这样一个初创型企业提供少走弯路的指引。”
2010年，陈涛又获得了由红杉资本领投、险峰华兴资本联合投资的A轮。今日看来，这一轮融资对陈涛最重要的意义之一，也许是让他学会了怎样花钱。陈涛的公司从创业一开始就赚钱，但是拿到融资之后，他开始学着烧钱，也有过一些失败的案例，但所幸他始终把业务的起伏程度保持在可以掌控的范围内。最终，该笔资金大部分用在了公司的技术研发、团队扩充方面。经过6个月的封闭研发，E店宝2代产品增加了天线E店宝、无线仓储、CRM、全ERP数据分析等全新功能。
如今，提到这一段发展历史，陈涛认为，融资之后切忌搞更多的战略，而是要在主业务上稳扎稳打。他认为，融资就像吸烟，必须把自己修炼成能够随时拿起又随时放弃。作为创始人，一定要很清楚自己的发展步调，当断即断，观察机遇市场，对策略进行整体把握，不要被市场上纷纷扰扰的其他声音所蒙蔽。
在陈涛看来，他所追求的，是希望看到企业活的时间特别长，给社会创造更大价值。因此，拿到投资后的首要工作，不是扩大规模进行推广，而是要将资金大部分用于提升公司的技术与服务水平。陈涛说，理由很简单，“任何一家公司，特别是软件服务公司，产品一定要有卖点和特色，集中优势发展主导产业。而我们公司的特长，就在于技术服务。”
同时，E店宝在投资方的选择上也颇为谨慎。为了保持第三方服务提供商的独立性，E店宝回绝了许多投资者的投融资意向。“我们希望能够给用户带来不受干扰的第三方服务支持与数据分析，让用户得到最好的服务体验，同时促进行业标准的建立。”陈涛如此解释。
在2012年，陈涛进入了黑马营第五期学习。接下来在2013年，陈涛拿到了纪源资本的B轮投资，他对于创业的理解，也进入了更高的境界。
借助B轮融资，陈涛完善了公司的管理体系和高管团队，进行了团队建设。此前，直到进入黑马营之前，陈涛还在参与编程工作，他关注公司核心技术的发展和创新。如今他开始了作为一个领导者对于公司宏观战略的规划。他说，“我最终是要努力成为一个协调者，而不是执行者或领导者，我所做的是凝聚公司整体力量的工作。”
从创业者到管理者转变的意识一旦觉醒，他便展现了一个领导者的睿智和前瞻性。以庞大的业务流量为基础，2014年陈涛又做出了新一轮重大转型的决策。他打算利用积累的海量基础数据，转型成大数据公司，计划花两年时间完成大数据基础设施建设。他也在推进“E店宝+”升级，除了做好基础管理软件，还成立了全资子公司“折不断”。他要做的，不是像一般大数据分析公司那样出售数据分析报告，而是基于大数据为客户提供商用数据引擎。
在陈涛看来，电商的ERP无非由两部分组成：一是管理，二是运营。商用数据引擎公司将帮助企业级客户提供数据引擎，实现运营上的供给侧改革。 比如不久前，E店宝就通过综合分析，分析出某仓库所在地发到海南海口地区，大概使用哪个快递最快，使用哪个快递价格最低，综合成本最低，从而为卖家提供指引。而对于普通消费者来说，利用“折不断”的购物软件，快速找到性价比最高，销售情况最好的商品。
据了解，目前，E店宝平台上，在已经集成了10万家店铺，6000多家中高端电商用户服务经验基础上，推出了以服装鞋帽、食药卫妆、3C数码为代表的全行业解决方案，将为电商用户提供更贴合行业属性、更符合行业业务，以及更精准的平台服务。E店宝平台上的业务流水已经达到3亿元/天，“双十一”期间，超过20%的网上业务流水经由其系统，其中多半来源于传统企业和大的淘宝店。而在创新业务方面，据了解，目前E店宝已经建成了大数据中心，并产生了营收，业务流水也在不断增长，陈涛亲自挂帅，主抓商用数据引擎项目。“只要发动力量，我们的业绩随时可以翻番，只是我们现在还没有做好准备，正在练内功，所以，目前我们最重要的事情不是赚到多少钱，而是静下心来做事。”陈涛说。
而此时，陈涛在十年前做出的发展“云ERP”的战略决策终于体现出了巨大的价值。因为他下一步发展所依为法宝的大数据正是由此而得。
据黑马学院案例中心了解，E店宝正在进行C轮融资，上市进程也在快速推进当中。
step3团队建设方法论
要拼搏，更要健康
走在陈涛的圣特尔公司，黑马学院案例中心发现一个有趣的现象：在他的公司500多名员工中，有很多从他创业初始便一直跟随的老员工，而且其中一些人职位并不高。十几年来，互联网圈子早已天翻地覆，那么陈涛是如何在保证老员工忠诚度的基础之上，确保团队的进取心和新生力量的生长呢？
陈涛给我们讲述了很多方法，但是在复述这些方法之前，我们觉得一个关于陈涛自己的故事也许更有启发意义：那是在第一版E店宝上线之后，如前文所述，陈涛病倒了。当他病危的时候，躺在病床上，在北京最好的医院，医生跟他说：你这病没法治了，如果用这个药，你的肝就坏了，如果用那个药，你的甲亢就爆发了，治来治去，实在控制不住，你转院吧。
此时，陈涛明白了一件事：如果我活下来，就会是无比的幸福。如果身体处于健康的状态，人的战斗力就会强，否则一切都没有价值。
渐渐地，陈涛了悟道，对于一切机体，最重要的关键词是“健康”。而健康其实没有任何秘诀，饿了就吃，渴了就喝，困了就睡，顺其自然才能健康。药物能够解决某一孤立的问题，但也会留下隐患，并且不能保证一个人的健康。陈涛意识到，要顺从身体的需求，健康完全是由自己来掌握的，而健康也需要有一个前提，就是你要每天坚持锻炼，做正确的事。
后来，陈涛的病好转了，身体甚至比以前更加健康。
这种关于“健康”的理念也很自然地体现在了陈涛的团队建设理念当中。圣特尔团队追求的是长久存续，赚钱对他们来说不是最重要的事，他们希望看到企业活的时间特别长，并为社会创造价值。哪怕走得慢一点，也要保持一个健康的感觉。
因此，在陈涛的创业团队中，特别讲究“忠义”和“诚信”，他们从不到竞争对手那里挖人，也非常重视背景调查，任何员工只要有简历造假，就绝对不用，在圣特尔内部，员工的“叛逃”事件也很少发生。陈涛说，健康很重要的原则是顺其自然，在疾病发生之前保证身体内部的平衡比用药物进补更加有效，像不挖竞争对手的人，至少可以保证入职员工人格上不分裂。圣特尔的员工待遇，在同行中属于中等偏上，但是追求稳定和长期持续积累，团队中间也曾经有过膨胀和末位淘汰，但从不“搞运动式”招人或裁人。他们希望员工们相信“我们这一伙人正在做的就是行业内最重要的事”，你离开这里就应该离开这个行业。与此同时，公司也打入高管的家里去，将孝道（善良的根本是孝道）观念传递给员工家人，让家人去影响员工的忠诚度。如果团队中有人想自立门户，也顺其自然，陈涛把企业看成一个平台，未来甚至可以变成孵化型企业，既对外做战略性投资，对内部创业的员工也进行支持，甚至员工可以创建分公司或者全资子公司。陈涛愿意与其分享资源，和员工一起成长，让员工有“利”可图。
在“顺其自然”的同时,陈涛也在通过各种手段，保证团队每天都要“锻炼”：比如运用工作笔记管理团队，打造一个工作内容可时时追踪、时时把控的管理流程，公司里每一个岗位都有一个印象笔记，每一个高管都有一个高级帐号，所有数据、图文、信息都要上传上去，通过权限的划分决定谁可以看到那些内容，检查工作只需要看笔记上的内容即可。
在圣特尔公司的墙上，黑马学院案例中心还看到大量陈涛与高管之间，高管与员工之间“对赌”的协议，比如其中一个协议中写着：“如来（陈涛）赌2015年杭州业绩将持续增长，其他大区超不过杭州。若有一个大区超过杭州区，如来裸奔；若没有一个区超过杭州区，危月（一位高管）裸奔（注：必须是蕾丝、丁字裤，全裸穿比基尼裸奔）。”
这样的赌约，让作为参观者的我们也表示对于结果极为期待。
据了解，陈涛定义“健康”状况有四个理念作为标尺：敏捷的产品理念，平等的人才理念，务实的管理理念，客户第一的服务理念。在这方面，陈涛既是一个中国传统人文哲学的“原教旨主义者”，也是一个“玩得起”的互联网精神信徒：信奉忠义、诚信、责任、分享、协作，但同时也永远保持在创业状态，遵循开放和平等的原则。
step4 电商内幕
信息管理与宏观调控，电商壁垒背后的“潜规则”。
也许是因为“时势造英雄”，陈涛被很多人看作中国的电商专家，从淘宝大学到清华EMBA，再到各大卫视节目，都经常请他去授课或参加节目。
实际上，互联网发展到今天，电商概念早已泛化，对于发生在网络上的交易，自有一套属于自己的规则与潜规则，这些规则远比线下交易更为复杂。正因为如此，在2016年2月的某次论坛上，京东创始人刘强东才会说：“作为传统品牌企业家，请忘记电商吧，回去第一件事是把电商部门撤掉！”因为在他看来，电商技术性太强，需要掌握积累的知识太多，传统企业很难掌握。
但陈涛正是那个把这些知识解构的人。
2015年年底，陈涛出版了一本书《电商内幕：传统企业进入电商的必修课》，这是他十几年企业管理和电商运营的干货分享。他以一个老电商的角度剖析了电商的过去、现在和未来，分析了电商在宏观战略和市场生态方面的演变和现状，同时融入了他在实际营销管理运营方面数十年的感悟。其中有很多真知灼见。
在陈涛看来，电子商务其实仍旧脱离不了销售渠道的范畴。如今，很多传统品牌企业进入电商用的是以前冲渠道的老路子，冲上去直接砸广告，或者很多企业都想在上面发展很多的分销商，发展很多的渠道来经营。但实际上电商这个渠道并没有那么简单。
从产品上来说，电商一般是多品类经营，需要小批多量检货；从订单上来说，电商要管理全国的客户，订单时间分散、变更频繁；而从运营上来说，电商的管控环节也非常多，全流程从平台到消费者手中，任何一个细微环节都在不断地变化和调整，需要对所有的调整进行管控，而且要设置合适的流程。而且，电商有一个重大的问题，就是仓储问题，不像其他实体店的中转仓，可能一批次货一起转就可以，电商库内作业压力大到一个库就可以搞死一个企业，要求作业流程非常复杂。
对于电子商务来说，发展多少个平台或者多少个渠道并不重要，对渠道的管理运营能力才是最重要的。正是因为这些问题，电商成为许多传统商业大佬的“滑铁卢”。
而且，在陈涛看来，电子商务是一种在平台控制下的计划经济。电子商务的平台往往是相互垄断的，它们掌握着规则制定的权力。它们像政府一样，为平台开展基础设施建设，也进行宏观调控。
平台规则制定出来，可能就有一批卖家无法经营或者经营不好，而另外一批真正了解政策的人则成长起来。
陈涛的E店宝，则正是拿着电子商务运营管理过程中的“信息”做文章。
在电商交易过程当中，E店宝可以帮助电商打点整个平台上的信息，它可以把一家企业在所有平台的后端联系在一起，也就是说，如果企业在淘宝、京东、当当等所有平台上都开店了，这些订单的接口可以全部接入E店宝中，而且它提供了连接其他服务商的接口，包括仓储服务，以及模特拍照顾、数据分析、培训咨询等服务，E店宝是数据的中心，可以帮助企业提升管理效率，并实现流量导流。到了“折不断”时代，陈涛的平台则更是具备了数据引擎的功能，成为流量和用户的入口。
陈涛说，电子商务不是万能药，也不是毒药。一个企业能不能做好电商，跟电子商务本身没关系，而跟你会不会做生意有关。
服务于电商，很可能成为陈涛和他的E店宝的终身事业。
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