创业团队在执行上不利?看看是不是这两个方面出了问题
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创业团队在执行上不利?看看是不是这两个方面出了问题

只有10%的战略能够被有效的执行。战略不能被有效执行的一个重要原因是中高层团队的问题。

一位企业的董事长跟我说,最近春暖花开了,万物生发,他对企业的战略也经过了相当一段时间的思考,认为是时机带领团队全速前进了。但是,他对团队的执行力很担心。他以前的经验是——定了几件重要的事情,大会小会也讲了几次,但是后面的执行不是缩水打折,就是石沉大海。

这种情况在企业其实相当普遍,有一项调研结果——只有10%的战略能够被有效的执行。战略不能被有效执行的一个重要原因是中高层团队的问题。

我见过执行力强的团队,老大讲了个话、布置了一项工作,会议一结束,下面的部门头儿立马就开始带领大家干了。老大没讲到的,他也能根据领会的主要意思,做更细致的工作布置。哪怕有时老大想法变了,那是二话不说转个方向带领大家再推进。总之,这些公司的中层很明白的自己的角色——帮助老大把事情落地,看到结果。往往这些公司在市场上的战斗力比较强。

那么,怎样才能确保自己的团队属于执行战略那10%呢?这需要从老板自身和中层团队两方面来审视、改进。

在老板层面,首先要考虑的是,这个方案是否在本公司具有可行性?有些想法确实高屋建瓴,但是缺乏可执行性,团队也一样不愿意做。

比如一个老板说XX公司都成功了,我们不比别人差,做一个XX也没有问题。但是,别人成功不意味着你就会成功。苹果和谷歌到现在都没有拿下社交领域,这不能简单概括为人和努力的因素。

老板要保证思考的战略具有可执行性、具有高度可执行性、而且是比过去的方案更具有可执行性。新的战略应该确保每个参与者都能取得更高的投入产出比,执行起来更愉悦,效果也更好。这样,大家才会有干劲。思考正确的时候,就会发现团队一气贯穿,势如破竹。如果战略不对,哪怕是战略难度提高导致执行困难,也会遭到大家的抵触。

实际工作中,大家往往会把员工当成下属,忽略他们的感受以及做事的可执行性,结果会遇到抵触。如果把中层团队也当作用户,去思考怎样让他们效率更高、做事更好,给出的方案就会更有执行力。

如果确认战略本身没有问题,就要组合一个能打仗的中层团队了。毋庸置疑,如果团营长不能打仗,这支军队基本是废的。

那么,如何打造一支能打仗的中层团队呢?

首先,要选好人。

能做好中层干部的人的特质一定是责任心和荣誉感比较强。老大布置下来的任务,他首先认为一定要想办法把它做好了。不然,睡觉都不踏实。心态从容,做事认为差不多就行的人,带不出能打仗的队伍。

其次,要严明纪律。

郭士纳说,员工只会做被检查的,不会做被期望的。在一支队伍塑造纪律的初期,就得一把手亲自上手。事情不分大小,遇到了就坚决纠偏。我在联想工作的时候,有一次给一位副总裁发邮件忘了写标题。这位副总裁专门打电话过来给我指出这件事,说这在联想是不被允许的。自此以后,我每次发邮件都会心里冒出一个声音—— 标题写没写?

再次,要懂得授权。

在中层做的好的时候要毫不犹豫的把他们推到前台,为之鼓掌。大会小会要讲这些些优秀的案例。也要大胆任用执行力好的中层干部,这样他们的行为就会带动一批人。

最后,要建立透明、有人情味的组织文化。

平时老大要多和大家沟通,讲讲自己最近的想法、感悟。这样,中层就会更了解公司目前的情况和老大的思想动态,在处理问题和推进事情的时候把握的就会更加准确。老大也要花时间和大家建立一些私人关系,这样组织的凝聚力也会更强。

这样,先确定正确的战略;战略定下来后,就会有一批强有力的中层帮公司承接着,并最终落地,做出结果。

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