砸60亿,把它弄成中国最大旅行社,这是王健林的下一个“小目标”?
周路平 周路平

砸60亿,把它弄成中国最大旅行社,这是王健林的下一个“小目标”?

同程一路厮杀,终于从苏州走向了全国,获得了腾讯、万达等巨头的青睐。

文/周路平

编辑/卢旭成

创业12年,同程旅游与携程、途牛、艺龙、去哪儿几乎所有的在线旅游公司都曾交过手。如今,一路厮杀过来的同程,拿着近期靠先定“赚1个亿小目标”蹿红的万达创始人王健林等的60亿元投资,开始旗帜一挥,大军向线下旅行社市场进发。

同程旅游把自身业务一分为二,一块以线上为主的同程网络,另一块以线下休闲游为主的同程旅行社集团。前者拆分上市,后者扩张深耕。2016年,同程的营收目标是150亿元,比去年的60亿元翻一倍多。

走出“桃花源”

从安逸到狼性,只需要一场“战争”。

2013年3月1日,在线旅游老大携程网创始人梁建章回归,要重振携程。很快,携程成立景区门票部门,表示要拿下景区门票市场第一。

门票是同程的优势业务,行业第一。同程旅游创始人吴志祥感受到了威胁,“如果不改变,也就一两年的时间,同程就会失去市场地位。”吴志祥环顾四周,艺龙在发力酒店,携程去哪儿盘踞机票业务,途牛做跟团游。同程如果保不住门票业务优势,将面临出局。

尽管偏安苏州一隅,但被巨头看上,同程如临大敌。

2004年,同程正式创立,5个人的创始团队从宿舍起步,2012年之前,同程并不起眼。2013年,同程闷声把营收做到5个多亿,利润三四千万,同程上下过着“一个鸡犬之声相闻的桃花源的生活”。

在携程正式发力门票业务之前,同程的账上还有1个亿,这是同程用十年时间挣的。而携程的资金远远不止这些,两家企业在商业上的厮杀在当时被称为“双程大战”。对于同程和吴志祥,这都是一种异常煎熬的状态,同程原来是每天赚钱的公司,跟携程打,每天损失100万,一个亿只够活一百天。当时吴志祥每天四点就醒来,感觉每过一天,公司临近死亡一天。

携程曾提出收购同程,吴志祥果断拒绝了。他骨子里认为这不是最优的选择,还有胜出的机会。

他也有濒临崩溃的时候,当时的心理预期是,后天如果还没有转机,就签约了。但到了第二天,又在想,是不是再坚持一下。

吴志祥主要两个考虑,一是同程从苏州起步已经有近10年时间,很多人为公司出生入死,一旦签约,他们的职业发展将遭受打击,“自己觉得内心过不去”;二是吴志祥一直觉得同程独立发展能创造更多的商业价值。

吴志祥在苦苦坚持的同时,也四处寻求资本的帮助。事实上,早在2013年7、8月份,携程宣布进入门票行业之前,同程已经在和腾讯接洽。吴志祥对什么时候能拿下投资依然心里没底,也完全没有意识到这笔钱在后来如此重要。

2014年2月14日,情人节当天,同程拿到了腾讯等三家机构的5亿元人民币的投资,这是一份“大礼”。吴志祥测算,这些钱大概够三个季度左右的火拼“弹药”。

这场及时雨改变了厮杀局面。携程内部出现变化,开始不谋求控股,最终以投资入股的方式结束了这场短暂的战争。

“也许确实是我们很顽强,也许是携程自己James Liang(梁建章)回归以后有了更大的格局。”2014年4月12日,梁建章带着携程几位创始人赶到苏州,双方谈了两小时,选择握手言和,携程决定投资同程2亿美元,成为其第二大股东。

“携程的投资就是结个亲,大家不要进行恶意的价格战,能够在旅游市场各有侧重。携程并不会干涉同程的具体业务和打法,两家是一种竞争加合作的关系。”吴志祥对创业家&i黑马说。当时,包括途牛、去哪儿、携程、同程在内的几乎所有在线旅游企业都处于亏损状态。市场普遍认为,只要保证规模的扩张,亏损是值得的。也是在那一个时期,补贴烧钱战争异常凶猛,携程与去哪儿、去哪儿与艺龙、携程与艺龙等等都有过掐架经历。

这一点,同程得感谢携程,倒不是因为后者投资了前者,而是因为携程这个搅局者,彻底让同程清醒过来,投入并适应更为激烈的厮杀。

吴志祥后来反思,打完仗才知道为什么打仗,前面三年过得太舒服安逸,危机感不强烈,“匹夫无罪,怀璧其罪,你已经悄悄干到了门票第一,你以为这个事情就一直会是你的吗?不是这样的。”

吴志祥之后在公司的价值观里加上了两句话:再好别忘了危机和奋斗,再难别忘了梦想和坚持。

买到“船票”

刚刚度过生死期的同程,成了一支有打仗经验的队伍。但很快新的难题几乎同时出现,他们面临着向移动互联网快速切换的难题。

2013年,作为最主要的移动终端,智能手机在全球的出货量首次超过10亿部,移动互联网浪潮风起云涌,当时几乎所有的话题都与此相关。

尽管连续获得了腾讯和携程等加起来二十多亿的资金支持,但钱没给吴志祥带来安全感,同程的大部分业务还在PC端。投资方腾讯曾直言,同程在移动端做得太差,即使接入了QQ入口,依然收效甚微。

同程并非没有看到移动互联网的大势,只是当日子还能继续的时候,没有多少人有自我革命的雄心。从2012到2013年,同程的团队处在一个非常舒服的状态,他们一百多个人的团队,每天盯着百度和谷歌做广告投放和关键字优化,在搜索引擎上做到了在线流量第一。

“我们处在一种温水煮青蛙的状态。”吴志祥反思,当时他认为做移动,1个亿投入不够,同时苏州的移动研发人才不足,干脆在温水里泡着。

2014年1月,同程的移动总用户数948万,行业排名15,第一由携程和去哪儿交替占据。

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同程总部大楼

移动互联网的大船即将驶离码头,而同程还没赚得一张“船票”。

同程想了各种方法提升移动用户的比例,后来证明最有效的做法是把门票绑定,包一个景点让所有人进去。

“一元门票”成功让同程网获得了移动互联网时代的最后一张“船票”。典型的案例是无锡灵山大佛,这景点当时被同程包下来,总共20万人通过同程涌进无锡灵山大佛景点。

无锡灵山大佛门票售价150元,如果20万人游览,光门票费用就高达3000万元。实际上,同程网只花了很少的钱就达到了目的。做法并不复杂:同程网先用200万元把整个景区包下来,再重新定价售票。如果进去一万人,平均每个人的成本为200元,如果20万人进去,每个人只要10块钱。而景区并不会因为游客增加而增加成本。

另一方面,同程开始招商,消费者1元获得门票的前提是要下载同程旅游APP,办中信或者招商银行的信用卡,每办一张卡,银行给同程补贴10块钱。

当然,并不是每一场地推活动都能把获客和招商结合得很好。吴志祥要求全员加速通过营销活动获取移动用户,很多活动来不及招商,譬如贵州和海南“1元门票”活动就需要大投入。

“奋笔疾书在考试最后一分钟交上去了。”吴志祥如此形容转型移动互联网的惊险。

最后的结果是,到2014年9月,同程网通过全国一千场一元门票活动,获得了一亿用户,移动互联网用户数位居行业第四,次于去哪儿和携程。掐指一算,同程总投入大约两三亿元,平均每个用户的成本在三元左右。

不得不说,回过头看,同程这招大胆而精妙。同程后来也想复制这次营销的成功,一直效果不佳。在获得万达等60亿元投资后,同程喊出“花1000亿”的口号,如今看来显然噱头大于实际。同程后来又烧了一轮钱,5亿元左右,用户数增长相当有限,只有上一年的1/3到1/4。

“一个企业是没有中间状态的,没有舒适状态,你必须每次要把自己往死里逼。”吴志祥感慨,最终同程被逼上了“船”。而移动互联网的船票更像是同程的一次自我救赎。

做旅游不能光盯着线上

门票作为标准化产品,只是入口,并不是商业模式的最终形态。同程选择从门票切入到周边旅游,到后续的国内游和出境游,“我们是顺着门票往国外走的”。

出境游是途牛的主业,途牛去年净收入76亿元人民币,绝大部分来自于此。刚从“双程大战”中稍稍喘息的同程,发现对手变成了途牛网。

同程的总部在苏州,途牛的总部在南京,两个城市乘坐高铁只有219公里,同程与途牛好比同一座山头的两只猛虎。双方的比拼集中在公关和广告,同程投放的“别牛”“屠牛”海报铺天盖地,每一次都针锋相对;途牛CEO于敦徳干脆发文质疑同程造假,进而质疑其价值观。一时之间,吴志祥和于敦徳俨然成了OTA界的一对CP。

掐架的确有眼球效应。跟途牛打了一年,同程的营收涨了几倍,从一二十亿元涨到2015年的60亿元上下。这并没有给吴志祥带来太多快感。与途牛厮杀一年,同程基本处于“杀敌一千,自损八百”的状态。同程的打法特别强调互联网范儿,砸流量和广告,然后用呼叫中心把流量接住。与途牛打得最激烈时,也都是烧钱补贴、猛砸广告。同程对流量、UV、转化率等等数据烂熟于胸,“你明显感觉到,这是不是一个成功的模式你要打一个问号。”吴志祥开始反思,或者“眼里不该只有途牛。”

这时,行业也发生了巨变:一方面,美团和大众点评合并,它们一夜之间成了酒店预订市场最大的玩家之一;另一方面,携程和去哪儿从“相杀”到“相爱”,更加稳固了携程的地位。

中国在线旅游市场格局已定,即便同程网有微信这样的大入口,也依然不能改变。吴志祥意识到,“做旅游不能光盯着线上。”

吴志祥之前已在苏州上海悄悄进行小规模的线下门店尝试。他和他的创业伙伴,跑了四十多个城市的两百多家旅行社门店,甚至去了途牛的门店,“我都替他(于敦德)去看了”。广州南湖国旅的一家门店让吴志祥印象深刻,那个店一年营收一个亿。“菜市场一样,人来人往,五千块一万块花得像不要钱一样。”

实地的考察坚定了吴志祥的设想:线下旅行社大有可为。在这个有28000家门店,市场规模达5000亿元的市场里,老大的体量都只有百亿元左右,巨无霸还没有诞生。

吴志祥还看到,这些旅行社门店信息化水平和效率还有巨大提升空间,比如没有客人的出入记录,没有数据库,没有线上线下打通等等。凯撒、众信等传统的旅行社巨头,它们在研发方面的支出依然很少。而IT能力正好是同程网的核心能力。

同程已经在移动互联网上积累了超过一亿的消费用户,但平台与用户之间还隔着很长的距离,光预订机票和酒店,用户的流失率严重。

2015年10月,同程提出了“大数据+人”的打法。大数据是技术和信息化,人则是布局线下门店,招揽旅游顾问,线上与线下配合。

同程的优势是能清楚知道门店十公里之内有多少同程的线上用户,然后线下门店和旅游产品将会被推荐。

打法初定,一场全公司的动员被迅速推进。200多名苏州总部的干部被派到全国各地,招兵买马。当时大部分人已在苏州成家,突然要外派到宁夏、成都等地,开辟线下疆土,遇到了不小阻力。去之前吴志祥给这些开疆扩土的干部说了三点,一是会有成就感,二是长远肯定会好,三是眼前升职加薪。

同程在调整人员配置上历来决绝。从搜索引擎过渡到移动互联网时,同程的搜索引擎部门一夜之间改变,吴志祥没有办法逐一做思想工作,愿意拥抱变化的留下,不愿意的走人。

无线事业部曾为同程的“一元门票”等移动战役立下汗马功劳,“绝对是公司的一面旗帜”,然而当吴志祥发现,纯粹的线上红利见顶时,他迅速把无线部门赶到了市场中心,让线上与线下两百多家门店配合,通过大数据分析搭建模型。

同程做线下旅行社,员工数量迅猛增长,过年一年的员工增长人数超过了之前十年的总和。而截止2016年7月底,与同程同等营收体量的途牛员工数才8000人。

进军线下

同程的线下旅行社全部自营,主要包括自建和投资并购两条渠道。

同程在北京的第一家门店来自投资控股。2016年4月27日,同程投资并购永安国旅的手续终于走完了。杨建英也总算结束了单打独斗的年代,进入同程体系。

这次并购是同程决心进军线下旅行社的缩影。杨建英在旅游业内算是个老江湖,经营了永安国旅20年时间,在北京通州一带颇有影响力。

同程网成立于2004年,吴志祥带着销售团队跑到北京推广。杨建英当时以100块钱一年的价格在同程网打广告,双方正式建立了联系,杨建英也尝到了甜头,此后同程推出的服务和软件,杨建英都曾带头购买。

永安国旅有过辉煌。杨建英在1994年考上了北京市第一拨导游员,做了三年北京地接导游,随后创办永安旅行社,做组团旅游。她把通州区所有的机关单位都跑了一遍,来自委办局机关的订单使得永安国旅的生意火爆。这些团都是大单,客单价高,收益相当不错。

2008年,永安旅行社迎来了最好的发展机遇期,获得了出境旅行社资质,当年单店流水达到一个亿。

红利终结于2012年底,“八项规定”下来,政府机关的三公消费成了整治重点,永安国旅的业绩首次出现断崖式下跌,年营业额只有四千万,利润从之前的30%降到被收购前的8%。

2015年11月,生意越来越难做的永安国旅找到吴志祥,两人谈了半个小时,协议达成。四个月后投资并购协议和交接工作走完。最终,同程旅游获得永安国旅51%股份并控股,永安国旅正式收入同程麾下,成了同程自营门店。

线下开店是一个高成本做法。同程旅游朝阳门店是同程完全自建的体验店,设在一栋商品楼的底商,上下两层212平方米,光租金一年达100多万元。店长隗功贺之前在凯撒旅游工作,今年初进入同程一手组建朝阳门店团队,一手操办各项事务。同程旅游的门店装修与其他旅行社的门店并无太大差异,楼下前台坐着五六名员工,楼上多了一个呼叫团队。在我们待的短暂时间内,还少有人进门咨询。根据同程的规划,新店在一年之后才有盈利可能。

同程的门店选址很有讲究,隗功贺介绍,包括位置、团队、用户基础、旅游产品设计,都有一整套的方案。譬如派人在门口数人数,查看周围有多少个小区,楼龄怎么样,超过二十年说明中老年用户会比较多;房价也同样重要,房价决定住户的收入水平,直接影响着旅游意愿……按照这些指标,做成模型,根据模型打分决定开不开店。

同程开店的势头很猛。目前全国有28000家旅行社,分布在各种大小城市中,这个市场还没有绝对的老大,携程不是,凯撒和众信也不是。众信旅游目前的门店数量为80多家,凯撒旅游截止今年5月份,已经在国内46个核心城市设立了230家直营门店。同程则更加夸张,一年时间,扩张到接近300家线下门店。

2016年6月17日,同程旅游正式宣布一分为二:以休闲度假游及景区目的地为核心的同程旅行社(集团),和以机票、酒店、火车票等标品为主要业务的同程网络。今年已实现1亿元盈利的同程网络板块将在拆分后率先IPO。

8月,在黑马会的活动上,吴志祥首次总结了同程旅游已经跨过或者即将面对的三道坎,最后一道坎是在未来两年实现5亿元左右的盈利。吴志祥为这次线下扩张准备的资金是30亿元,最终要让同程营收规模四百亿到五百亿规模,有1%到2%的净利润。

同程旅游 王健林 吴志祥 盈利
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