28分钟1亿!松鼠老爹却说五年来心态从未改变
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28分钟1亿!松鼠老爹却说五年来心态从未改变

如果想要改变中国消费者的态度,需要等到中国人开始极度理性地追求健康。

本文经由峰瑞资本(ID:freesvc)授权i黑马发布

巨幕上的中国地图,此刻正被无数根黄色细线笼罩。这些如毛细血管般密集而又高速的通路,终点是红色的安徽芜湖。“已经不是钱了。” 面前的两位记者窃窃私语。零点刚过 28 分钟,三只松鼠在双十一当日的销量已经突破 1 亿。截止今日 20:00,这个数字上升至 3.5 亿,位列所有天猫商户销量第八。

从 2009 年第一次双十一引发的电商热潮,到马云近日宣布阿里内部将不再提 “电商” 一词,八年时间内,这个行业发生了翻天覆地的变化,玩法越来越多。近年来,就有线上线下融合、在线商超两大命题,被无数电商人讨论。对于前者,松鼠老爹章燎原在一个多月前接受峰瑞资本采访时全面描述了自己构想的商业模型,“线下体验,线上销售”。此言一出,引来许多关注和讨论。

因此,峰瑞资本在此次双十一之际再次造访安徽芜湖三只松鼠总部,希望继续上次的讨论,了解这种新零售模式的进展,并听听章燎原对于在线商超、线上线下融合等问题的思考。在双十一开幕前的两个小时里,我们问了以下几个问题:

1. 投食店运营是否验证了自己的猜测?有哪些自己没有想到的情况?

2. 今年是在线商超发展最快的一年。作为零食品类头部品牌,这种趋势对三只松鼠带来哪些改变?

3. 假如天猫、京东在松鼠成立时就开始这样的网超进程,对于平台商家进行非常重的物流支持,是否还会建那么多仓储设施?

4. 如何看待海外零食与健康消费趋势?

5. 你如何理解马云所说的 “不提电商” 一说?接下来的五年内,电商行业将何去何从?

今天是剁手节,大家有没有去三只松鼠家买买买呢?什么?抢不到,没关系,三只松鼠为峰瑞资本的用户准备了 10 份神秘礼包。欢迎在文末分享你对于三只松鼠和在线商超的看法,留言最走心的 10 名用户每人将获得神秘礼包一份~

精彩观点整理

在线商超业务为我们拓展了用户群。超市业务的用户与原本商城业务的用户重叠度不高,70% 都是新用户。目前商超业务销售额已经占到整体的 20%。

今天不再提社区 O2O。包括物流设施、交易平台在内的基础设施已经完善起来,品牌想单做已经不太有机会。

阿里有很多 IP 可以操作,但它可以尝试赋能体系中的商家,进而打通 “IP-平台-商家” 的关系。投了《大鱼•海棠》,不代表流量就到天猫来了。

投食店、松鼠城这样的设施,也可以帮助我们去互联网化。将来用户提到我们不再是 “互联网品牌三只松鼠”,而就是 “三只松鼠”。

要口感还是要营养,我想现在大部分中国消费者还是会倾向于前者。

投食店运营超出期望。十月份第一个月就已经售出 240 万。现在的全国平均指标已经调到了 1200 万。芜湖店我有信心可以做到一年销售 1800 万。月坪效达到 8000元/平方米,几乎是竞品的两倍。

如果我把旅游行业做成快消品行业,那就算成功了。

我不以我的价值观评判这帮平均年龄只有 24 岁的员工,博得他们的认同。但我以一个年轻人成长的路径,来分享自己的感受,让他们自然而然的认同我。帮助年轻人成长,这是我们企业文化的核心。

/ 01 /投食店 8000 月坪效,超出我预期

峰小瑞:今年已经是松鼠参加的第五个双十一了。五年内电商环境有非常大的改变,马云甚至说以后不提电商了。对你来说,整个环境在五年间最大的变化是什么?比如获客方式、流量成本、用户需求,等等。你自己的心态又是如何?

章:心态上没有变化。2011 年,我在派代网上写了一篇文章,《电商最后的机会,也是电商消亡的开始》(点击 “阅读原文”即可查看原文)。里面提到一段话:

“线上的电商品牌也终究会因顾客需求,而进行线下渠道的拓展和运营,O2O 模式将成为未来的必然!他们在转型的过程中,也一定会完善供应链、品质、品牌。而现在传统企业,随着电子商务的发展,也会因顾客的需求,开展电子商务渠道,最终也会实现线上和线下的一体化模式。当这一切如此改变以后,所谓的电商也随之消失!”

我在文章里还写到,创建电商品牌的机会只有五年。我时刻记住电商只有五年时间。五年之后,没有什么电商不电商了,所有企业都会利用互联网技术进行产业端应用。马云也提到了这一点:前十年是电子商务技术的应用。后十年是电子商务技术的泛应用。在过去五年中我们虽然有能力建工厂,但始终坚持做产业链平台,连接消费者与后端,就是为了去电商化做准备。

峰小瑞:投食店的运营是否验证了自己的猜测?有没有哪些自己没有想到的情况?下一步有什么打算改进的地方吗?原定的计划还在执行吗?

:超出期望。之前说的是单店一年销售 1000 万。但十月份第一个月就已经售出 240 万。现在的全国平均指标已经调到了 1200 万。芜湖店我有信心可以做到一年销售 1800 万。月坪效达到 8000元/平方米,几乎是竞品的两倍。

除了销售业绩以外,毛利也很高。坚果行业并不算一个传统高毛利行业,甚至有时候会被人认为是在打价格战,但投食店做到了41.3% 的毛利。不是因为我卖的贵,而是线下与线上有不同的购物习惯。线上是页面浏览,爆款集中,提供比价,缺乏场景。它适合发布新品,但不适合推广新品。

但到了线下,用户有“逛” 的习惯,购买会变得分散。分散之后,就可以提升原本被爆款拉低的毛利。原本四个产品就能占到公司 60% 的营收,但在线下店各个产品地位同等,没有绝对的爆款,即便是周边类目也能占到整体销售额的 8.39%,而这个数字在线上只有 1-2%。

还有一个被验证的观点是:实体店的核心是营造一种氛围。这种氛围是由人、环境、产品形成的特有文化,促使消费者产生购买冲动。我们在迪斯尼能明显感受到这种文化:虽然它的产品很贵,但园区里的氛围做得很好,因此带动周边购买。这是很多希望效仿迪斯尼的巨头暂时都还没有做到的一点。

对此,我们一直在尝试跨界。比如最先引入 “水+轻食” 概念,将奶茶的制作从原来的调配式转向胶囊式,甚至为点心开发松鼠型的模具,让消费者在店里感受到与 IP 的强关联。我们还做了 “投食好声音”,消费者可以在店里随便拿麦克风唱歌,虽然音箱效果不好,但每次现场都很火爆,很多学生、父母带子女都来唱歌。今晚我们直播“投食好声音”,线上有一万多人在观看。

这些小小的跨界给我们带来意想不到的效果。所谓的跨界红利,就是如果你搭配的各项活动有一样的基因,且人们没有看过,最终就会颠覆想象。一个人唱两首歌,送一罐 9 块 9 的爆米花。一晚上唱几十首,只花了一百块,比请歌手唱划算很多。而且这还营造了一个随意的氛围,让购物者、参与者感受到了快乐。

投食店的成功也让我对未来的主题公园等业态更有信心。我前两天和李丰聊这个项目,提到一句话,“如果把旅游行业做成快消品行业,那就算成功了。”其中的区别就是消费频次。因此,三只松鼠未来的主题公园会开在临近市中心的地方,但不会做很大,最多两百亩。目前的规划是 2018 年 10 月在芜湖开第一家。

峰小瑞:投食店比原来的预期更好,让我感到你现在对进驻一线城市也更有信心了?

:现在主要还是三四线城市为主,会测试个别二线城市。我们不怕没流量,有很多商业地产开发商都主动找到我们邀请我们进驻商场。我在意的是高流量能不能摊销成本,包括人工在内的各项成本,一线城市是三四线城市的几倍。

之所以敢进二线城市,甚至说想开在城市最中心商圈,对面就是 Apple Store,是因为运营下来发现毛利可以支撑成本。我们原来以为线上线下同款同价,线下毛利最多高几个点。现在一下子比线上高了不少,营业额也很棒。

峰小瑞:你之前发表关于零售业态的观点后,在行业内引发了一定的赞同和争议。有没有让你印象比较深的批评?

章:没有,我们很难被看懂。

/ 02 /在线商超为我们拓展用户群,70%是新用户

峰小瑞:你在九月底松鼠投食店开幕的时候,接受记者采访时提到:“现在的线上之战就是商超之战。在线超市领域,最大的那几个巨头,它们之间的战争是整个中国网购进程的终结点。这场战争打完之后,也就是全民网购化——线下买卖东西的现象将不复存在。”

天猫在去年完成对菜鸟仓库的搭建,然后开始发力布局;京东是去年十月份宣布成立京东超市。三只松鼠作为一个零食品类的头部品牌,在全渠道都有进驻。你觉得过去这一年的商超的这种快速发展趋势,给你的业务带来了哪些改变?利弊又分别在哪儿?

章:我们很欢迎这样的线上商超发展趋势,因为它推进了中国家庭的网络化进程,使得全民网购早日到来。

宏观上来说,平台间接地帮助商家触及到了一个更广泛的群体——家庭。如果遵循传统的网购方式,用户到品牌旗舰店需要一口气买一百块的东西。对于那些只需要零散购买的用户,他们的需求并不能得到很好的满足。但有了天猫、京东这样的在线商超后,用户可以在购买日用品的时候顺带买一份自己想买的东西。这样就降低了用户的选择成本,做到了在更广泛群体中的拓展。

微观上来说,对于三只松鼠而言,这样的发展趋势也为我们拓展了用户群。根据我们测算,超市业务的用户与原本商城业务的用户重叠度不高,只有 20、30% 是回头客。70% 都是新用户。原因在于平台做了大量下沉的工作,比如天猫的“一路向北” 战略,通过在线下投大量广告来教育消费者,告诉他们在线上也能购买柴米油盐。

我们从今年初开展超市业务,到目前超市业务的销售额已经占到整体销售额的20%。

峰小瑞:你如何看待品牌的超市业务和商城业务?他们之间的关系和侧重点是什么?松鼠在超市业务和商城业务上面发力的占比是多少?

章:三只松鼠的旗舰店是由我们自己掌控的。如果全部依赖在线超市,只是把货全部送到它的仓库,品牌会很难深入接触到客户。这也是过去几年,三只松鼠一直没有进在线超市的原因,因为觉得还没有准备好。

今年之所以进驻在线超市,一方面是因为各个平台发展都太快了,比如阿里的目标是 “三年三倍”,做中国最大的超市;另一方面是,我们在品牌上多了不少新玩法,这让我们在面对用户时更加自信。

峰小瑞:我最近读到一篇有关你所在行业的竞品的报道,其中提到他们下一步将把社区 O2O 作为一个比较重要的发展战略。你在 2014 年也提过这个概念,但往后似乎不再提及,也没有动作。是不是因为看到了在线超市具备的完整的后端仓储、物流能力,因此觉得品牌不再需要自己搭一个 O2O 网络? 

:对。那个时候我们想做社区 O2O,有两个原因:一个是看到实际的痛点:中国物流不够发达,社区化配送不够好。如果我们可以改善物流,就可以撬动 App 端。另一个原因在于,2014 年的在线商超业务和今天完全不在一个量级上。目前各个平台在一线城市的社区化程度都很深,已经可以做到 24 小时配送。

因此,到了 2014 年后半年,我就不太提社区 O2O 这件事了。因为包括物流设施、交易平台在内的基础设施已经完善起来,品牌想单做不太有机会。品牌起来的标志是在和平台交易时拥有一定的话语权。如果还没有,那么这个企业最多还剩两年时间——两年后会全部被覆盖。

对于生鲜品类来说尤其如此。我从去年就和李丰、徐新说,这个东西不用玩了,简直是个无底洞。连锁超市进入中国快 20 年了,农贸市场也没有消亡。

峰小瑞:我们做个假设。如果天猫、京东在松鼠成立时就开始这样的网超进程,对于平台商家进行非常重的物流支持。你还会像现在这样建那么多 DC 仓吗?新起来的互联网品牌是否需要对物流仓储渠道有比较强的把控?

:我们创业的时候比较早。那时候第三方物流网络还没有这么发达,为了保障用户在配送方面的体验,我们陆陆续续在全国建立了 8 个  RDC(RegionalDistribution Center,区域分发中心) 仓。但如果在我创业时物流设施已经较为发达(其实现在也不算完全发达,很多高效的物流设施只有平台性商超才能享受),可能我不会建那么多仓。

我们之所以建这些 RDC,用完成配送、打包等工作,有三个原因:一个是过去市场上的第三方支持并不发达,另一个原因是希望全面掌控自己的用户,不希望用户数据大规模的留存在别人的系统中并因此造成滥用。

还有一个重要原因是:从四年前的设想来看,我们希望这些仓储网络可以不断延伸,直至形成未来的社区化配送体系,从而打造一条属于自己的冷链。这个目标现在还有,我们依然在往这个方向走。因此,很多第三方公司找到我们,说可以帮我们做配送、打包,我们都没有干。但假设五年后冷链系统全部已经完善了,我们就会放弃这个目标。

在不完善的基础设施环境中走差异化路径,这是一些商超巨头发家的关键。但随着竞争对手都在补齐自己在基础设施中的漏洞,如果巨头们不在未来两三年内把生意做透,留给他们的机会只会越来越少。

/ 03 /从 “互联网品牌三只松鼠”,到 “三只松鼠”

峰小瑞:今年的另一个潮流是 “赋能”、“DT”。内容平台和购物平台抱团,为整体比较乏力的流量获取环境带来新血。比如京东和今日头条,阿里和 UC、优土。这些合作包括精准的广告投放、订阅号的跳转导购等。然后包括平台自身也开始加大力度露出。你怎么看待这样的趋势?

章:什么是内容?内容就是用户爱看的东西,娱乐化的东西。具象来说,无非是电影、游戏、电视剧、动漫、小说,等等。

所有平台都已经意识到内容导购的重要性。因此,大笔资金开始投向内容背后的文化产业。娱乐产业。万达影业、阿里影业、腾讯影业都投资了大量 IP。

但目前为止,大平台仍然在探索自己的发展模式。一些巨头投资非常多的娱乐产业,在IP-电影-授权产品的产业链上,很擅长 IP 和电影。但到了通过授权产品来进行 IP 变现这一阶段,巨头就显得有些弱势。另一方面,很多拍摄过网剧的网红都在淘宝上活跃,但她们在淘宝业务体系中仍属新兴力量。

这里就有一个课题,内容营销应该由谁玩起来?我觉得这不应该是由平台来做的,而应该是由品牌商来做的。因为平台无法通过内容和消费者建立关系。消费者去沃尔玛不是为了这家店本身,而是和其中的商品进行连结。

比如阿里,它有很多 IP 可以操作,因此可以尝试赋能体系中的商家,进而打通“IP-平台-商家” 的关系。投了《大鱼•海棠》,不代表流量就到天猫来了。所以在创作的时候,阿里可以植入平台商家,赋能给他们。如果消费者为了《大鱼•海棠》里面的鱼这个产品,在淘宝上产生消费,这条链就通了。

▲ 三只松鼠将品牌 IP 化战略渗透到投食店的每个角落

当然因为发展体量的问题,我们跳过了上面这个链条,直接干这个事情。品牌本身有具有天然的 IP 属性,做影视剧植入比竞品效果更好。最重要的是,我们是个互联网品牌。消费者很容易看到你就掏出手机在天猫进行搜索。这是很多线下起家的品牌无法在消费者心中形成的意识。

峰小瑞:低价是松鼠最初作为淘品牌给人的印象。但我们都知道维持 “价格颠覆者” 的形象对于食品品牌是有损害的,尤其是在进了商超渠道后。你有考虑过这一点吗?随着松鼠将来做大,是否也会对品牌形象进行革新?

章:价廉物美难道不好吗?在过去的时代,人们认为价廉物美是不好的,因为我们根本不相信有这样的东西存在,但潜意识里我们还是在追寻这样的产品。

如果人的本性就是喜欢价廉物美,那我们就尽力去满足用户的需求,永远做到真正的价廉物美。这背后有许多工作,比如砍掉传统时代的中间商长链条,比如不发展经销代理,因为他们会在抵达消费者前加一层价,损害消费者利益。

开投食店前我们有两大命题。首先,线上负责买卖,线下负责体验。相比在广告上投入大量资金,我宁愿开店给消费者提供玩的场所。我们对线下店最终极的设想是,店里不产生销售额,就是一群人玩。但是却一定能够促进线上销售,增强和用户的互动和体验。

第二个命题,必须坚持线下价格和在线销售的价格一样,不损害消费者利益。如果我把线下的价格搞高了,相对传统时代这是退步。围绕这两个命题,我们才规划了投食店。而投食店、松鼠城这样的设施,也可以帮助我们去互联网化。将来用户提到我们不再是“互联网品牌三只松鼠”,而就是 “三只松鼠”。

峰小瑞:现在海淘也是一个非常重要的零食消费渠道。甚至有人认为如果全面开放零食进口,让日韩零食可以大规模进驻商超,两个月之内上海所有的国产零食品牌都会沦陷。你如何看待这个观点?

:我对此一半赞同一半保留。

从食品健康的角度来看,大规模开放确实会给本土品牌带来巨大挑战。但中国人健康意识还没有发育完全。目前进来,国产品牌两个月内还沦陷不了。原因是海外零食品牌口感不能中国化。要口感还是要营养,我想现在大部分中国消费者还是回倾向于前者。如果想要改变中国消费者的态度,需要中国人极度理性地追求健康。餐饮业的潮流也是这样:  未来流行的菜系将是追求清淡、原味的本帮菜、粤菜。火锅店在过去八到十年风靡全国,现在也开始下滑。

因此我们现在也正在研发更符合健康潮流的产品。所有生意的根本,就是在合适的时候做合适的事。别看这句话大家都懂,真正做到很难。

/ 04 /人是自私的,但人是可以改变的

峰小瑞:是否有人质疑过你目前还未聘用职业经理人的情况?你是如何回复的?

:首先坚持扁平化。我目前管理 12 个部门,哪怕是 24 个也没有问题。其次是坚持更大范围的合伙人制,不局限于高管合伙人。我反对一个企业只有三五个人合伙拥有股权,当然这也并不意味着一定要全员持股。

很多互联网公司人数在五年内都从几个人变成上千人。但我们不同的是,几千名员工都是自己培养的应届员工,很少去外面挖人。挖来的人一开始可以用得很爽,但时间久了就需要管理了。因为企业文化渗透不进去员工的内心,而且挖来的人把利益看得比较重,缺乏共同建设公司文化的精神。

我对人有两个假设:人是自私的,但人是可以改变的。

比如现在负责投食店的鼠小 K,2012 年刚入职的时候负责微博运营。去年我把他从一个三个人的小团队中拉出来, 让他去做App 和投食店。他那时候也不懂海淘、电商、线下零售的门道。但他现在已经学习得相当透彻了,开幕那天接受你的采访,讲得头头是道。所以我相信,年轻人的脑子特别好使,只要你赶着他上,肯定会给你惊喜。

▲ 放手让企业的年轻人做事有时比请职业经理人更好

为什么当时会选择一个微博运营来做线下零售?首先因为他是处女座(笑),有强迫症。其次他在策划方面很有创意,发微博写文案,都很熟练。这样的人我特别喜欢,因为在做营销方面他们是好用的人,只要告诉他一个大方向,他就会自己钻研。因为运营 App、投食店,本质上都是需要策划能力的。我们公司注重拥有策划能力、设计能力的人,可以说每个部门拉个人出来都懂营销。

如果职业经理人没有办法把以上几件事做好,为什么要招他?此外我们公司也不招特别能说会道的销售型人才。我们不直接面对 B 端客户,用户只是找我们买东西,不是聊天,所以只需要把策划、内容做好就行。

峰小瑞:这个问题是有关企业内部管理的。我今天第一次来松鼠园区,给我印象最深刻的一点是员工的状态——平均年龄 24 岁,都很有活力。不夸张地说,我感觉像走进了一个大学校园:有人在打桌球、篮球,有人在玩无人机。我觉得氛围非常好。高管也非常年轻,品牌官是 89 年的。

这和我原来接触的零售行业不太一样。作为零售环节中的一环,传统企业都希望员工绝对服从,凡事以公司利益至上,因为你要让员工一分分的去抠成本,并保证物流、质检不出错,必须要保持非常高的执行力。因此在管理方式、企业文化上会维持一个比较高压的状态高压,等级严格。但我在松鼠没有看到这样的情况。你是如何做到这一点的?

:年龄大一点的人,都会想和年轻人打成一片,觉得这样才能解决问题。我现在认为这是一个错误的观点。四十岁的人不可能和二十岁的人站在一条线上。与其这样,不如和他们保持距离。他们要玩,就让他们去玩。我不以我的价值观评判他们,博得他们的认同。但我以一个年轻人成长的路径,来分享自己的感受,让他们自然而然的认同我。帮助年轻人成长,正是我们企业文化的核心。

我不会告诉一个年轻人,你在松鼠应该怎么样。我会告诉他的是,你作为一个年轻人应该怎么样。哪怕一个已经离职的人,我还会这么告诉他。

我们自己的 “洗脑学院” 有两条使命,一个是帮助年轻人树立正确的价值观,另一个是帮助年轻人培育一技之长。拥有这两条,即使你不在三只松鼠干了,你也会终身受益。

你只需要和年轻人保持距离,把你最强的东西拿出来,比如方向判断、人生价值观这些,和他们交流碰撞,其他不要碰。

然后,等待他们给你的惊喜。

三只松鼠
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