田涛:机会主义是创新的敌人
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田涛:机会主义是创新的敌人

过往时代,华为只是个一流的追随者,放眼即将到来的图像时代,华为能否如任正非所愿,成为人类“天气预报”的一分子?成为行业的世界领导者?

本文系春暖花开(微信 ID:CCH_chunnuanhuakai)授权i黑马发布,作者田涛。

本文选自田涛老师最新著作《厚积薄发》序言,且已获得田涛老师授权,以下是序言正文。


《厚积薄发》记述的是华为研发二十九年的创新史。创新与变革是华为持续成长与强大的两大利器。

20 世纪90 年代初,华为创始人就清醒地认识到,随着国家经济建设高潮的到来,大规模发展通信基础设施将是大势所趋;而消除数字鸿沟,正是发展中国家摆脱贫困命运的重大路径之一。一个宽阔而充满想象力的主航道为华为呈现出了巨大的机遇,华为要乘势而上。

在此一认知的牵引下,华为从几十号人、几千人到今天的十七万人,以二十九年的资源集中度,持续、饱和地聚焦于固定通信、移动通信、光传输和数据通信等核心领域的通信管道的研究与开发,即使在2001 年全球IT 泡沫时期也毫不动摇。今天看来,这种在正确假设支配下的方向感、思想与理论、创新战略,以及对正确战略的孤注一掷的坚持,无疑是华为崛起和阶段性成功的核心要素之一。三十年前,人类移动通信的普及率不足1%,三十年后超过了100%(全球移动终端拥有量)。

未来二三十年,人类将进入视频时代、云化时代,这是华为过去五年的假定,今天它正在逼近现实,AT&T收购时代华纳的举措,其背后反映的正是美国的全球战略野心和未来布局,任正非对此的感慨是,在美国面前,“华为还是小弟弟”,但美国企业所掀动的汹涌澎湃的数字洪流,包括人工智能和物联网的蓬勃兴起,将需要巨大容量的管道来承载。华为真正进入到了“蓝海”,因此要充分利用自身的优势地位和优势资源,持续压强于信息管道的方向,构建面向未来的客户战略和技术创新战略。

创新是需要理论前瞻的,没有理论的创新是无源之水。创新同样需要正确的价值导向,华为二十九年的技术与产品创新,始终奉行一个不变的准则:以客户为中心。无论是语音时代的模仿——追随式创新,数字时代的追随—— 引领式创新,从数字交换机、光传输、IP 路由器…… 到分布式基站、SingleRAN基站、IP 微波等等,一路走来,华为之所以很少有重大的创新失误与战略挫败,究其根本,就是“大道至简,简单就是生产力”—— 一切的创新无不紧紧围绕着客户的显性需求与隐性需求而展开。

颠覆常在,创新永恒。任何商业组织要想长期立于不败之地,至简至上的“大道”只能是:以客户为上帝,拥抱颠覆,拥抱创新。

新晋诺贝尔文学奖获得者、美国歌手鲍勃·迪伦在一首歌中唱道:“一个人要仰望多少次,才能看见天空?”听到这首歌、看到这段哲言时,我正在审读《厚积薄发》稿件,内心掀起了强烈共鸣:这不就是在讲华为吗?

二十年前,在上海租住的一间简陋民居中,任正非对华为上海研究所的十多位年轻的研发工程师们说,二十年后,我们要在上海建一座可容纳一万人的研发大楼。二十年不到,华为上研所不仅有一座亚洲最大的单体建筑,拥有上万名科技专家、工程师和开发人员,而且是华为领先全球业界的无线产品大本营……今天,华为在全球有十六个研究所,二十八个能力中心,十七万名员工(含一百六十个以上国籍的外籍员工近四万人)中,有将近一半的人从事研究与开发,每年以销售收入的10% 以上投入研发,过去十年,累计研发投入两千四百亿人民币……

厚积薄发。二十九年,集结和驱动全世界最大规模的研发团队,紧紧围绕通信管道的城墙口,咬住它,撕开它,饱和攻击,华为终于从山脚下攻上了“上甘岭”,本书的十多篇故事,讲述的正是十多只饱和攻击的纵队力量—— 他们的执著与勇猛、寂寞与奋进,以及“最强大脑”间的相互撞击,和在另一种“枪林弹雨”中的冒险与冲锋……

机会主义是创新的敌人。二十九年,华为拒绝资本化与多元化,即使在通信管道领域,也始终警惕力量与资源的分散,警惕短期利益的诱惑与干扰。“小灵通”——一种日本早就淘汰了的落后技术,曾经在中国市场风生水起,华为在当年只需要投入几十号人、两千万人民币,就可以为公司带来百亿人民币的年销售收入,任正非坚决放弃这一“难得的机遇”,坚持将“赌注”押在面向未来的无线新制式WCDMA。作为最高决策者的他当时面临的内外压力是极其巨大的,2002年的某一日,任正非在与笔者喝茶时,多次重复一句话:我们是一家有理想的公司,我们是一家有理想的公司……

华为是从珠穆朗玛峰的北坡登顶的(柳传志对华为的评价),北坡既陡又冷…… 但在理想主义旗帜和核心价值观的牵引下,十七万华为人合成一股铁流,历经二十九年的孤独奋战,终于攀爬到了第一座山峰的山巅……

唯坚韧者始能遂其志(富兰克林语)。

成功是成功者的魔咒。登上“珠峰”的华为是否会患上峰顶眩晕症?是否会步入绝大多数组织从幼稚到成熟、从成熟到急剧衰落的怪圈?

华为其实面临着诸多挑战,必须进行深刻的变革。2009 年前后,华为已多多少少患上了大企业病,也正是从2009 年开始,针对已有的、可能发作的大企业病,华为从思想舆论、激励制度、组织等方面进行了一系列的变革实验。

能打败华为的永远是华为自己,而不是任何外部竞争对手。一个超稳定结构的组织,不可避免地将走向活力降低与丧失。华为要有思想与行动的警觉。

2016年10月28之夜,华为吹响了面向未来的盛大集结号:两千位在研发体系奋斗了十五年、二十年的专家、研发高管“自带降落伞”,即将奔赴市场一线……很显然,这是一个巨大的组织动作。长期关注和研究华为的台湾政治大学教授李瑞华评论道:这样的举措全球很难有哪一家大企业敢于做、可以做,唯有军队能够做到……

组织管理的核心命题是:逆本能,即通过一系列的举措,让组织远离舒适区,远离熵增。华为二十九年的组织建设,正是遵循了热力学第二定律和耗散结构理论而运行的。华为要想再创辉煌,自然亦应循此而行。

两千位研发专家、高管换位到一线,零距离感知客户在技术转型时期的现实需求,与客户共同创造潜在需求,反过来倒逼研发更进一步贴近客户;更重要的是,几万人的市场团队如虎添翼,八万人的研发组织被充分激活了。换血与输血,使组织始终充满青春气息。而唯有内生力量的生生不息,才可以拥抱颠覆和混乱。

近几年,华为的管理语境中出现了一些新概念:一杯咖啡吸收宇宙能量、多路径多梯次跨越上甘岭并攻进“无人区”、炸开组织金字塔尖、拉法尔喷管、获取分享制、模糊员工与非员工界限的利益共享生态圈等,很显然,这些概念及其衍生出的一系列变革行为,背后表达的正是对大企业病的深刻认知,以及对未知和变化的主动探索。

黑天鹅、混沌、动荡、非连续性、不确定性…… 类似的词汇都是关于人类今天和未来的焦虑性描述,华为的未来三十年正是在这样的背景下展开的,因循守成、拒绝变化将是死路一条,无选择的出路只能是:变革与创新,以变革不断激活组织,以创新征服未知。但创新的前提和归宿依然是:客户显性需求的持续满足与隐性需求的创造性开掘。创新的宗旨依然是:聚焦主航道,不在非战略竞争点消耗战略竞争力量。

《厚积薄发》讲的是华为在语音时代、数据时代的创新故事,而过往时代,华为只是个一流的追随者;放眼即将到来的图像时代,华为能否如任正非所愿,成为人类“天气预报”的一分子?成为行业的世界领导者?人们将拭目以待。

华为 机会主义 创新
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