5月25日，原惠普全球副总裁、中国区总裁，领教工坊&及优学院联席董事长孙振耀老师出席2019黑马管理升级大课暨黑马成长营17期结业公开课，带来《打造高效TMT，突破增长瓶颈》，讲述了提升组织能力，做好人才管理对企业突破增长瓶颈的重要性。
孙振耀老师，在惠普任职25年，积累了世界级企业先进管理经验；后进入民企工作十多年，带领海辉软件集团在美国纳斯达克上市；创业两年，现为领教工坊&及优学院联席董事长。
从职业经理人到企业操盘手，孙振耀老师对打造高效组织有深刻的理解和洞察，节选课程部分内容分享给你，enjoy~
01
组织管理是最靠谱的红利
任何企业，任何阶段，企业经营最核心的问题都是增长，且必须是高效有质量的增长。
那企业怎么才能持续增长？有以下几个条件：
改革开放40年，中国总体经济在发展，水涨船高，只要敢去创业或投资，基本上会有回报，这是大势推动增长；其次是行业成长红利，跟着风口走，企业也会增长；还有创新的红利，新的商业模式、新的技术...都可以带来增长；最后是组织红利，因为任何创新的落地都要靠组织运营。
所有红利里面，最靠谱且企业家可以掌握可控的，是组织管理的红利。
企业组织管理能力，是解决如何让三个和尚有水喝，或者让三个臭皮匠变成诸葛亮的问题——简单说，就是分工协作。
分工提升效率，协作产生绩效，管理整合分和合的力量，由此推动企业持续增长。
02
打造高绩效组织面临三座大山
在打造高绩效组织的过程中，我们会面临三大挑战：
1. 企业家的认知、行为、动力
角色：处理不好自己与企业的关系，跟员工做一样的事情，不知道老板该扮演什么角色；
行为：以为过去的成功行为习惯，仍然能导致未来企业的成功；
动力：内在动力和激情在慢慢消减，不知道怎么找到新的动力。
2. 从带几个人到带几万人
其实管100万人和管1万人没有很大的差别，因为我们管理的有效半径最多10个人，唯一的差别是那10个人是什么样的人。刚开始做基层管理的时候，那10个人是兵；到管100万人的时候，那10个人是将军。
所以我们要不断盘点那10个人，什么阶段要换掉他们？要用什么样的方式培养他们？这就是打造经营班子要解决的核心问题。
3. 到达一定规模就停滞增长
我们来看一张图，橘色的线表示企业规模扩大，成本降低，产生规模效益。蓝色的线代表随着管理复杂性增加，成本增加，逐渐吃掉企业规模效益。
为什么有的企业做到10亿就做不上去了呢？不是商业模式的问题，也不是战略的问题，最大的问题是组织能力弱，管理效率低，吃掉了规模带来的效益。
那我们怎么来应对这些挑战呢？
03
管理是永远的蓝海
要持续提升组织能力，有三个非常重要信念：
1. 管理是永远的蓝海。
蓝海是什么意思？就是管理是为你长期带来红利的一件事情。
2. 管理是一种系统工具。
企业管理需要一整套方法论和工具，它不是单点突破，切忌到处学习，拼盘式嫁接到自己的公司。
3. 管理成效需要时间和毅力。
管理和锻炼身体一样是慢功夫，不太可能说一练就产生效果，要持续去做，要花时间，要坚持。
04
CEO最大的失败是用人的失败
你们觉得CEO失败主要指哪方面？战略的失败、执行的失败、还是其他？《执行》作者在《财富》杂志谈CEO的失败时说，大多数CEO的失败，都是用人的失败。
为什么CEO在用人上很容易失败？
① 太感情用事
一起创业的人，他的成长跟不上公司的成长，你怎么办？要换，如果考虑感情用不合适的人，会把公司往沟里带。
② 不敢用聪明的人
很多老板都是靠比自己笨的人去管理，没几个人敢招比自己优秀的人，公司靠这些人是不可能持续增长的。
③ 在关键岗位上不舍得花钱
有一家企业，已经是12亿收入规模，老板想打造一个有100亿机会的新商业模式，需要至少搭建200人的销售团队。
我问他：“你的十大元帅里面，哪一个元帅最重要？是销售最重要？财务最重要？还是生产最重要？他们的薪酬怎么样？”
他说：“振耀，现在找的销售都是500万年薪，人力资源总监要100万，我觉得人力资源要多了。”
我说：“当下你认为是猎人重要，还是找猎人的那个人重要？你有100亿的梦想，100万都不愿意掏吗？”
这就是企业家认知问题，不清楚钱到底要花在哪。不是所有人都高薪，但是关键的岗位要舍得花钱。
④ 用不合适的人
你愿意教一只火鸡爬树，还是找一只松鼠？公司是动态发展的，公司战略改了，商业模式改了，人才结构也要改。管理不是马拉松赛跑，而是接力赛，要在合适的时机，做合适的事，选用合适的人。
05
如何帮助空降高管度过ICU阶段？
有数据统计，中国企业从外面找高管，三年存活率是20%，所以我想重点讲讲空降高管怎么融入现在的公司。
经常有企业老板问我，为什么千万年薪的高管离职了？
外来高管到公司来，就像你买了一颗大树种到自己家的院子里，你什么也不干，它会长好吗？很多老板都是这种心态，高价挖高管，挖过来后就双手叉腰，看他怎么干，从来不花时间帮助这棵树好好成长。
新高管来到公司，必然会遇到的一些问题：
第一，承担困难的工作。你为什么去找人呢？因为自己人干不好，所以他负责的事情就是困难的事；
第二，做事风格与老团队有一定的差异；
第三，空降高管与老板和核心骨干的关系需要时间建立；
第四，老板对空降高管的期望通常不现实或者不够清晰；
第五，空降高管的待遇通常高于老团队；
第六，需要时间理解公司文化；
第七，老团队通常抗拒改变。
那怎么帮助空降高管度过ICU阶段呢？
扶上马还要送一程：
① 设定清晰的目标和期望，特别是优先顺序及时间点。因为新高管刚进来，他不了解轻重缓急，你需要帮他界定清楚。
② 帮他安排一位有影响力的内部支持者。
③ 携手参与重要决策，六个月之内，要一起参与重大决策，不要说我看你怎么做，要跟他一起讨论，让他了解企业做事的风格、潜规则等。
④ 帮助他与关键人物建立关系，甚至可以给社交补贴，让他先搞定关系。
⑤ 帮助他协调一开始的跨部门协作障碍。
⑥ 帮助他回顾公司历史，使命，愿景，企业文化。
⑦ 帮助他排除老干部的障碍。
⑧ 持续的评估和反馈，三个月再做考核，但全天24小时要做监控和关注。
⑨ 与融入过程结合的薪酬体系，薪酬可以有阶段性，融入期是一个，融入完成后是另一个。
这九件事企业一把手一定要做，空降高管完全融入公司一般要两到三年，他要掌握情况、明确目标、建立信任、获得影响力，这些都要花时间。老板如果从外面聘请高管，就要有耐心，帮助他、支持他，这样请来的人才就不会浪费。
现在很多外企的高管离职，这些外企高管很有能力，我们可以抓住这一波红利。这一批人才投向哪些公司，哪些公司就会发生很大的变化，前提是用好这些人。
从用什么标准去找人，去哪里去找人，如何评估，到用什么方式吸引他，怎么激励他，如何融入，解决这些问题其实是在搭建组织能力发展系统，有了这个系统，企业业绩就能不断增长。
今天跟各位讲了很多，但真正希望你脑袋里能留下的就两点：
第一，提升组织能力的三条信念：管理是永远的蓝海，管理是一项系统工程，管理成效需要时间和毅力；
第二，人才非常关键，尤其是外来人才融合要做好。
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