20个月融5轮,他用4年时间做出一个企业级独角兽公司
张元奕 张元奕

20个月融5轮,他用4年时间做出一个企业级独角兽公司

没有永远的企业,只有时代的企业。

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移动互联网爆发后,BAT三家互联网巨头在争夺个人用户市场上成为最大的赢家。而企业移动办公市场的战役才开始打响。

阿里钉钉、企业微信都在抢这个千亿级的市场。还有从做移动办公,切到销售管理,再做到企业入口的纷享逍客面对这些千亿美金体量的巨头,从一个收费软件切割成一个前端免费后端收费的模式,不到20个月的时间就融到了E轮。

创始人罗旭,这个曾经穿着拖鞋就搞定数百万美金的融资狂魔,在4月12日的全球路演中心,分享了他如何用四年时间做成一个独角兽公司。

以下根据罗旭演讲内容编辑:

一个馊主意让业绩增长30%

三年前,如果你问我有没有想明白移动办公这件事情,我如果说想明白了那是骗大家,没有谁能一开始就把这些都想明白,都是做出来的。

创业的成功并不是计划出来的,所有的计划在现实面前都会显得苍白无力,所有的创业成功都是做出来的。

我的上一份工作是新京报总经理,负责整个报社的经营。那是2009年。

那时候我最大的困惑就是效率太低。我当时是我们报社最大的销售,每天见各行各业的老大,跟他们谈合作。回去还要大量的开会交流,所以大量的信息会堵在我这里。

有一个痛点是,大部分中国企业的管理者、老板,都是超级销售员。每天不是在见客户的路上就是正在见客户。我通常会在下午五六点钟回到办公室。办公室里等了一堆人,每个人都排着队找我签字。

我就发现我们是一群很蠢的人。花了钱请了很多的人,他们却要每天花两三个小时等我去做10分钟不到的批示。

第二,我们做管理的人,应该时刻思考,管理的目的是什么?其实管理是为了不去管理。如果一切都正常,你为什么要管理它?而信息的不对称是导致摩擦、导致公司运转不正常的根本。

原来公司有300多个业务员,每个人交流工作时,我说你业绩做的不好没达标。他说是某个哥们不给力,某个部门不给力……公说公有理、婆说婆有理。我在公司里就像在一个房间里,每个人自己房间里的灯是亮的,但走廊的灯是不亮的,旁边房间什么样彼此都不知道。

这时候我想到个馊主意,提出个新玩法来干掉信息不对称,我要求公司所有人,从我开始每个人每天都用邮件写工作日志。日志分为三点:今天的工作小结,明天的工作计划,还有工作心得。

最重要的是,不是点对点的写,而是全开放式的写。并且要求所有人的日志,他的上级当天都要回复,回复也要全开放。

这个馊主意带来两个结果。一个是,骂声一片。 三个月时间,8个总监里4个辞职。3个副总不到一个半月就辞职。当时大家觉得管理层哗变,要出大问题了。

第二个结果是,通过日志可以知道,谁是李逵,谁是李鬼。

信息对称的结果就是路灯效应,整个企业里的灯打开了,大家知道彼此在干什么,该怎么跑位,变成有共同的行为组织、共同价值诉求的智能组织体。

我们用这样的方式淘汰掉很多李鬼,2009年金融危机,但我们业绩照常完成30%的增长。大家傻了,说你真牛逼!其实我不牛逼,只是用了一个最直接的办法消除信息不对称。

移动办公的诞生

时间到了2010年,微博火了。那时候不管走到哪,大家一天到晚都在刷微博,就跟现在刷微信一样。

我当时就在想,如果有一套系统,1、让所有人连接起来,打通信息节点。2、让所有信息能够对称、开放,能让工作信息沉淀和交互,变成业务系统。3、让每个员工的创造力释放出来员工从行尸走肉变成真正价值创造的个体。我觉得这肯定会是未来的趋势。

所以,我就跟当时的创业搭档李全良、刘晨,包括后来的杨斌一起开干。当时的考虑是,1、天时、地利、人和都满足了。网络完善了,虽然4G还没有发牌,还在建设,但09年TD速度已经很爽了。2、当时我在用最早的苹果3G手机,就像小PC一样方便。3、人的习惯也培养好了,大家都在刷微博、微信,移动端的交互没有任何障碍了

更重要的是两个机会:1、市面上没有这样的软件,能够做到互联互通的软件当时就一个东西:黑莓,发邮件、处理工作,但那个体验其实很烂。传统OA根本不具备交互和分层分类的能力,不像微博有@提醒的能力。2、我们认为没有人把这波移动互联网技术革命背后的管理革命看透。

产品的逻辑是,我们不是在做一个管理软件,而是在重塑一个企业的生态环境。随时随地做任何事情,都是“连接”的状态,人和人、信息、业务、情感的连接。

其次,让组织更加扁平化。我们在报社收发邮件时发现,报社很传统,有审批流程,ABCDE,一层一层的往下批,这是个官僚权力体系。

但微博、微信是社会化的体系,是以人和人的关系网络为基础构建的社会群落,每个主体都可以成为中心和受众,每个人是平等的。

所以我们觉得,类微博、微信属性的企业办公软件让结构化的组织变为虚拟化、去边界化的组织。比如我今天在跟同事谈一个工作,想跟创业黑马的老牛聊聊这个事情靠不靠谱,那就把他拉进来,这就是去边界化。

我们当时想来想去,这是个很浩大的工程,具体怎么做也不知道,所以就先做了一个移动办公的平台,先把事情做起来,让足够多的企业用起来,再把用户、产品、供应链连接起来,做一个企业间的连接器,这就是我当时的感受。

我们的成功并不是一个软件的成功,而是新时代的管理方式和组织方式,一个企业对人的价值定义方式的成功。我不觉得纷享逍客是我们的创造,这是社会的趋势,我只是在这个趋势上把朦胧的东西变成现实。

从销售痛点切入

当我们开始做移动的手机办公软件的时候,跟前期的投资人都谈的差不多了。去见周荃,他只有5分钟,他说5分钟讲不清楚的事5小时也讲不清楚。

我就跟老周说,我要做一个类微博的办公工具。他当时就觉得很靠谱。

但真正做的时候,发现这件事情还挺难的。1、大家觉得信息不安全,2、网络不是太好,3、智能手机没有完全普及。而且,当时大部分企业觉得办公是企业的痒点,还不是痛点,就这样被打击了。

但冥冥中我发现我还是不该死,我们在新京报用这套系统写日志,直到慢慢客户也开始写日志。那时我们就突然恍然大悟,大方向没错,而是选了一个慢车道,应该切到快车道来。

到了2013年五一的时候,我自己一个人喝咖啡,想了半天,其实地球是圆的,左走也能走一圈,右走也能走一圈。想来想去,还得从销售入手。挣钱的事大家都很兴奋,管人的事大家都不太兴奋。所以我想明白了,我准备攻销售,而且还想了个特别好的名字,叫“纷享销客”。

从那个时候,我们就走向了正轨。第一我们只找有销售诉求的人,因为销售的人最难的是信息的不互联互通,团队之间的协作低效率,他有一堆痛点,而且这些痛点都是他愿意掏钱的。所以,我们就在这条路上开始发力,很快超过了跟我们同步的SaaS公司。

创业公司有很多悖论,说不坚持就是死。但我们想,如果这条路是错的,傻坚持干嘛呢?所以,要坚韧和灵活。这次转型,我们内部花了三个月时间讨论这件事情要不要做。他们觉得这件事情没干成,那另外一件事情就一定能干成吗?创业最怕什么?习惯性流产?所以要坚持,打掉最后一颗子弹,这才叫创业。我觉得,这也不一定完全对,因为坚持不能傻坚持。讨论三个月之后,大家真的不知道这件事情该怎么办了,这时候最怕的是做决策的人自己摇摆和犹豫,其实创业公司最后死就死在摇摆和犹豫上

从销售痛点变道企业入口

但现在我们又切回做企业级入口,改名纷享逍客。是抽风吗?其实我们只是换了个跑道,当时那个时点,风在那里,而现在风到了这里。有了微信、钉钉、SaaS的创业公司,一起教育用户,特别是微信,培养用户在手机端交互、拉群谈工作。更重要的是大家认为,微信只能做浅层的沟通,而在我们平台上能帮企业算出平均审批的效率是多少

所以我们判断,移动办公现在才是真正的6点钟,之前只是1点钟。而且我们的模式是极简的模式,企业是个复杂市场,用户是非专业用户,所以用户需要一站式解决所有的问题,而不是选若干个软件,软件多了就会有信息孤岛

所以,马化腾讲微信只拿到移动互联网的半张门票,剩下半张门票在企业市场。美国的三大互联网公司:Google、Facebook、亚马逊,整体市值在8000亿左右,而美国的企业市场很大,SaaS普及率在70%,有SAP、Oracle、Salesforce这样的巨头,而中国企业数量是美国企业数量的好几倍,中国SaaS的普及率才10%不到。所以,这个市场天时地利人和成熟之后,是个巨大无比的入口型市场,存在无限想象空间,如果做的好我们认为在中国可以做出千亿美金的公司

曾经我们把员工雇佣来,他们靠KPI工作。现在,我们需要进化,从管控型的管理体系变成赋能的激发性的管理体系。让员工基于目标,动态的不断自发去创造和实现目标

就像一支正在球场上踢球的球队,目标很简单,球门在对面,进球就是目标。当后卫拿到球往前带球的时候,所有人往前压,一脚传中。但最后攻门的并不一定只是前锋,而是11个人里的任何一个人。

所以,我们的逻辑更清晰,就是做一个企业移动交互的平台。解决几个问题:1、连接问题,情感沟通。2、业务问题,像移动办公平台OA一样,情感沟通、业务沟通合二为一。3、在社会化的环境下,让组织、人和人之间建立沟通、业务和管理,让每个人平等的实现目标。4、商业生态链,未来的企业是连接型企业,是生态型企业,谁跑在生态链的上游谁就成为上帝

那么,我们跟企业版微信、钉钉相比,区别在哪里?

首先,对移动办公的理解有些差异。钉钉、微信是C++的平台,他们都只有通信,应用是交给别人做的,而我们通信和应用一起做,称之为通讯业务化

通信和应用都自己做的结果是,协同快速高效。你跟人沟通的时候,可以快速的在这个应用上立刻建一个群去沟通,沟通一个审批、日程、任务。通信和应用分开做,协同起来难度蛮大。

其次,我们做产品的核心目的是为企业创造价值,而价值要分为现实价值、未来价值和可持续价值。所以,我们希望给所有企业的软件是互联互通完全一体化的

最终,用户在使用易用性和价值性上体验非常好

大家都在造车,而我们造的是整车,所有复杂的事情都交给我们。用户来了之后,只要注册,里面的功能就可以用了,而不是注册之后还需要不停的配置配置,后台导一堆表出来,自己再算一遍。用户只需启动、踩油门、掰方向盘、停车……这么简单。

吹过的牛逼要一一实现

很多人说,纷享逍客从A轮到E轮只用了20个月的时间。期间我们产品战略也发生改变,为什么IDG、DCM等投资机构一路都在给我们背书?我的融资秘籍是什么?

答案就是,把吹过的牛逼一一实现

投资人都很理性。我们的投资人是国内最优秀的投资人。前端IDG、北极光,中间像DCM,他们投了唯品会、51Job、58等公司都很成功。后端像高瓴资本、中信产业基金,中信产业基金号称是PE行业的国家队。

为什么前端、中端、后端最优秀的投资人都会选择我们?答案是,从一开始到今天,我们给每个投资人讲我们要做什么这件事情都没变。我们对这个领域的趋势、价值、可能性的描述都是非常坚定的

一个创业团队,最终你的眼界有多深,就决定了投资人对你的想象力有多远,大家会产生共鸣。

第二,你的执行力有多强?吹牛谁都会,关键的是你能不能把吹下的牛逼都一一实现。所以,融资不是靠忽悠,而是靠我们对未来商业趋势判断的准确性和目标的准确达成

我们在24个月里,每个月的销售预算和我们实现的目标之间,相差不超过5%,这就是为什么我们和投资人谈判及其简单。

第三,为什么变?其实变不是目的。打个比方,我做个小生意,在社区里卖黄瓜,挣了点小钱,跟投资人说,哥们儿给我点钱吧,我把北京的所有社区都包了,一年挣几百万没问题。结果我实现了,我又找一个投资人要点钱,把北京全部的市场都包了,我就会成为北京的黄瓜大王。

投资人给了你钱,你就要实现。然后,你才有底气找投资人说,再给我点钱,我把全国的黄瓜市场都做了。

所以,我们从做移动办公,切到销售管理,再做到企业入口,我们从一个收费软件切割成一个前端免费后端收费的模式,其实都是你商业模式不断升级,对用户创造价值的不断演进

所有的变化都是为了不断为用户创造价值,让你商业的想象力和空间、商业模式不断的拓展开。

IDG从A轮到E轮一直投着我们。我跟熊晓鸽聊的时候,他说,“我们发现,下一个千亿公司会出现在企业市场,我们相信纷享逍客有机会能够成为未来企业级入口,而且它最大的价值,不是简单的创造了利润、收益,而是因为真正帮助中国企业实现了组织进化、管理进化和整个商业链价值的提升。经济利益和社会利益,都是值得我们倾注资源和精力支持的。”

我们现在已经开始有利润了,可以准备IPO上市了,但我们的梦想和使命还可以更大一点。所以我们切到了移动办公平台,把基础功能免费,我们需要大量的做广告营销,去塑造品牌,教育用户,所以我们愿意从一个月赚几千万,变成一个月花几千万

其实这个挑战蛮大的,但我们的决心是,第一我们觉得这是机会,我们有能力做到,第二我们也有义务和责任,帮助中国企业打造最好的移动办公平台,而且他们用的不仅是移动办公产品,还同时接受到了未来企业管理理念的驱动,帮助他们成为连接型、敏捷型的企业,变成智慧型的企业,变成真正移动互联网时代的企业。

没有永远的企业,只有时代的企业。历史已经证明,柯达也好、诺基亚也好,包括通用这些公司,他们的资源、能力都特别强,为什么新的时代来的时候他们会被落下?就是因为他们不是这个时代的企业,这个时代已经变了,而我认为我们是这个时代的。

罗旭 纷享销客 创业
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