资深HR告诉你,"一穷二白"的创业公司靠什么招聘大牛?
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当今时代,人才很重要,但更为重要的是,我们是不是把招人这件事真正作为第一要务?

黑马说

创业公司一没品牌,二没资源,三是不确定的未来,要说有什么,只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任?创业公司拿什么和大牛谈?如何打造狼一样的招聘团队?本文来自辛琳琳的演讲分享,她目前是优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长。曾在滴滴出行、好未来教育、新华联、网讯等公司任集团人力资源总监、招聘总监等职务。对互联网、多元化企业及上市公司的人力资源工作有丰富经验。让我们来听听她的建议。

文|辛琳琳

2000年-2010年,大部分招聘都可以通过网络完成,用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人,2000年-2005年,沟通会比较难,因为那时候很多人还在事业单位,去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定,到了2011年-2015年,我们发现需要招很多80后,他们的思维更加活跃,开始有了选择工作的意识。

在移动互联网发展比较慢的阶段,互联网人才招聘有相对充足的时间,我们可以招聘应届大学生进行培养,百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才,基本上是在那个体系里培养出来的。

最近两年,我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及,人才开始变得难找,同时创业的大环境非常好,国家给了很多扶植政策,很多人自己创业了,你会发现,一个好的人才特别难找,甚至90后都不太容易找到,不是说招不到人,而是招不到你想要的特别优秀的人。

我根据自己的从业经历,总结了创业公司招到大牛人才的几个要点:

速度决定成败

你可以观察一下自己的手机,一年前APP的版本更新频率在一个半月左右,但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内,这说明研发团队更新迭代的能力更强,这个时候如果招聘的速度跟不上的话,业务就可能被击败,如果你正在或者准备做互联网业务,速度是你首先要考虑的因素。

同时,计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低,你很容易找到好的候选人的信息,这在2010年之前是不可想象的,那时候只能通过网才或者熟人,或者打陌生猎头的电话,或者直接到公司去挖,但最近几年,你会发现,脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件,大量的人才信息曝露在网络上,找到你想要的那个人并不难。

在你能轻松找到人才联系方式的同时,你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要:

一是你的速度是不是够快,是不是第一个跟他沟通的;

二是你的诚意足不足,能不能吸引牛人加入你的团队,这个过程中,业务部门老大,或者公司老大往往是吸引人才的关键点。

我在好未来教育集团的时候,重要的岗位我都会邀请CEO来做面试,第一是对人才的尊重,他会觉得倍感荣幸,对团队更有信心;第二老板的态度决定了业务的发展,他会觉得这个业务是老板非常关注的,因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。

精英文化

你会发现一个人的情商会逐渐提升,而智商是很难改变的,所以在招聘的时候,尽量选高智商的人,说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才:对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求,对上下游关系的处理,还能做一些你想不到的业务,如果能找到这样一波优秀的人,哪怕是一两个,之后再去吸引好的人才是很容易的。

我们把人才分为ABCD四种等级,最优秀的精英是A类人员,往下有B、C、D,我们宁愿招一个优秀的A,哪怕花两个B的价钱,也不要招两个B,为什么?因为B类员工会增加其他的负担,而A类的员工可能远远超过两个B的员工,可以帮老大减轻很多负担,很多你没有想到的地方,他能想到,这是非常重要的。

一个公司是否有精英文化,取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司,你一定要招最优秀的员工。

聚集效应

今天你要招一个A类员工是非常难的,因为很多A类员工都自己创业去了,你能否在第一时间找到他们,并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作,优秀的人会吸引优秀的人,而B类的人可能不会找B类的人,他会招聘C类和D类的人,为什么会有这样的区别?

因为A类的人足够自信,希望找到和自己一样的人交流,你能听懂我在说什么,而不用担心被抢了风头,因为他足够自信,就像谷歌、百度最初的那一批员工;相反,B类的员工会有不安全感,你来之后会不会挤掉我?或者让我的工作很难做?所以他往往会招聘C类和D类的员工,一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求,说他的工作干不完,需要招更多的人,这个时候,老大要判断几件事情:

第一,他的产能是不是足够?有些人没有100%饱和,如果没饱和他还在要人,就要考量一下;

第二,如果他不停要人,你可以看一下他招的人都是什么人,是不是能力很一般?

刚才说了速度决定成败,一个软件的开发,如果不能切中要害,往往要走很多弯路,这样一来,别人就可能跑在了前头,本来很有优势,来回折腾几次之后,反倒落后了。你丧失的是机会优势,你要花原来十倍的成本去追赶。

我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分,你的保留计划好不好,给员工提供的生存环境、激励环境好不好,同样是吸引大牛加入的关键点。

游戏化招聘

你会发现,已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段,是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么?因为百度、谷歌已经教会他们,要在第几个发言,发言说些什么,才能被企业的HR关注,很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试,把孩子教成了面霸。

现在90后里也有一些大咖、牛人,我在滴滴的时候,滴滴的产品总监就是一个89年的孩子,这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的,要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。

简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。

我刚去滴滴的时候遇到了几个问题:第一个问题是外部环境,4G移动互联网的诞生,催生了很多创业机会,我们在跟一些大牛沟通的时候,他自己就要去创业,还有就是我们在吸引他的时候,他很快就被其他的公司挖去了;

第二个问题是业务部门的问题

首先,业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估,他们每个月会向我要大量的招聘,第一个月要招两百个岗位,当时我们的招聘团队有五六个人,积累到第四个月的时候,是七百多个岗位需求。大家都很被动,业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们,我们也很委屈,七百个岗位,你是不是真的需要这些人?为什么招聘的人干到十点,业务部门的人七点就下班了?其次是业务部门对岗位需求不清晰,有时候可能面到第十个人的时候,他才知道原来不是要这样的人,他才能说清楚他需要什么样的人。

第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。

滴滴当时是一家创业公司,变数很大,我们的HR小伙伴非常累,因为没办法吸引牛人,经过反复分析之后,我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点,于是我们启动了海外招聘计划,去美国招聘大数据人才。

我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授,他是大数据方面有名的专家,在全球排名前十,刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人,挖到了何晓飞教授之后,我们通过他开启了在美国的招聘工作。

当时我牵头跟LinkIn合作,策划了一个游学活动,我们拜访了硅谷有名的企业,如Facebook、LinkIn、Twitter等等,我们只做技术交流,没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通,让他们去讲滴滴未来大数据的发展,用他们的专业能力去吸引人才,当我们回国之后收到了大量的简历,滴滴现在的大数据中心,就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。

最后我要强调一点,业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人,现在很多人觉得人没有招到是HR的事,其实不是。招不到人HR部门有责任,但是业务部门也有一半的责任,为什么?因为业务部门要出面吸引同质的伙伴,这是很关键的。

Q&A

1、滴滴创始人本身就有BAT背景,关系很强大,对于不知名的小创业公司,如何吸引大牛人才?

辛琳琳:首先,我到滴滴的时候,滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的,其实不是,当时我们招聘的时候,很多大牛并不认可滴滴,觉得滴滴只是一个小的APP。

我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍,很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人,承诺给他50万年薪,最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了,所以在吸引人才方面,雇主品牌的建设是一个长期的过程。

其次我要强调,业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人,把公司未来的发展展示给他看,然后用一些激励的手段和诚意打动他,在这个过程中我们也付出了很多,包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。

总之,在雇主品牌还不够强大的情况下,HR要先打开局面,找到相应的人,然后业务的老板一定要冲在前头,跟HR打配合,挖这个人。

2、招聘人员如何打开局面?

辛琳琳:我用好未来的例子来说明,我们当时用了一个很笨但非常有效的手段,就是不断对想要招聘的人才进行画像,我们分析了BAT和360,把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。

你在找这个人的时候,心里一定要给他一个画像,他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标,而不是盲目地去找一个候选人。

HR也不是所有的业务都懂,一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊,找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后,我对产品的理解和原来是不太一样的,我会非常清晰我要什么样的人,所以想吸引好的候选人,一定要舍得花时间,在不懂的时候,一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点,但必须是符合要求的候选人,精准地吸引和招聘,而不是简单扩大范围。

3、对于大牛级别的候选人,有什么好的激励方式?除了给股份之外还有其他的激励方式吗?

辛琳琳:给股权是一种方式,但一定要看这个候选人是否合适,我们之前也遇到过,比如给了股权之后发现这个人不合适,他并非技术不好,可能是和团队的沟通不太好,这会很尴尬,所以股权的授予要非常谨慎,什么时间什么方式都要考虑。

对大牛人才的激励,第一,要看他的诉求,很多大咖的诉求是梦想,即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后,他不会对钱有太多的要求,金钱已经不是决定他去留最重要的因素;第二,跟谁很重要,老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会,跟着他有没有发展;第三,整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。

4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段?在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下,有哪些让团队参与进去的游戏化手段?

辛琳琳:滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌,我们很多部门跟老板打赌,有的拿到钻戒,有的拿到车,当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力,就跟老板做了一个对赌,说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘,就去济州岛旅游,如果输了,HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的,一个月招五百多个人,当时很多业务部门都等着看我们笑话,当然他们也会帮助我们。

整个过程还蛮嗨的,我们用了一些非常细致的项目管理手段,比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表,每天都可以看到自己工作的进展,有一个共享的平台,把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。

到了最后还差一百多份简历的时候,大家其实是很紧张的,于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘,因为是集中招聘,当时整个团队士气高涨,团队之间的信任也达到了空前的高度,这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌,最后发出了530个offer。

5、在招聘大牛的过程中,怎样的沟通方式会比较有效?

辛琳琳:找到牛人后,要看他当时的状况,可能分两种:一种是根本不想动,那么你要跟他成为朋友,然后反复沟通和交流,把你公司的情况反复植入;一种是他本身有一点点意向,对你的项目也没有排斥,那么你要看看他具体想要什么,刚才我说了,梦想、老板、公司、收入,他到底想要什么?了解了他的需求之后,你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。

6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享?

辛琳琳:我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思,是继新东方之后的第二大教育培训公司,布局很强,一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了,他希望回到美国硅谷的一家公司工作,于是提前一个月提出离职申请。

我问老板想要什么样的人,他提了几个要求:一是这个人要有投融资背景;二是能够管理财务体系;三是对互联网非常熟悉;四是年纪不要太大。

在推荐互联网背景候选人的过程中,我问老板:你最欣赏哪些公司?他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像,这些人的气质符合老板的愿望,所以就去找一些风格类似的公司。

因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂,在我跟这些CFO聊的过程中,我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑,而是先跟他们做一些生活类的沟通,看看他们最近的工作和生活状况如何,来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣,有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人,我让猎头帮我做了沟通,猎头会站在第三方的角度很直白地沟通,我可以第一时间拿到这些信息。

最后,我们找到了现在的CFO,是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属,我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻,八几年的,却很有想法,也做过投融资兼并收购的业务,人也特别聪明。于是介绍给我老板之后,一拍即合。

所以,吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对,一下子搞定有点困难,文化层面的认同也需要时间。

结语

当今时代,人才很重要,但更为重要的是,我们是不是把招人这件事真正作为第一要务?当你真的觉得这个岗位很重要的时候,一定要给自己定一个目标,什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子,不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈,不光进行业务对接,还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难,这需要组合拳来满足需求。

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