1%盈利,3%渗透率,新零售时代下生鲜电商将如何突围?
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1%盈利,3%渗透率,新零售时代下生鲜电商将如何突围?

你在线上把用户吸引过来之后,能不能留住是一个核心命题

在新零售的风口背景下,生鲜作为一个消费高频、增长快速的细分行业,最近再次成为业界关注的焦点。尤其是盒马鲜生、易果生鲜等企业在线下业务的快速扩展,和伴随产生的新业态,让我们看到了不一样的破局尝试。

但不可回避的是,现实中生鲜电商面临着大范围的亏损,盈利只有1%,在整个行业的渗透率还不到3%。那么,新零售对于生鲜电商意味着什么?生鲜电商在线上线下的瓶颈和突破点在哪里?回到本质,一家生鲜电商企业在风口变换中,该如何确立自己的位置?

近日,野草新消费(ID:yecaoxxf)专访了每日优鲜(注:2017年完成1亿美元C轮融资)COO孙原,看看她对于新零售和生鲜电商的底层思考。

口述 | 孙原

整理 | 张晓军

1.新零售的本质是什么?

马云说,未来的十年、二十年,没有电子商务,只有新零售。

其实,电子商务和新零售都属于某种定义,在它背后有相应的内涵。而且二者是不可割裂的,不能简单论断说,某个事物一定属于电子商务或者属于新零售,它们之间并没有明确的边界性。

回到本质,在我看来,新零售就是通过后端的大数据、物联网等手段,把原本因为物理或者空间为而割裂、边缘化的零售场景,不断去除,线上线下相融合,提供更加以用户为中心的产品和服务。

它体现在表象端,可能是人们看到的一些线上线下融合的现象,但这种现象之前并非没有过,零售的本身就是一个入口多元化的事情,人的消费习惯是多元化的,你的消费场景可能是在线上或线上,只是对于不同人来说,他有一定的消费偏好性。

同样,对于线上线下企业的融合,也早已有之,当亚马逊还很小的时候,沃尔马就想过买它。那时因为线下强势,线上新兴崛起,所以线下想推线上,好多线下大零售巨头想买线上电商。

现在,线上的发展可能更加有狼性一些,包括它有后端数据等优势,产生了一种线上想要吞并线下的趋势。加上线上的增长对于大品牌来说,没有之前那么快,所以他们也要找新的突破口,找新的增长点。

在线下店这块,很多人会把它认为是新的流量入口,我觉得不能用入口这个词,所谓入口是指高频的品类能够为低频的品类带来更多流量。线下只是一个流量渠道,它跟线上一定会有交叉,但到底是线下带动了线上,还是线上带动了线下,这是相互的。

具体来说,可以把它当成一本账,你去算线下获客更便宜,还是线上获客更便宜?对于不同品类,线上和线下的获客成本是不一样的,有些品类线下更便宜,因为你线上已经饱和了。如果它有线下转线上的趋势,那么你去抓线上流量会更经济。

在零售这个领域,仍然不会像社交、通讯这样,基本上我是优胜者,那几乎所有人都在用,成为一个胜利者占据绝大多数用户的的产业。零售还是会处于一个多元发展的大趋势中,而且新零售也并不是取代之前,所谓的“新”,它代表的是一种新的先进生产力,在效率上、用户体验上比之前的那种模式更为有效而已。

2.线上的增量市场

很多人开始很强调线下流量了,但每日优鲜之前也说过,“前置仓加两个小时”是有可能接近线下体验的,也符合生鲜消费的高频场景。当然,对于一些人来讲,这是优于线下体验的。而对于另外一些人来讲,可能不是。因为我们不是要做所有人的生意,主要切的更多是偏中产层次的人群。

对于他们来讲,时间很宝贵,更愿意花到精神消费场景上,比如看电影、听歌、做瑜伽等,而不愿意去线下逛门店,它反而可能成为一种生活负担。如果我们在不降低他的购买效率,帮他省去繁琐挑选的情境下,依旧能够一个多小时送达,满足他日常的消费需求。那对于这群人来讲,会是一个体验更好的场景。

虽然现在很多人还是在线下购买生鲜,电商的渗透率比较低,但我相信整个事情是往前发展的,我们选择和跟时间做朋友。

因为生鲜电商不像很多纯互联网产品,线上还存在着巨大的增量市场。人到什么时候开始买线上呢?出了学校、工作、结婚、生孩子是很重要的时间节点,对于八零后、九零后的新生代来讲,他们从开始买生鲜就没有习惯过线下。比如说我属于八零末了,是在结婚开始后才产生较多的生鲜购买需求,面对这种需求,我没怎么逛过超市,发现有更好的办法,直接在线上购买就解决了。

从一开始买生鲜就在线上的人,如果需求被很好的满足,这就不存在改变购物习惯心理的问题,它会成为一个增量,而且这群人的数量会越来越大,因为永远存在着年轻人越来多,老人在变少这样的迭代过程。

我们用户的另外一部分,是这一批人带动了他的妈妈、亲戚、朋友线上化。因为任何一个新的事物,它都有领导者、跟随者和被带动者,你只要抓到最初这种创新的、尝试模式的驱动人是谁?他就会带动后面的一批人,去做改变。

如果说现在线上扩展有什么问题?我认为不局限在生鲜,扩展到社区级零售消费,最后的壁垒和瓶颈还是要归因到商品、服务和价格。具体来说,就是物流链、商品链、信息链,这三条链都要做得很扎实。

在商品链上要能够深耕上游产业资源,找到最好的产业园、工厂,选出用户最喜欢的商品。另外一条线是物流链,你的物流是不是能够既快又好,成本还低,拥有一整套完善的物流体系。在信息链上,它是支撑你的商品行不行、能不能做好,以及抓到用户体验的根本。

所以我觉得,做的好不好最后都是体现在这些事上。而且生鲜是一个复购的生意,我相信大家在获客上都不会太难,生鲜的sector跟3C的sector还不一样,获取一个客户也就二三十元,相对来说成本较低。如果开店的话,得将成百上千万砸下去。

相比一年线上的客流量,你会发现生鲜的线上流量并不贵,但是你在线上把他吸引过来之后,能不能留住是一个核心的命题。留存和复购靠的你具备优质的商品、服务和价格,这样才能够让他持续地在你这里消费。

3.线下可能是一种被迫的选择

可以看到,现在一些生鲜企业在同时推进线上线下业务,但我认为并不是每家企业都需要这样做。大家起步不一样,线下的店面加线上的话,一定程度上来讲,也是他们被迫的选择。

从经济成本上来看,这笔账可能是算不过来的,因为线下零售业的成本和线上成本结构完全不一样。线下成本是30%左右的毛利,25%左右的房租加人工,所以最终也就剩下大概5%的净利润,这是线下的成本结构,它是不太可变的。

这样的成本结构如果要做线上,即使它全都是增量,比如说在一个纯粹增量用户的情况下,企业所面临的问题是线上每增加购买一单,产生的毛利还不够支撑后端的效率。

这是在纯增量用户的情况来看,那假设有一个用户本来是去线下购买,自己走过去拎生鲜,不用付配送费,也没有流量成本,但他在线下场景被导到了线上,用线上方式去购买了,它不仅没有带来增量用户,反而转移了存量用户。那你在这个用户上不仅没赚还赔了。

当然,不可否认,做生鲜的体验中心这种形式,是可以扩大增量的。但现在更多的线下店是承担着交易场景的角色,跟体验中心的概念还很不一样。生鲜店怎么样做体验是一个值得思考的事情,在欧洲的一些生鲜超市,里面有文化和场景,具备体验服务能力。而在当下国内,还没有任何一个店面可以给你带来很好生鲜消费体验,我相信大都是功能性大于体验。

体验式消费是不可重复、值得回忆的,但现在你去逛超市既不是不可替代,也不是值得回忆,它其实没有创造出太多体验的价值。在生鲜这个品类,所有人都想去创造一种体验式消费,但就目前的现状来讲,还没有人能做到,还没有一个让你感觉眼前一亮的东西。这是一件尚未被印证的事情,国内很多零售商更是在做一种尝试,都在摸索的过程当中。

体验做的不够到位,整合却是零售行业近来常发生的事情。我觉得商超这块的线下服务场景,肯定会面临一场革命,不仅仅是商超,可能也包括社区的各种小店面。

在过去很长一段时间,零售业在中国的发展都是比较粗暴式的,这些店面从本质上来讲,基本做的都是本地化、区域性的事情,进行流量的占坑,占完之后,并没有紧跟着做后续商品流、信息流和物流链路的优化,他们前端的流量变得很脆弱,只是一个渠道,后面少了大一截。

这就意味着,这里面一定会产生一些演变,最终会变成什么样?我觉得,它将会是一个多元化的业态,一部分被线上或者新零售收割,一部分可能会自我创新,存留下来,一部分则被直接淘汰

整合是大家关注的一个焦点,也期待从中走出一些行业领导者。但是整合在本质上是你情我愿的事,而且整合的一大难点在于,它需要被整合者也有同样的动力,去做改革和创新的事情。所以,最终留下来的不一定是所有人。

4.垂直还是平台?

零售发展到后期,有两种选择,一种是做平台,一种是选择做垂直产业链。

像是手机系统,有一类模型叫OS,我不整合别人,只做自己的垂直类应用。有一类模型叫安卓,什么都不是我的,我是一个开放平台,吸收和整合所有人。那谁是工具?它们俩肯定是共同存在的,因为它们各有优劣。

OS连手机都是垂直的,它做到了贸工技一条线,贸工技的概念类似于苹果公司所做的,因为做垂直,它沉淀出来的是忠实用户、品牌和品质,占领的是中上层人群。但相比来说,并非所有人都要用OS,安卓也有用户市场,因为安卓的优势是它的开放性,容易做整合。它的劣势在于品质不一,人群也会偏基层一点等。

这件事情印证到零售业是一个意思,有些人想做OS体系,希望给用户提供好的体验,他在多快好省这四个零售关键字里面,最强调的是好,那么他做出来就是垂直的。

每日优鲜要做的事情就是OS这套体系。整合别人的时候肯定有不可控的,比如说我整合了夫妻老婆店,那它牺牲的就是效益和品质,因为货是夫妻老婆店购的,我提供的是后端系统知识,效益可以从中提高,但也意味着用户拿到的货有好有坏,不一定是完全一致的体验。

想通过一个平台控制线下所有事情几乎不可能,因为毕竟它的流量来源不是100%在线上,一旦有50%以上的流量来自于线下,那么店家就有自主权,他只是一点点依赖于你,不是完全依赖。或者说,有时候对于零售来讲,是完全不依赖这样的一种体系。而我相信,做OS本质上是做好的事,你是从源头一直到终端在把控产品的质量。

对于每日优鲜来讲,差异点或者机会点可能接近于垂直产业链。我们的扩展结构是“T”字型的,先是横,简单来说,就是围绕吃这件事情做社区零售,它会稍微地连带一点高频日用品,但不会给自己设边界,用户想要什么给他什么。然后是做竖,这代表了你的壁垒,你要去生根,拥有自己的产业资源和产业脉络。

5.新物种更多是在试水

盒马鲜生、超级物种等企业现在所做的事情,是生鲜电商无法绕开的一个话题。开店这件事情,我相信会有一些新的店面形式代替旧的店面形式,但这个新的店面形式是什么?在这件事情上,目前谁都没法回答,因为他们也不知道。

可以说,他们真的是在原有体系上做改良的人,做改良这件事情能不能成功,回到清末民初时,可能也无法确定。

目前生鲜电商的线下店模式还处于尝试阶段,还没有说这个东西已经验证成功了。毕竟第一他们现在没有盈利,第二他的拓展性也没有被证实。他们的人流和客流情况,跟精品超市差不多,还是location决定everything,你的位置好人就多一点,位置差人就少一点。所以面对这件事情,我觉得目前还没有看到线下的发展趋势在哪里?

当然,这背后有巨头的战略布局。但巨头战略布局可以有很多,它有实力和体量去布局。它能在线下店模式这件事情上坚持多久,不一定。而且我觉得,巨头有实力和胆量去试错一家企业,它从来不排挤错误,在它过去历史过程当中,试错了太多事情,成功的可能有一小半,很多东西也都尝试失败了。

回到具体的情境,巨头可能也不知道什么是对的,它只知道它的线上流量进入到了一个瓶颈区,必须得突破线下的增长,才能保证整个集团不断地增长,这是一条很重要的线。

所以,巨头的局虽然布了很多,但它其实也很明确了自己不做,因为它知道自己不擅长做这种强运营和强制性的事,就都交给别人去做,投了一大堆,孵化了一大堆。但至于最后谁会赢,它运用了一些杠杆,用杠杆的资源去赌这些玩家,并尽可能地支持大家能够尽量往前跑。

* 本文系野草新消费原创,作者张晓军。加入消费升级VIP群,请加野草君微信(crui12580)。

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