决定你下限的是智商,但决定你上限的是情商
2019-09-10 14:17 情商 智商 管理大师经典

“情商之父”,哈佛大学心理学博士。曾四度获颁美国心理协会最高荣誉奖项,并荣获美国心理学会终身成就奖。其经典著作《情商》,畅销逾1 000 万册,高居《纽约时报》畅销书排行榜 18 个月。现任罗格斯大学应用与职业心理学研究生院下属的“组织情商研究联合会”联合主席。

成功的领导者有一个共性,即他们的情商都很高。即便一个人受过世界上最好的训练,思维敏捷,创意无限,但如果他的情商低下,依然无法成为一位卓越领导者。

不可否认,个人才智的确是获得出色业绩的要素之一,同时认知能力,例如把握大局和长远规划的能力,也非常重要。但是当我计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献比率时,发现情商的贡献率至少是另两项要素的两倍,而且无论在哪个管理级别上,这个结论都成立。

这也就是说,如果我们想获得某种程度的成功,我们就需要了解构成情商的具体要素,并通过适当练习,努力提升我们的情商。

自我认知

自我认知是情商的第一要素,指的是对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人,处事既不过分苛责,也不抱脱离实际的幻想,对人对己都秉持一种诚实的态度。

这些人很清楚自身情感对自己、对他人,以及对其工作表现会产生怎样的影响。比如对某个能清楚认知自己的人来说,他知道若是时间紧迫,自己一定会表现不佳,于是就会仔细规划自己的时间,提前做好准备。

自我认知还可延伸到对自身价值观及目标的认知。一个能够清醒认识自己的人,知道自己追求的是什么,以及为什么追求。在遇到一个薪水丰厚的工作机会时,他可以坚决拒绝,因为这份工作不符合自己的原则或长远目标。

那么,怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢?最重要的就是坦诚,能实事求是地评价自己。有自知之明的人了解自己的优势和劣势,会坦然展开讨论,而且非常欢迎建设性的批评意见。相反,缺乏自知之明的人被指出哪些地方需要改进时,常常将其解读为一种威胁或失败。有自知之明的人也比较自信。他们清楚自己的能力,不大可能贸然接受超过自身能力的任务,以免招致失败。而且他们知道该何时寻求帮助,也会事先把工作中的风险考虑清楚。

自我调控

自我调控犹如一场持续的内心对话,是情商的组成要素之一,能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人,虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动,但他们会找到控制情绪的方法,甚至能将这些情绪转向正面的方向。

对于领导者而言,自我调控的能力为何如此重要呢?首先,能够控制情绪和冲动的人,属于明达事理的人,他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中,钩心斗角和内讧大为减少,工作效率大大提高,人才蜂拥而至,而且不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外,自我调控还具有传导性:如果老板处事冷静,那么下属也不愿莽撞行事;高层管理者的情绪稳定,整个组织的氛围就会变得更加平和。

其次,自我调控能力对于竞争来说也十分重要。善于调控情绪的人能够顺应变化。在公司宣布新的计划后,他们不会惊慌失措,也不会急于下论断;他们会去收集信息,聆听公司管理层对新计划的解释。因此,当新计划逐步推进时,他们也能共同前进。

具有自我调控能力的人,有时甚至能引领变革。让我们来看一位大型制造企业经理的一段经历。和其他同事一样,她过去 5 年间一直在使用某款软件。该软件决定了她收集和上报数据的方式,也影响到她对公司战略的理解。然而有一天,高管层宣布公司要改用一款新软件,这将彻底改变全公司的信息采集和评估方式。当许多人还在对新软件将带来的麻烦抱怨不已时,这位经理却对公司采用新软件的原因进行了深思,确信它有望提升业绩。公司提供了培训课程,她的一些同事拒绝参加,而她却满怀热情地参加了。最终她获得了提拔,负责管理好几个部门,部分原因就在于她能高效运用这个新软件。

内驱力

如果说有一种品质是所有高效领导者所共同拥有的,那就是内驱力。在内驱力的推动下,他们能超越自我期望和他人的期望,执着追求更高的成就。对于具有内驱力的人来说,关键是“成就感”。

假如你正在寻找领导者,你该如何分辨哪些人以成就感为动力,又有哪些人以外在激励因素为动力?首先就是要看他们对工作本身的激情。追求成就感的人会寻求创造性的挑战,他们热爱学习,并且为每项出色完成的工作感到自豪。他们具有坚持不懈的精神,总想把事情做得更好。这些精力旺盛的人常常不安于现状,他们会执着追问,事情为什么必须要这样做而不能那样做,他们还渴望探索新的工作方法。

追求成就感的人还具有另外两个共同特征:一是他们总在不断提高业绩标杆,二是他们主动跟踪结果。

先来看业绩标杆。在绩效评估中,内驱力强的人会要求上司制定更高的目标。第二个特征也容易理解——内驱力强的人自然需要一套跟踪任务进度的方法,无论是他们自己的、团队的还是整个公司的进度。成就感不强的人对自己的工作成果往往糊里糊涂;而追求成就感的人则常常会跟踪一些硬性的指标,比如利润率或市场份额,用以评估业绩情况。

同理心

在情商的五大构成要素中,同理心最容易识别。但是,同理心绝不等于“你好我好大家好”地和稀泥,也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪,努力讨好每个人。这样做的结果肯定是一场噩梦,什么事也做不成。而是要求领导者们深入体察下属的感受,并综合考虑其他因素,然后做出明智的决定。

作为领导力的组成要素之一,同理心在今天显得尤为重要,原因至少有三条:对团队的依赖日益增长、全球化步伐的加快,以及不断增长的留住人才的需求。

每个曾经身为团队一员的人都深知,团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要努力让团队成员达成共识——让两个人达成共识就已经不容易了,人多了更困难。哪怕只有四五个人,也会存在拉帮结派、工作中出现冲突的现象。身为一个团队的领导者,你必须能感知并理解所有成员的观点。

全球化是领导者的同理心日益重要的另一个原因。跨文化对话很容易造成双方的误解,包括一些无心的误解。同理心可以解决这个问题。富有同理心的人能领会他人身体语言的微妙含义,也能听懂言外之意。此外,他们很清楚组织内部的文化及种族差异,并能深刻理解这种差异的重要意义。

最后,同理心对留住人才将起到重要作用,在如今的信息经济时代尤其如此。一直以来,领导者都需要利用同理心来培养和留住优秀人才,而在今天,这一点更加重要,因为优秀人才跳槽时,还会将公司的知识带走。

社交技能

作为情商的组成部分,社交技能并不像听上去的那么简单。它不只是对人友善,尽管社交技能高的人一般很少为人刻薄。更确切地讲,社交技能是一种带有目的性的友善,就是为了推动他人按你希望的方向前进,比如就新的市场战略达成共识,或者对某个新产品充满激情。

社交技能强的人一般交游广泛,可以与不同类型的人找到共同点;或者说,他们善于创造和谐融洽的氛围。当然,这并不意味着他们一天到晚都在交际应酬,而只是说明他们在工作中遵循一种观点:单枪匹马成不了大事。每到要行动的时候,他们总能从自己的人脉中找到得力帮手。

社交技能可以说是情商其他四个组成要素的集中体现。能认识和把握自身情感,又能体会他人情感的人,往往能有效处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能,因为追求成就感的人总是很乐观,即使面对挫折也毫不气馁。当一个人乐观向上时,其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他社交活动中。所以,他们在组织内处处受欢迎。

当然,虽然我们说了这么多情商的内容,但如果因此否认传统领导力要素中,智商和专业技能的重要性无疑是十分愚蠢的,它们对拥有强大的领导力来说仍然很重要。但是如果缺少了情商,这份“领导力配方”就不完整。人们曾经认为,商业领袖拥有情商的各个要素不过是锦上添花;但现在我们知道,从绩效角度而言,它们确实是领导者不可或缺的素质。

值得庆幸的是,情商是可以习得的。这个过程并不容易,你需要付出时间;更重要的是,你要对此做出承诺。不过,高情商将为你和组织带来莫大好处,确实值得你为之付出。

本文选编自《管理大师经典》(哈佛商业评论),一套8本,了解6位世界级管理大师思想的绝佳入门读物。作者包括“现代管理学之父”彼得·德鲁克;“颠覆性创新之父”克莱顿·克里斯坦森;“情商之父”丹尼尔·戈尔曼;“蓝海战略”奠基人W.钱·金、勒妮·莫博涅;《基业长青》作者吉姆·柯林斯。

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