3年走了BAT十年的路,乐视这种通过资本大规模扩张的模式可持续吗?
李东阳 李东阳

3年走了BAT十年的路,乐视这种通过资本大规模扩张的模式可持续吗?

按照现在的投资规模,乐视已经超越了BAT三巨头在美国的业务规模,成为硅谷最为高调的中国互联网公司。

黑马说:

不久前,乐视创始人贾跃亭公开炮轰苹果、三星、华为等硬件企业,用博傻式消费诱导不够理性的用户为品牌、渠道、硬件支付天量溢价。而华为某高官表示,业务模式不是核心竞争力,不是护城河,谁都可以抄袭并超越。言下之意,乐视目前并不具备自己的核心竞争力。那生态化反的乐视生态模式长期依靠资本市场来不断扩张业务,又通过新业务继续向资本市场要钱的商业模式到底能走多远呢?

文|李东阳

也许早在3年前,乐视还没有现在这样风头正劲,如今的乐视,已有赶超BAT之势,就在上周,乐视在硅谷圣何塞的新总部正式启动。

他们在硅谷的新总部占据了一整座办公楼,门前是巨大的LeECO标识,旁边则紧邻着思科与三星美国总部。在寸土寸金的硅谷,这样的排场意味着高昂的投入。与去年乐视超级手机在旧金山的发布会一样,此次剪彩仪式依然是乐视一贯的高调风格,邀请了圣何塞市长和中国驻旧金山总领事等政要出席。

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高举着“生态化反”和“颠覆行业”的旗帜,借助资本市场强势扩张,乐视无疑是过去两年增长最为激进也最具争议的中国互联网公司。在经历2014年戏剧性的出国考察之后,乐视创始人贾跃亭回国之后带领着乐视高调扩张至智能手机、电动汽车、自行车等诸多领域,也为乐视制订了“北京-硅谷-洛杉矶”的全球布局战略。而作为全球创新与创业的圣地,硅谷无疑在乐视的全球三地布局中占据着关键的地位。

乐视在硅谷疯狂扩张, 3个月员工翻6倍!

实际上,这并不是乐视在硅谷的首次落地。去年4月,乐视在硅谷红木城租赁了一层500多平方米的办公室,开始具体筹划美国的各项业务。那个办公室可以容纳四五十人。但一年时间之后,他们就搬迁到了占地近7500平方米的全新总部,而原先红木城办公室也会继续保留。

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此外,乐视(LeEco)正在同雅虎进行谈判,打算购买雅虎旗下的一块地皮。这块地距离乐视在圣何塞市新设立的美国总部大约3英里。而这块地是雅虎在2006年买下的,当时买地花了1.06亿美元,打算用来修建公司在该市的第二个园区,而如今,乐视要想购得这块地,价格肯定翻了几番。

在人员上,今年1月乐视硅谷才只有30名员工,而现在员工总数则是200多人。短短三个月间,乐视硅谷员工总数增加了近六倍。无论是总部面积还是员工数量,乐视美国的扩张速度都令人惊讶。按照乐视硅谷总部的规划,这种招聘速度还将继续下去,大量吸收本地的研发人才。今年年底,估计乐视硅谷员工总数会达到600人。

乐视美国业务想象美好,但举步维艰!

在硅谷这么大规模的扩张,乐视究竟要在美国做什么?

除了在硅谷进行诸多领域的研发,乐视还要在美国卖电视、手机、内容、汽车和云服务。

早在去年年底,乐视商城在美国开始运营,而真正落地要到今年年底。今年的工作重点就是智能终端生态的布局和落地,在内容方面也开始谈合作了,互联网应用和云产品也开始布局。让美国消费者知道,乐视是谁,是来干嘛的,生态是怎样的?品牌知名度、粉丝活跃量和数量、媒体的曝光量,都是考量的指标。乐视不希望美国消费者和媒体把自己当作一家硬件公司,而是一个包括硬件、应用、平台、内容的生态系统。

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目前乐视美国商城,最主要的产品显然是超级电视。去年年底的黑五期间,原价799美元的55寸4K超级电视X-3 Pro55以479美元的价格打折促销。目前乐视超级电视在美国基本是供不应求的状况。每一次抢购都销售一空。未来也会以颠覆的硬件价格销售。但是由于版权问题,体育直播和美剧电影无法在美国播放,因此,从今年年初开始,乐视已经在和美国主流内容服务商合作,构建一个面向主流用户的、开放合作的内容平台。

在智能手机这块,情况明显糟糕于智能电视业务。早在去年乐视就曾表示,乐视超级手机将会在去年年底前上市,但至今乐视手机依然没有在美国上市的消息。与公开市场销售的电视不同,美国九成以上的智能手机都是通过运营商渠道出售的,苹果与三星占据了超过七成的市场份额。此外,更重要的就是中国手机在海外普遍面临的专利问题。

内容之上的乐视帝国,其超级电视模式能否广泛复制?

乐视这一路走来,我们会发现,它成功的起点在于当年在各大视频网站对于版权还未真正开始重视时,以超低的价格购入了大量的正版影视剧,2012年时的数据:50000多集电视剧、4000多部电影,拿到了国内大约70%的热门电影、电视剧的独家网络版权。

这个积累给了乐视后面的发展最大的动力,在乐视一直所营造的生态“平台+内容+终端+应用”的收入模式当中,内容就是作为发动机的存在。

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在内容上的优势使得乐视在推出超级电视时,有了一个圆满的故事可讲,内容运营,服务收费,这是乐视一直在强调的有别于包括小米在内的所有电视厂商的地方,拿掉内容,乐视本质与小米并无任何差别。

基于此,截至2015年,超级电视的总销量达到了500万台,终端业务的收入达到了60.89亿元,但乐视致新(主营超级电视)却亏损7.3亿元。而以电视为基础,售出的会员收入达到27.1亿元,难怪小米王川一针见血:“乐视玩得一手好资本,通过硬件公司的亏损包装上市公司的盈利。”显然,与此相比小米的电视销量相比较之下有点黯淡无光。

所以,乐视的生态基础基本是建立在它的内容之上,以内容为核心卖点,通过售出硬件,绑定用户,再后续收费。这一模式在超级电视上获得了巨大的成功,乐视开始广泛复制,也正是在那个时候,乐视开始了大踏步式的扩展。

在内容上,基于乐视网、乐视新媒体、乐视影业的基础上乐视购入花儿影视,分拆乐视体育、乐视音乐,以及计划中可能分别独立发展的垂直频道,继续在内容上拓展。

而在终端上,超级电视之后,超级手机、乐视汽车、乐视自行车、乐视耳机等等一系列可以和内容搭边的产品相继问世。

所以,乐视今日虽然看上去业务线无比宽广,无非就是复制乐视网+乐视致新的模式。而这就是为何乐视一直在叫卖的生态圈概念,但除了烧钱赚吆喝,并没有实际业绩来证明其产业扩张和硬件烧钱的可持续性。

国内最“软”的公司惹了国内最“硬”的公司

此前,乐视创始人贾跃亭公开“炮轰”苹果、三星、华为“搏傻”,他认为,工业时代企业几乎掌控了一切,特别是S、H、I、V、0等硬件企业利用,甚至不惜透支消费者的信任和期待,用“博傻”式消费诱导不够理性的用户为品牌、渠道、硬件支付天量溢价。言论一出引发各界争议。

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自华为终端原管理团队中的骨干徐昕泉、刘江峰加盟乐视开始,华为和乐视这两个企业作为一个国内最“硬”的公司,一个国内最“软”的公司就被人们联系到了一起,坊间甚至传言乐视和华为终将会有一战,乐视战略上的目标是华为等等。

但手机业务竞争激烈却是不争的事实,乐视和华为火药味已然很浓!

对于两者的商业模式,华为一位轮值CEO曾经在朋友圈评论道,“昨天SpacX回收火箭成功,今天乐视开始大放厥词。真正的创新靠的是科技,不是哗众取宠的商业模式。免费的,可能是最贵的。将用户放在中心,层层圆圈都是快刀。

甚至华为某高官表示,业务模式不是核心竞争力,不是护城河,谁都可以抄袭并超越。所谓竞争力,应该是不可替代性,无法被他人轻易copy。言下之意,乐视目前并不具备自己的核心竞争力。

“商业模式可以学习,比如BAT可以把小的互联网业务通吃,比如荣耀在电商上的模式,但核心问题是,业务能否盈利,何时盈利,不盈利的业务靠资本市场长期输血,是不可持续的。

华为消费者BG负责人余承东也在近日接受记者采访时表示,互联网手机公司没有在研发上进行大的投入,而是通过股市圈钱,以生态的名义进入这个行业,迟早会消亡。他没有明说这些企业是谁,但乐视等似乎都符合他所说的条件。

疯狂扩张的背后,资本推动增长风险

乐视在硅谷这么疯狂的投资扩张,钱从哪里来?

乐视致新(TV)总裁、、乐视控股智能终端事业群首席运营官梁军表示,资金投入来自不同公司,汽车的是汽车公司,手机是手机、电视会是电视,整个乐视生态都会投入研发资金,并不单一是一家公司。初期肯定是来自资本市场融资,但未来则会通过本地营收来保障持续运营。

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但是,乐视这种通过资本大规模扩张的模式是可持续的么?在美国如此大张旗鼓的扩张、招聘和运营,显然需要有足够的资金支持,但资本市场不可能取之不尽。

按照现在的投资规模,乐视已经超越了BAT三巨头在美国的业务规模,成为硅谷最为高调的中国互联网公司。换句话说,乐视在美国这样的扩张速度显然是一次豪赌。

“初期肯定是要靠资本,没有资本投入不可能搭建这么大的平台;但另一方面,我们也有非常激进的营收指标。如果达到既定的营收目标,那就可以支撑现有的体量。”和其它乐视高管一样,乐视北美运营负责人、乐视商城全球主管许长虹同样对乐视的“生态化反”模式充满了自信。

“我们的战略布局肯定是对的。到底乐视在这个战略布局中是不是赢家,不知道,但未来的赢家肯定是我们这样的模式。与合作伙伴共同努力做好生态,这是可控的,而结果如何则是不可控的。如果失败的话,肯定是和资金、执行与人相关;但如果成功的话,肯定是与布局和模式相关的。大部分加入乐视的高管都是深信这套模式,我加入乐视之后亲历其中,也发自内心地相信这些。”乐视许长虹如此表示。

生态化反(生态之间产生化学反应)的乐视生态模式目前确实无人看懂,但长期依靠资本市场来不断扩张业务,又通过新业务继续向资本市场要钱的商业模式到底能走多远?

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