京东成立于1998年，2004年彻底转型电子商务，开始在网上销售电子产品，转型线上后对应采用的是自营模式。
黑马说：
5月9日，京东2016年第一季度财报出炉，据财报显示其第一季度取得了不少不错的成绩：第一季度商品交易额（GMV）1293亿元，同比增长55%（去除拍拍网交易额），活跃用户数为1.691亿，同比增长73%。但财报也显示，京东依旧是亏损的状况。本文通过梳理京东的发展历程、应收模式等情况，旨在让大众了解京东的“发展逻辑”。
文 | 汇智创享
发展历程
京东成立于1998年，最初是一家光磁产品代理商，拥有初步积累后开始转型IT连锁店，非典期间连锁店巨亏，并开始摸索线上销售模式，2004年彻底转型电子商务，开始在网上销售电子产品，这个过程中京东一直将自己定义为产品销售商，转型线上后对应采用的是自营模式。
然而这个过程中另一个人——马云，也没有闲着，他1995年开始做黄页，1998年转而开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场，1999年创办阿里巴巴，2003年推出淘宝网（有借鉴ebay成分），整个过程中做的全部是平台生意。
淘宝网一经推出，很快火热起来，并获得了爆炸式成长，相比之下自营模式起步的京东却非常艰辛，采购、库存、发货、网站、售后一一都得做，不得马虎，当2005年11月京东日订单稳定到500个时，阿里已经成为国内电商领域的霸主，遥遥领先其它玩家，接下来数十年中，京东就是在阿里大树遮蔽下一点点实现突围的。
京东最初一段时间，一直使用第三方快递，由于服务品质无法控制，用户抱怨不断（据传70%的客户对配送员不满意）。刘强东曾经希望找一个最好的快递公司外包，于是找到了顺丰快递，但合作很快就中止了，原因是京东付不起顺风高昂的配送费，这使得京东商城率先认识到物流是提升客户体验的瓶颈，于是在2006年拿到第一笔融资后，京东果断投向物流建立自己的仓储配送体系，这个决定在京东的历史上具有里程碑的意义，奠定了京东日后数十年持续发展的根基。
相比之下，当阿里零售平台上出现类似问题时，用户一般会将问题推向商家或快递公司，而淘宝平台由于不参与销售配送，则能安然置身事外，这也使得淘宝缺乏提升物流配送服务的动力。
随着京东自建物流配送体系规模的扩大，由最初的简单配送渐渐演变成先进的分布式仓储配送网络，这使得仓库与用户之间的距离大幅度缩短，比如很多仓库就建立在城市郊区，因此用户下单后很快就能完成配送，于是我们京东自营的大多数订单都能够当日达或次日达。与此同时，淘宝却是不是出现假货风波，以及快递配送延时的抱怨，这更加强化了京东自营和快速配送的优势。
2008年，京东开始向临近的大家电品类方向扩张，完成了3C全线产品的覆盖，2010年又开始向图书领域扩展，并于当当网展开了图书大战，此事迅速在微博等媒体上热潮，使得京东名操大震，之后，京东又推出了POP开放平台，实现了全品类扩张。
持续的爆发式增长，引起了阿里和腾讯两大巨头的注意，这对尚需发展的京东而言，简直是一场灾难：
1、为了应对京东自营模式和快速配送带来不利，阿里先将淘宝商城升级为天猫（2012年1月），矢志打造品质电商，并于4个月后联合众快递公司成立菜鸟网络，来提升阿里零售平台的配送服务；
2、京东的井喷发展，让在电商领域持续折戟的腾讯看到了曙光，于是果断投资易迅网（2012年5月）杀入市场，并借助丰富的资金和用户资源，在京东的核心3C领域发动持续的价格战；
阿里和腾讯的突然反扑，让京东在接下来一年中，遇到了史无前例的发展困境。
折腾两年之后，腾讯尝到了自营电商的不易，最终选择战略性入股京东，将旗下微信、QQ、腾讯网核心入口及相关资产出售给京东以获取15%股份，这使得京东一举补全入口劣势，大量的用户从腾讯导入加速京东的增长。
2015年，随着本地O2O零售领域的持续探索，京东推出即时购物服务京东到家，2016京东到家与国内领先的众包物流服务商达达走向合并，彻底奠定本地O2O零售领域的众包物流霸主地位，成为O2O零售领域当之无愧的领先者。
目前京东商城的GMV已经达到阿里的17.4%（2016年Q1），而且增长速度要比后者快很多，再加上京东到家已经成为O2O领域的霸主，发展前景一片光明！
以下是京东目前的组织架构：
京东集团组织架构
核心逻辑
京东的核心逻辑有两个，一个是通过提高零售效率来获取竞争力，另一个是多模式覆盖零售场景，前者是京东发展的根基，后者则是京东持续扩张的途径。
1、多模式覆盖零售场景
多模式覆盖零售场景
零售是一个非常大的领域，里边又分为诸多细分购物场景，各种购物场景都有不同的限制因素，也有与众不同的优势，因此，根据用户实际消费场景来设计商业模式，才能最优的满足客户需求。
京东商城在零售场景覆盖方面，做的犹未出色，先后推出了京东自营、POP平台、国际业务、京东到家、新通路等业务模式以覆盖不同购物场景，从而尽可能的对所有零售场景进行全覆盖。
（1）京东自营：京东商城起家业务，优势为亲自采购商品，能够把控商品质量，对于那些对商品品质要求较高的品类 or 用户群，比如奶粉 or 高端人群，能够较好的满足；
（2）POP平台：京东自营虽然能够把控商品质量，但是很难做到丰富的商品种类，因为各类商品种类太多了，多如牛毛，采购团队很难做到全覆盖，特别是时尚类 or 小众商品，于是推出POP开放平台提升商品种类覆盖；
（3）国际业务：京东不仅希望国人买国产商品，还希望国人能够买到国外优质商品，以及国货能卖到全世界，于是京东在自营和POP平台之外专门开设了海外业务部；
（4）京东闪购：很多品牌产品会在季末打折处理库存，优惠力度让人禁不住诱惑，友商唯品会就是借助这种模式做的风生水起，京东的合作采购商家多达数十万，每年有大量的尾货发愁，于是果断涉足闪购为他们排忧解难，也为用户带去低价优品！
（5）投资联盟：即便是如此，京东依然发现一些品类自己并不擅长，比如汽车销售（依赖4S店网络）、在线旅游（依赖强线下团队）等，于是选择投资易车网、途牛网、饿了么来补充品类缺失；
（6）京东到家：经过仔细分析，京东发现上述5类（自营、平台、国际、闪购、投资）满足的都是延时性需求（4小时以上），对于用户即时性购物需求怎么满足？于是打通本地品牌商家，推出基于2小时送达的京东到家服务，后来发现事情并不简单，果断选择与达达合并，打牢众包物流根基；
（7）新通路部：如果用户周边的超市、商家采购价格高、卖假货怎么办，这不就是在变相伤害了我的用户，干脆我统一采购，为这些商家、超市供货，确保商品低价优质；
（8）农生鲜部：京东看到超市生鲜产品N倍毛利率，想想自己自营6.5%不到毛利率（2015年扣除平台业务毛利率为6.4%），不淡定了，你们怎么能这样啊，农民辛辛苦苦种植农产品低价卖给采购商，用户却不得不忍受高价痛苦……于是成立农生鲜事业部，大举投资兴建冷链仓储，并投资永辉超市和天天果园打通供应链，最终目标是销售新鲜、低价、安全的生鲜产品；
……
我们觉得，按照目前京东商城发展的思路，京东会陆续推出更多面向细分零售场景的商业模式，从而更好的满足用户的细分场景需求。
相比之下，这比阿里的淘宝/天猫的平台战略好多了，因为在平台模式之下，上下游是一群散乱的群体，缺乏统一意志指挥，不会根据不同业务场景去调整自己的产品与服务，再加上它们也没有足够的财力去投资，于是只能用最基础的服务去满足细分场景，然而这并不能满足大多细分购物场景的需求。
2、提高效率获取竞争力
京东商品分发体系
从商业模式上看，京东属于一个网上零售者，通过对商品采购、仓储、物流到末端配送的全程掌控，为用户提供犹如商场零售般的用户体验与整体效率，因此可以将京东看成企业与用户之间的商品分发渠道，那么这个渠道越短、越快速，成本就会越低，也就越高效。
然而这对京东来说，也是一个非常大的挑战，由于自己需要做产品采购、网站、支付、仓储、物流和客服等所有环节，任务异常繁琐，难以实现与控制，这就要求京东的绝大多数人员与部门踏踏实实做事，少一些浮华与畅想。
在零售行业价格战不断的情况下，对于全部自营的京东而言，控制好自己的成本非常重要，此时能够降低1%的分发成本，就意味着利润率提升1%，因此京东需要在平台开发、分布式仓储、物流、末端配送方面持续打磨，同时不断提升订单量，以使自己的基础设施最大化使用，从而降低每单履约成本。
最终我们看到，京东目前的自营毛利率常年保持在6.5%附近（2015年只有6.4%），而且是建立在正品行货+快速物流配送到家（根据京东2015年Q4数据，85%订单当日达或次日达）的基础上，这简直就是零售行业的奇迹，京东默默无闻的普惠价格优势，堪称为国民企业当之无愧。
京东商城
在电商领域，阿里垄断着整个中国的电商市场，京东的发展历程，可以说是依靠多年建立起来的自营售卖正品的品牌形象，以及强大的自建物流体系和产品售后服务等诸多优势，逐渐从阿里的电商系统里边抢夺用户的过程。
1、电商平台
京东电商平台总共包含自营、平台两种模式，各种模式拥有不同的优势与适用场景，如下：
（1）京东自营
讲述模式优势之前，不得不先说零售领域的一些基本常识，即货品一般分为标品和非标品两大类，其中标品是指拥有统一衡量标准和固定输出渠道，产品特性和服务形式相对固定，而后者却恰恰相反。
对于标准品，比如3C、家电、洗化、图书、酒类、尿不湿等，拥有统一衡量标准，于是在保证正品的前提下，所有渠道销售的产品完全相同，因此不同渠道竞争的核心点在于价格和服务质量，所以价格越低、服务质量越好就越有竞争力；
非标品却并非如此，比如服装、鞋帽、特产等，由于商品本身就有差异性，并没统一的标准，因此对于不同的销售渠道而言，商品本身与价格服务质量等均属用户参考因素，其中商品本起到主导作用，渠道服务则是锦上添花。
因此对于标品，京东选择自营的方式完全确保正品行货，然后将毛利率定格为6.5%以下（综合毛利率），以非常低廉的价格、急速的送货（当日达、次日达）、完善的售后等方式服务用户，这使得京东迅速在标品领域取得竞争优势。
自营模式真正使得京东相对于淘宝产生部分竞争优势，如下：
第一：自营能够确保产品的质量。很多商品对产品的质量要求很高，比如药品、奶粉、尿不湿，我们很难忍受买到假货，因此在这些领域，充分保证正品是用户购买的基础，于是自营模式要远远强于开放平台模式，因为开放平台模式中你只能抬高商家的违约成本，但并不能杜绝假货产生。
第二：低价能够吸引大量用户前来购买。对于标品而言，所有正规渠道卖的商品都一样，而且大家的进货成本也相仿，于是价格成为主要竞争因素，而京东对于自营商品，始终坚持6.5%以下的毛利率，这是在以普惠价格扩大市场份额。
因此，我们看到京东的用户是以30岁左右的男性用户为主，而且一般没有线上咨询的习惯，他在页面驻留时间非常非常短，会非常简单、直接、快速的下单，这点跟淘宝用户完全不一样。
（2）平台模式
标品毕竟只是少数种类，零售领域的绝大多数商品都属于非标品，由于非标品的产品属性差异很大，于是在销售过程中与用户之间存在大量沟通，从而确保商品满足用户的真实需求，于是我们看到淘宝用户以24岁左右的女性用户居多。
很多非标品都具有季节性，也很难预估商品的销量，比如以服装为例，具有明显的时尚特性，在繁多的服装设计风格中，一旦那一个风格被大众用户看中，很快便脱销断货，而那些没有被用户选中的风格，则往往面临滞销风险，这个过程会伴随着加班生产（尤其是某些特定型号）、价格调整、促销宣传等，而且不同因素之间需要紧密配合，以便面对不断变化的竞争态势。
举个简单例子，一个小服装企业，一旦周日发现自己的衣服卖不动了，可能周一早上一开会，就决定网店降价30%促销，同时不断观察形势以改变策略，对于京东来说，如果自营这家企业的服装，怎么能忍受你不断调价等折腾。
于是京东最终选择推出POP开放平台来发展非标品品类，这大幅扩充了京东的商品类别，从而在一定程度上提升了交易转化率。截至2016年3月31日，京东第三方平台共驻有超过10万个商家。
2、仓储配送
对于京东来说，仓储配送体系有两个目标，一个是降低履单成本；另一个是提升配送速度与服务质量，沿着这个目标，京东渐渐发展成为今天庞大的仓储物流配送体系，如下图所示：
京东仓储配送体系
为了降低平均每单的履单成本，京东选择建立多级仓储体系（甚至是多级）、仓储信息系统来降低货品的库存管理与信息传递成本，并通过深度学习预判不同商品销量来决定采购商品与数量，从而显著提升库存周转率，而在配送末端，则通过建立分布式配送站配送，或者通过京东帮（加盟合作伙伴，主要针对县级或偏远乡镇）配送大件商品。
目前京东的履单成本已经显著低于第三方快递，根据京东公布的2015年财报显示，其总履单成本为139.21亿，而同期订单总量为12.63亿，如果按照自营与开放平台每单单价相同来，以及京东物流承担第三方卖家33%订单配送估算，其2015年共计配送订单约为8.85亿单（自营6.97亿单+平台1.88亿单），其平均每单履单成本为约为15.7元。
大家可能觉得15.7元/单的履单成本较高，其实不然，根据刘强东介绍，其京东的物流成本核算不仅涵盖了仓储、配送、采销、呼叫中心、员工工资、税费等，甚至连员工期权也已计算在内，不仅如此，我们在分析京东财务报表过程中，发现京东披露的项很少，远不及现实中京东庞大的业务体系（比如京东到家、金融），因此这个数据有可能包含一些未知开支。
如果扣除其中的采销、呼叫中心、税费和员工期权等，京东平均每单的履单成本可能只有8~10元钱，大幅度低于第三方快递。
以下是京东仓储物流各个环节知识：
（1）分布式仓储
电商并没有改变零售的本质，库存分布仍是关键。传统零售通常“分布式管理”库存，根据预测销售量向供应商订货，然后将库存分布全国各地的仓库和星罗棋布的门店，满足周边用户需求，可以看出，整个过程是将库存推送给了客户。
京东等自营B2C电商同样采用的是库存的“分布式管理”，不同的是京东等自营B2C只将库存分布于各地仓库和二级仓库，然后根据用户的订单，用最近的库存满足周边用户的需求。可以看出，前一半是将库存推送到各地，后一半是订单拉动库存到用户手中。天猫大部分商家则是沿用淘宝模式，库存集中于一地，从一地直发全国，只有个别大型商家才能自主应用分仓制。整个过程，全部依赖于订单拉动。
通过以上对比可以明显发现，库存离用户距离的远近，决定了满足客户的速度，所以传统零售比京东快，京东比天猫快，这是由各自的库存分布模式决定的。
（2）库存管理
库存管理考验着信息系统、物流管理和销售预测三个方面的建设能力。
（1）信息系统涉及订单系统、仓储系统、配送系统和互联互通，即订单到仓储人员选货到发货，以及送货过程，彼此每一个环节，信息都是在不同人员之间自由流动的；
（2）物流管理方面，分布式管理则涉及大件物流、仓储取货、第三方配送的管理；
（3）销售预测方面，多区域销量预测能力对库存控制产生非常大的影响，预测的准确度越高，意味着隔日库存率也就越低，仓储使用效率越高。
销售预测的核心是减少物流的流动。如果能做到货物还没有生产出来的时候，就知道N个城市的M个库房每个库房要发多少货，货从工厂出来就直接拉到指定的库房，第二次搬运就是从库房到消费者手中。中间再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房，因为每次搬运都是有成本、有损耗的，而且都需要时间。就能做到以最低的成本，将商品直接送达消费者手中，效率最高。
（3）物流网络
物流是拼运营的，有大量细化管理，不是单靠哪一招制胜，几十个环节都要做到极致。比如，商品入库(包括进入配送站)之前使用塑料周转箱，能明显降低物流损失率。塑料袋怎么用，包装箱怎么用，胶带用多少，司机怎么样到站里最快，拿到货怎么分配给配送员，配送员怎么拣选最快路径(比如避开红绿灯多、堵车的路段，不要经过步行街，尽量不要左转弯)，他背包里货物的摆放次序，这里面有大量的知识，涉及到复杂的管理体系，门槛很高，需要长期的打磨。
（4）自提点网络
随着京东规模的持续扩大，以及客户自身的时间问题，所有商品全由快递员上门配送将渐失效率，局时，快递员送货上门+自提点取货将成为客户自由选择的配送方式，基于此，京东也将在最末端形成一个庞大的自提点网络，这一网络遍布客户小区、街道、村落等。
（5）呼叫中心
京东在江苏宿迁建立总面积达6000 多平方米的全国呼叫中心，执行统一标准的客户体系，大幅度提升客户问题解答速度，目前员工规模已经达到6000人。
京东已经开放其仓储配送服务面向供应商、第三方卖家提供一站式的仓储、配送、售后、客服、数据、支付等物流服务，目前超过三分之一的第三方商家选用京东的配送服务，这将能够充分利用京东现有物流配送资源，并为京东带来不菲的营收，类似于亚马逊的云计算。
截至2016年3月31日，京东在全国运营209个大型仓库，总面积约430万平方米，包括6个自建亚洲一号仓库和5987个配送站和自提点，以及约10万名快递人员，如此庞大的物流仓储体系，使得京东约85%的自营订单实现当日和次日送达。
3、用户获取
根据统计京东历年的财务报表，我的得出京东最近5年的用户增长与订单数、GMV之间的关系，如下图所示：
京东历年用户规模与GMV
通过上图，我们可以看到最近五年，京东的订单数和GMV几乎同步于用户数的增长，当用户规模快速增长时，订单数和GMV近乎同步加速，当用户规模增长放缓时，订单数和GMV也同步放缓，因此，京东营收的增长源于用户规模扩张。
时至2013年，京东增速明显放缓，此时如果想获得持续高速增长，就需要不断的扩大自己的用户规模，因此京东有急切增加新用户的渴望，与此同时，中国最大的流量主腾讯做了两年易迅后也尝到了自营电商的艰辛，最终在资本撮合之下，京东与腾讯达成了入股协议，这简直就是天作之合。
于是，京东获得了微信、手机QQ和腾讯网入口（含手机腾讯网）三大入口，这可能是国内最具价值的三大入口。其中，微信和手机QQ两款产品的用户人群约等于整个互联网的用户规模，几乎覆盖互联网所有使用或者即将使用网络购物的人（大于阿里的购物人群规模），在这上边推广京东购物，每天京东品牌的展示量超过5亿次，免不了其中一部分人会试玩京东购物，甚至腾讯会择机QQ弹框推广，这会让更多用户知道京东，尤其是那些属于淘宝而非京东的用户。
除了微信和QQ，京东还获得了腾讯网几个入口，分别是腾讯网购物频道、手机腾讯网购物频道和腾讯网右侧快速导航区，考虑到腾讯网的日用户规模超过1.5亿，这也是一个非常不错的流量入口。
于是我们看到，京东在腾讯入股后（2014年3月），大量新用户的导入，使得京东已经放缓的增速（2013年已放缓至62%）又重新回归高速增长（2014年提升至104%），而且即便是2015年，用户规模增长依然增长70%，如果这个增速再维持2年，京东的用户规模几乎可以匹敌阿里（可想而知，阿里鸭梨山大）。
当然，京东短时间内达到阿里的用户规模几乎不可能，一方面电商是一个复杂的系统，不是一个入口就轻松搞定的，用户在微信社交网络的情境下进入微信京东入口，可能更多是来自于随性的试玩，缺乏明显的购物意图（相比之下，用户打开京东APP或者京东官网，购物的意图非常明显）；另一方面，绝大多数用户已经习惯了在淘宝/天猫上购物，每当产生购物需求时，往往会第一时间行为导向淘宝/天猫，这种习惯不是一个简单的入口营销就可以快速改变的。
4、营收变现
京东历年GMV构成
京东是一个自营+开放平台的混合型商业模式，毛利主要来自于自营差价和平台服务。其中自营业务承担着吸引新用户的中单，因此执行低毛利率来确保价格优势，其2015年自营业务的GMV为2556亿元，真实的净营收为1677亿，其对应的净毛利只有107.12亿，毛利率约为6.4左右。
或许很多人会诧异自营GMV为何与净营收不一样，这是因为GMV的定义是报告期间电商平台全部定单金额的总和，不论是否成交、有无退货。自营GMV和营收之间的差值不仅包括退货（退货的比率也没理由持续升高），各种折扣及优惠也“隐身”其中。好比京东以五折卖了瓶原价200元的红酒，可以把GMV说成200元，但财报中营收一栏只能填100元。
全球主要零售商自营业务毛利
与此同时，京东的平台业务也发展的不错，目前已经入驻约10万个商家，平台交易额也是节节高涨，2015年已经达到1909亿元，基于此产生服务费（入驻费用和推广费用）已经高达135.65亿（创收率为7.1%），超过了自营毛利。
京东的综合毛利率
随着京东开放平台业务的持续增长，其产生的服务费将能够填补自营业务带来的亏损，甚至带领整个公司走向盈利。
京东自营、平台与阿里创收率
很多人对于此都有疑问，同样作为国内顶级的电商平台，京东与阿里之间的创收率一个是7%左右，另一个只有3%不到，然而前者持续亏损，后者却捷报连连，其实造成业绩如此巨大反差，主要源于以下三点：
（1）服务范围不一样；
京东的毛利来自于平台服务费、自营差价，虽然毛利率较高，但服务的内容却包含了采购、仓储、配送、客服等诸多环节成本，即便是平台业务，也包含部分商家采用京东配送的营收，而阿里的营收主要来自于平台服务费，服务的是一个薄薄的环节，不包含快递配送、物流费用、客服费用等，成本较低廉。
（2）平台结构不一样；
京东是自营+平台模式，而阿里为纯平台模式（淘宝+天猫），两者差异性较大。
淘宝网提供的是免费开店服务，800多万卖家中，相当一部分很少竞拍站内广告或关键词，不会为阿里带来多少营收，因此淘宝网整体创收率较低。相比之下，天猫则是付费开店，而且按品类收取交易额一定比例的佣金（一般在3%~5%，并根据销售额有差异），这等于把店面的自然流量也按照一定价格卖给了商家，除此之外，如果商家进行付费推广，阿里还能收取一定的服务费，所以天猫的变现效率要远高于淘宝，是阿里电商生态变现的核心。
（3）虚拟/实物交易比例不一样
无论是阿里还是京东，公布的GMV交易数据均为虚拟服务交易和实物商品交易的总和，然而这两类交易在创收层面，差异性非常大，其中虚拟服务交易主要包含充话费、宽带、水电费、游戏点卡及数字产品交易等，这部分交易的创收率很低，而实物交易的创收率则较高。
如果实物交易中再扣除取消订单的、退货的，则是最后实际成交的真实商品交易GMV，对于零售行业来说，这个GMV的规模往往意味着行业话语权，意味着对上游的议价能力，并最终影响阿里/京东的盈利能力。
可以确信的是，京东的实物交易比重较高，虚拟交易相对较小，而阿里的虚拟交易所占比重则较大，但由于京东与阿里都没有公布真实商品交易GMV，我们只能进行粗略估算（以下两段纯属YY，不建议大家作为参考），如下：
国内知名独立电商分析师李成东于《解读京东2015年财报，全面超华尔街预期增长》估算到京东2015年商品实物的实际交易GMV在3600亿左右（总GMV为4627亿），而阿里巴巴零售平台是1.2~1.3万亿左右（2015年总GMV为2.95万亿），京东则是阿里巴巴的三分之一左右。
我们估算京东2015年商品实物的交易GMV在3400亿左右（直营净营收+平台10%折损率），而阿里巴巴零售平台是1.4~1.6万亿左右（60%实物商品交易+15%折损率），京东则是阿里巴巴的四分之一左右。
发展策略
从京东财报可以看出，其依靠腾讯微信、QQ、腾讯网入口驱动用户增长的方式效果越来越微弱，京东需要重新寻找全新的用户驱动策略，从而持续驱动京东GMV高速增长。
仔细分析京东自有的产品布局和腾讯整个生态体系，京东最佳策略为由腾讯社交工具驱动变为腾讯庞大的内容生态驱动，也即将京东电商平台和腾讯庞大的内容生态深度绑定，依靠内容与用户的深度交互，带动用户前往京东平台消费。
然而内容与电商之间并没有直接连接的便捷途径，因此需要退而求其次，将腾讯内容生态中的媒体号（公共号、企业号、企鹅号、阅文平台创作者、动漫平台创作者、直播平台主播）与京东电商平台上的商品主体打通（包括商家主体、商品本身、商品生产厂商），如下图所示：
流量分成机制
1、针对自营商品：1.5%的分成策略，其中0.5%上交腾讯，1%下放给媒体号，这1.5%的费用由厂家出，而非京东；
2、针对平台商品：2.5%的分成策略，其中0.5%上交腾讯，1%下放给媒体号，1%上交给京东，这2.5%的费用由开放平台商家出，而非京东；
这种流量销售分成模式，不仅能够帮助京东大范围的推广产品与服务，而且也可以使得媒通过辅助销售产品，轻轻松松赚取收入，这可比展示广告收入分成强多了。试想阿里曾经因为害怕腾讯为其电商生态导流，从而降低商家对齐付费流量依赖而选择屏蔽微信，而京东则是选择开放共赢的方式，与大家一起发展电商，一起享受电商销售增长带来的红利。
匿名用户
