一季度净亏9亿,持续亏损的京东“发展逻辑”为何?
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一季度净亏9亿,持续亏损的京东“发展逻辑”为何?

京东成立于1998年,2004年彻底转型电子商务,开始在网上销售电子产品,转型线上后对应采用的是自营模式。

黑马说:

5月9日,京东2016年第一季度财报出炉,据财报显示其第一季度取得了不少不错的成绩:第一季度商品交易额(GMV)1293亿元,同比增长55%(去除拍拍网交易额),活跃用户数为1.691亿,同比增长73%。但财报也显示,京东依旧是亏损的状况。本文通过梳理京东的发展历程、应收模式等情况,旨在让大众了解京东的“发展逻辑”。

文 | 汇智创享

发展历程

京东成立于1998年,最初是一家光磁产品代理商,拥有初步积累后开始转型IT连锁店,非典期间连锁店巨亏,并开始摸索线上销售模式,2004年彻底转型电子商务,开始在网上销售电子产品,这个过程中京东一直将自己定义为产品销售商,转型线上后对应采用的是自营模式。

然而这个过程中另一个人——马云,也没有闲着,他1995年开始做黄页,1998年转而开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场,1999年创办阿里巴巴,2003年推出淘宝网(有借鉴ebay成分),整个过程中做的全部是平台生意。

淘宝网一经推出,很快火热起来,并获得了爆炸式成长,相比之下自营模式起步的京东却非常艰辛,采购、库存、发货、网站、售后一一都得做,不得马虎,当2005年11月京东日订单稳定到500个时,阿里已经成为国内电商领域的霸主,遥遥领先其它玩家,接下来数十年中,京东就是在阿里大树遮蔽下一点点实现突围的。

京东最初一段时间,一直使用第三方快递,由于服务品质无法控制,用户抱怨不断(据传70%的客户对配送员不满意)。刘强东曾经希望找一个最好的快递公司外包,于是找到了顺丰快递,但合作很快就中止了,原因是京东付不起顺风高昂的配送费,这使得京东商城率先认识到物流是提升客户体验的瓶颈,于是在2006年拿到第一笔融资后,京东果断投向物流建立自己的仓储配送体系,这个决定在京东的历史上具有里程碑的意义,奠定了京东日后数十年持续发展的根基。

相比之下,当阿里零售平台上出现类似问题时,用户一般会将问题推向商家或快递公司,而淘宝平台由于不参与销售配送,则能安然置身事外,这也使得淘宝缺乏提升物流配送服务的动力。

随着京东自建物流配送体系规模的扩大,由最初的简单配送渐渐演变成先进的分布式仓储配送网络,这使得仓库与用户之间的距离大幅度缩短,比如很多仓库就建立在城市郊区,因此用户下单后很快就能完成配送,于是我们京东自营的大多数订单都能够当日达或次日达。与此同时,淘宝却是不是出现假货风波,以及快递配送延时的抱怨,这更加强化了京东自营和快速配送的优势。

2008年,京东开始向临近的大家电品类方向扩张,完成了3C全线产品的覆盖,2010年又开始向图书领域扩展,并于当当网展开了图书大战,此事迅速在微博等媒体上热潮,使得京东名操大震,之后,京东又推出了POP开放平台,实现了全品类扩张。

持续的爆发式增长,引起了阿里和腾讯两大巨头的注意,这对尚需发展的京东而言,简直是一场灾难:

1、为了应对京东自营模式和快速配送带来不利,阿里先将淘宝商城升级为天猫(2012年1月),矢志打造品质电商,并于4个月后联合众快递公司成立菜鸟网络,来提升阿里零售平台的配送服务;

2、京东的井喷发展,让在电商领域持续折戟的腾讯看到了曙光,于是果断投资易迅网(2012年5月)杀入市场,并借助丰富的资金和用户资源,在京东的核心3C领域发动持续的价格战;

阿里和腾讯的突然反扑,让京东在接下来一年中,遇到了史无前例的发展困境。

折腾两年之后,腾讯尝到了自营电商的不易,最终选择战略性入股京东,将旗下微信、QQ、腾讯网核心入口及相关资产出售给京东以获取15%股份,这使得京东一举补全入口劣势,大量的用户从腾讯导入加速京东的增长。

2015年,随着本地O2O零售领域的持续探索,京东推出即时购物服务京东到家,2016京东到家与国内领先的众包物流服务商达达走向合并,彻底奠定本地O2O零售领域的众包物流霸主地位,成为O2O零售领域当之无愧的领先者。

目前京东商城的GMV已经达到阿里的17.4%(2016年Q1),而且增长速度要比后者快很多,再加上京东到家已经成为O2O领域的霸主,发展前景一片光明!

以下是京东目前的组织架构:

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京东集团组织架构

核心逻辑

京东的核心逻辑有两个,一个是通过提高零售效率来获取竞争力,另一个是多模式覆盖零售场景,前者是京东发展的根基,后者则是京东持续扩张的途径。

1、多模式覆盖零售场景

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多模式覆盖零售场景

零售是一个非常大的领域,里边又分为诸多细分购物场景,各种购物场景都有不同的限制因素,也有与众不同的优势,因此,根据用户实际消费场景来设计商业模式,才能最优的满足客户需求。

京东商城在零售场景覆盖方面,做的犹未出色,先后推出了京东自营、POP平台、国际业务、京东到家、新通路等业务模式以覆盖不同购物场景,从而尽可能的对所有零售场景进行全覆盖。

(1)京东自营:京东商城起家业务,优势为亲自采购商品,能够把控商品质量,对于那些对商品品质要求较高的品类 or 用户群,比如奶粉 or 高端人群,能够较好的满足;

(2)POP平台:京东自营虽然能够把控商品质量,但是很难做到丰富的商品种类,因为各类商品种类太多了,多如牛毛,采购团队很难做到全覆盖,特别是时尚类 or 小众商品,于是推出POP开放平台提升商品种类覆盖;

(3)国际业务:京东不仅希望国人买国产商品,还希望国人能够买到国外优质商品,以及国货能卖到全世界,于是京东在自营和POP平台之外专门开设了海外业务部;

(4)京东闪购:很多品牌产品会在季末打折处理库存,优惠力度让人禁不住诱惑,友商唯品会就是借助这种模式做的风生水起,京东的合作采购商家多达数十万,每年有大量的尾货发愁,于是果断涉足闪购为他们排忧解难,也为用户带去低价优品!

(5)投资联盟:即便是如此,京东依然发现一些品类自己并不擅长,比如汽车销售(依赖4S店网络)、在线旅游(依赖强线下团队)等,于是选择投资易车网、途牛网、饿了么来补充品类缺失;

(6)京东到家:经过仔细分析,京东发现上述5类(自营、平台、国际、闪购、投资)满足的都是延时性需求(4小时以上),对于用户即时性购物需求怎么满足?于是打通本地品牌商家,推出基于2小时送达的京东到家服务,后来发现事情并不简单,果断选择与达达合并,打牢众包物流根基;

(7)新通路部:如果用户周边的超市、商家采购价格高、卖假货怎么办,这不就是在变相伤害了我的用户,干脆我统一采购,为这些商家、超市供货,确保商品低价优质;

(8)农生鲜部:京东看到超市生鲜产品N倍毛利率,想想自己自营6.5%不到毛利率(2015年扣除平台业务毛利率为6.4%),不淡定了,你们怎么能这样啊,农民辛辛苦苦种植农产品低价卖给采购商,用户却不得不忍受高价痛苦……于是成立农生鲜事业部,大举投资兴建冷链仓储,并投资永辉超市和天天果园打通供应链,最终目标是销售新鲜、低价、安全的生鲜产品;

……

我们觉得,按照目前京东商城发展的思路,京东会陆续推出更多面向细分零售场景的商业模式,从而更好的满足用户的细分场景需求。

相比之下,这比阿里的淘宝/天猫的平台战略好多了,因为在平台模式之下,上下游是一群散乱的群体,缺乏统一意志指挥,不会根据不同业务场景去调整自己的产品与服务,再加上它们也没有足够的财力去投资,于是只能用最基础的服务去满足细分场景,然而这并不能满足大多细分购物场景的需求。

2、提高效率获取竞争力

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京东商品分发体系

从商业模式上看,京东属于一个网上零售者,通过对商品采购、仓储、物流到末端配送的全程掌控,为用户提供犹如商场零售般的用户体验与整体效率,因此可以将京东看成企业与用户之间的商品分发渠道,那么这个渠道越短、越快速,成本就会越低,也就越高效。

然而这对京东来说,也是一个非常大的挑战,由于自己需要做产品采购、网站、支付、仓储、物流和客服等所有环节,任务异常繁琐,难以实现与控制,这就要求京东的绝大多数人员与部门踏踏实实做事,少一些浮华与畅想。

在零售行业价格战不断的情况下,对于全部自营的京东而言,控制好自己的成本非常重要,此时能够降低1%的分发成本,就意味着利润率提升1%,因此京东需要在平台开发、分布式仓储、物流、末端配送方面持续打磨,同时不断提升订单量,以使自己的基础设施最大化使用,从而降低每单履约成本。

最终我们看到,京东目前的自营毛利率常年保持在6.5%附近(2015年只有6.4%),而且是建立在正品行货+快速物流配送到家(根据京东2015年Q4数据,85%订单当日达或次日达)的基础上,这简直就是零售行业的奇迹,京东默默无闻的普惠价格优势,堪称为国民企业当之无愧。

京东商城

在电商领域,阿里垄断着整个中国的电商市场,京东的发展历程,可以说是依靠多年建立起来的自营售卖正品的品牌形象,以及强大的自建物流体系和产品售后服务等诸多优势,逐渐从阿里的电商系统里边抢夺用户的过程。

1、电商平台

京东电商平台总共包含自营、平台两种模式,各种模式拥有不同的优势与适用场景,如下:

(1)京东自营

讲述模式优势之前,不得不先说零售领域的一些基本常识,即货品一般分为标品和非标品两大类,其中标品是指拥有统一衡量标准和固定输出渠道,产品特性和服务形式相对固定,而后者却恰恰相反。

对于标准品,比如3C、家电、洗化、图书、酒类、尿不湿等,拥有统一衡量标准,于是在保证正品的前提下,所有渠道销售的产品完全相同,因此不同渠道竞争的核心点在于价格和服务质量,所以价格越低、服务质量越好就越有竞争力;

非标品却并非如此,比如服装、鞋帽、特产等,由于商品本身就有差异性,并没统一的标准,因此对于不同的销售渠道而言,商品本身与价格服务质量等均属用户参考因素,其中商品本起到主导作用,渠道服务则是锦上添花。

因此对于标品,京东选择自营的方式完全确保正品行货,然后将毛利率定格为6.5%以下(综合毛利率),以非常低廉的价格、急速的送货(当日达、次日达)、完善的售后等方式服务用户,这使得京东迅速在标品领域取得竞争优势。

自营模式真正使得京东相对于淘宝产生部分竞争优势,如下:

第一:自营能够确保产品的质量。很多商品对产品的质量要求很高,比如药品、奶粉、尿不湿,我们很难忍受买到假货,因此在这些领域,充分保证正品是用户购买的基础,于是自营模式要远远强于开放平台模式,因为开放平台模式中你只能抬高商家的违约成本,但并不能杜绝假货产生。

第二:低价能够吸引大量用户前来购买。对于标品而言,所有正规渠道卖的商品都一样,而且大家的进货成本也相仿,于是价格成为主要竞争因素,而京东对于自营商品,始终坚持6.5%以下的毛利率,这是在以普惠价格扩大市场份额。

因此,我们看到京东的用户是以30岁左右的男性用户为主,而且一般没有线上咨询的习惯,他在页面驻留时间非常非常短,会非常简单、直接、快速的下单,这点跟淘宝用户完全不一样。

(2)平台模式

标品毕竟只是少数种类,零售领域的绝大多数商品都属于非标品,由于非标品的产品属性差异很大,于是在销售过程中与用户之间存在大量沟通,从而确保商品满足用户的真实需求,于是我们看到淘宝用户以24岁左右的女性用户居多。

很多非标品都具有季节性,也很难预估商品的销量,比如以服装为例,具有明显的时尚特性,在繁多的服装设计风格中,一旦那一个风格被大众用户看中,很快便脱销断货,而那些没有被用户选中的风格,则往往面临滞销风险,这个过程会伴随着加班生产(尤其是某些特定型号)、价格调整、促销宣传等,而且不同因素之间需要紧密配合,以便面对不断变化的竞争态势。

举个简单例子,一个小服装企业,一旦周日发现自己的衣服卖不动了,可能周一早上一开会,就决定网店降价30%促销,同时不断观察形势以改变策略,对于京东来说,如果自营这家企业的服装,怎么能忍受你不断调价等折腾。

于是京东最终选择推出POP开放平台来发展非标品品类,这大幅扩充了京东的商品类别,从而在一定程度上提升了交易转化率。截至2016年3月31日,京东第三方平台共驻有超过10万个商家。

2、仓储配送

对于京东来说,仓储配送体系有两个目标,一个是降低履单成本;另一个是提升配送速度与服务质量,沿着这个目标,京东渐渐发展成为今天庞大的仓储物流配送体系,如下图所示:

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京东仓储配送体系

为了降低平均每单的履单成本,京东选择建立多级仓储体系(甚至是多级)、仓储信息系统来降低货品的库存管理与信息传递成本,并通过深度学习预判不同商品销量来决定采购商品与数量,从而显著提升库存周转率,而在配送末端,则通过建立分布式配送站配送,或者通过京东帮(加盟合作伙伴,主要针对县级或偏远乡镇)配送大件商品。

目前京东的履单成本已经显著低于第三方快递,根据京东公布的2015年财报显示,其总履单成本为139.21亿,而同期订单总量为12.63亿,如果按照自营与开放平台每单单价相同来,以及京东物流承担第三方卖家33%订单配送估算,其2015年共计配送订单约为8.85亿单(自营6.97亿单+平台1.88亿单),其平均每单履单成本为约为15.7元。

大家可能觉得15.7元/单的履单成本较高,其实不然,根据刘强东介绍,其京东的物流成本核算不仅涵盖了仓储、配送、采销、呼叫中心、员工工资、税费等,甚至连员工期权也已计算在内,不仅如此,我们在分析京东财务报表过程中,发现京东披露的项很少,远不及现实中京东庞大的业务体系(比如京东到家、金融),因此这个数据有可能包含一些未知开支。

如果扣除其中的采销、呼叫中心、税费和员工期权等,京东平均每单的履单成本可能只有8~10元钱,大幅度低于第三方快递。

以下是京东仓储物流各个环节知识:

1)分布式仓储

电商并没有改变零售的本质,库存分布仍是关键。传统零售通常“分布式管理”库存,根据预测销售量向供应商订货,然后将库存分布全国各地的仓库和星罗棋布的门店,满足周边用户需求,可以看出,整个过程是将库存推送给了客户。

京东等自营B2C电商同样采用的是库存的“分布式管理”,不同的是京东等自营B2C只将库存分布于各地仓库和二级仓库,然后根据用户的订单,用最近的库存满足周边用户的需求。可以看出,前一半是将库存推送到各地,后一半是订单拉动库存到用户手中。天猫大部分商家则是沿用淘宝模式,库存集中于一地,从一地直发全国,只有个别大型商家才能自主应用分仓制。整个过程,全部依赖于订单拉动。

通过以上对比可以明显发现,库存离用户距离的远近,决定了满足客户的速度,所以传统零售比京东快,京东比天猫快,这是由各自的库存分布模式决定的。

2)库存管理

库存管理考验着信息系统、物流管理和销售预测三个方面的建设能力。

(1)信息系统涉及订单系统、仓储系统、配送系统和互联互通,即订单到仓储人员选货到发货,以及送货过程,彼此每一个环节,信息都是在不同人员之间自由流动的;

(2)物流管理方面,分布式管理则涉及大件物流、仓储取货、第三方配送的管理;

(3)销售预测方面,多区域销量预测能力对库存控制产生非常大的影响,预测的准确度越高,意味着隔日库存率也就越低,仓储使用效率越高。

销售预测的核心是减少物流的流动。如果能做到货物还没有生产出来的时候,就知道N个城市的M个库房每个库房要发多少货,货从工厂出来就直接拉到指定的库房,第二次搬运就是从库房到消费者手中。中间再没有什么代理商、经销商,没有从这个库房搬到那个库房,因为每次搬运都是有成本、有损耗的,而且都需要时间。就能做到以最低的成本,将商品直接送达消费者手中,效率最高。

3)物流网络

物流是拼运营的,有大量细化管理,不是单靠哪一招制胜,几十个环节都要做到极致。比如,商品入库(包括进入配送站)之前使用塑料周转箱,能明显降低物流损失率。塑料袋怎么用,包装箱怎么用,胶带用多少,司机怎么样到站里最快,拿到货怎么分配给配送员,配送员怎么拣选最快路径(比如避开红绿灯多、堵车的路段,不要经过步行街,尽量不要左转弯),他背包里货物的摆放次序,这里面有大量的知识,涉及到复杂的管理体系,门槛很高,需要长期的打磨。

(4)自提点网络

随着京东规模的持续扩大,以及客户自身的时间问题,所有商品全由快递员上门配送将渐失效率,局时,快递员送货上门+自提点取货将成为客户自由选择的配送方式,基于此,京东也将在最末端形成一个庞大的自提点网络,这一网络遍布客户小区、街道、村落等。

(5)呼叫中心

京东在江苏宿迁建立总面积达6000 多平方米的全国呼叫中心,执行统一标准的客户体系,大幅度提升客户问题解答速度,目前员工规模已经达到6000人。

京东已经开放其仓储配送服务面向供应商、第三方卖家提供一站式的仓储、配送、售后、客服、数据、支付等物流服务,目前超过三分之一的第三方商家选用京东的配送服务,这将能够充分利用京东现有物流配送资源,并为京东带来不菲的营收,类似于亚马逊的云计算。

截至2016年3月31日,京东在全国运营209个大型仓库,总面积约430万平方米,包括6个自建亚洲一号仓库和5987个配送站和自提点,以及约10万名快递人员,如此庞大的物流仓储体系,使得京东约85%的自营订单实现当日和次日送达。

3、用户获取

根据统计京东历年的财务报表,我的得出京东最近5年的用户增长与订单数、GMV之间的关系,如下图所示:

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京东历年用户规模与GMV

通过上图,我们可以看到最近五年,京东的订单数和GMV几乎同步于用户数的增长,当用户规模快速增长时,订单数和GMV近乎同步加速,当用户规模增长放缓时,订单数和GMV也同步放缓,因此,京东营收的增长源于用户规模扩张。

时至2013年,京东增速明显放缓,此时如果想获得持续高速增长,就需要不断的扩大自己的用户规模,因此京东有急切增加新用户的渴望,与此同时,中国最大的流量主腾讯做了两年易迅后也尝到了自营电商的艰辛,最终在资本撮合之下,京东与腾讯达成了入股协议,这简直就是天作之合。

于是,京东获得了微信、手机QQ和腾讯网入口(含手机腾讯网)三大入口,这可能是国内最具价值的三大入口。其中,微信和手机QQ两款产品的用户人群约等于整个互联网的用户规模,几乎覆盖互联网所有使用或者即将使用网络购物的人(大于阿里的购物人群规模),在这上边推广京东购物,每天京东品牌的展示量超过5亿次,免不了其中一部分人会试玩京东购物,甚至腾讯会择机QQ弹框推广,这会让更多用户知道京东,尤其是那些属于淘宝而非京东的用户。

除了微信和QQ,京东还获得了腾讯网几个入口,分别是腾讯网购物频道、手机腾讯网购物频道和腾讯网右侧快速导航区,考虑到腾讯网的日用户规模超过1.5亿,这也是一个非常不错的流量入口。

于是我们看到,京东在腾讯入股后(2014年3月),大量新用户的导入,使得京东已经放缓的增速(2013年已放缓至62%)又重新回归高速增长(2014年提升至104%),而且即便是2015年,用户规模增长依然增长70%,如果这个增速再维持2年,京东的用户规模几乎可以匹敌阿里(可想而知,阿里鸭梨山大)。

当然,京东短时间内达到阿里的用户规模几乎不可能,一方面电商是一个复杂的系统,不是一个入口就轻松搞定的,用户在微信社交网络的情境下进入微信京东入口,可能更多是来自于随性的试玩,缺乏明显的购物意图(相比之下,用户打开京东APP或者京东官网,购物的意图非常明显);另一方面,绝大多数用户已经习惯了在淘宝/天猫上购物,每当产生购物需求时,往往会第一时间行为导向淘宝/天猫,这种习惯不是一个简单的入口营销就可以快速改变的。

4、营收变现

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京东历年GMV构成

京东是一个自营+开放平台的混合型商业模式,毛利主要来自于自营差价和平台服务。其中自营业务承担着吸引新用户的中单,因此执行低毛利率来确保价格优势,其2015年自营业务的GMV为2556亿元,真实的净营收为1677亿,其对应的净毛利只有107.12亿,毛利率约为6.4左右。

或许很多人会诧异自营GMV为何与净营收不一样,这是因为GMV的定义是报告期间电商平台全部定单金额的总和,不论是否成交、有无退货。自营GMV和营收之间的差值不仅包括退货(退货的比率也没理由持续升高),各种折扣及优惠也“隐身”其中。好比京东以五折卖了瓶原价200元的红酒,可以把GMV说成200元,但财报中营收一栏只能填100元。

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全球主要零售商自营业务毛利

与此同时,京东的平台业务也发展的不错,目前已经入驻约10万个商家,平台交易额也是节节高涨,2015年已经达到1909亿元,基于此产生服务费(入驻费用和推广费用)已经高达135.65亿(创收率为7.1%),超过了自营毛利。

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京东的综合毛利率

随着京东开放平台业务的持续增长,其产生的服务费将能够填补自营业务带来的亏损,甚至带领整个公司走向盈利。

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京东自营、平台与阿里创收率

很多人对于此都有疑问,同样作为国内顶级的电商平台,京东与阿里之间的创收率一个是7%左右,另一个只有3%不到,然而前者持续亏损,后者却捷报连连,其实造成业绩如此巨大反差,主要源于以下三点:

(1)服务范围不一样;

京东的毛利来自于平台服务费、自营差价,虽然毛利率较高,但服务的内容却包含了采购、仓储、配送、客服等诸多环节成本,即便是平台业务,也包含部分商家采用京东配送的营收,而阿里的营收主要来自于平台服务费,服务的是一个薄薄的环节,不包含快递配送、物流费用、客服费用等,成本较低廉。

(2)平台结构不一样;

京东是自营+平台模式,而阿里为纯平台模式(淘宝+天猫),两者差异性较大。

淘宝网提供的是免费开店服务,800多万卖家中,相当一部分很少竞拍站内广告或关键词,不会为阿里带来多少营收,因此淘宝网整体创收率较低。相比之下,天猫则是付费开店,而且按品类收取交易额一定比例的佣金(一般在3%~5%,并根据销售额有差异),这等于把店面的自然流量也按照一定价格卖给了商家,除此之外,如果商家进行付费推广,阿里还能收取一定的服务费,所以天猫的变现效率要远高于淘宝,是阿里电商生态变现的核心。

(3)虚拟/实物交易比例不一样

无论是阿里还是京东,公布的GMV交易数据均为虚拟服务交易和实物商品交易的总和,然而这两类交易在创收层面,差异性非常大,其中虚拟服务交易主要包含充话费、宽带、水电费、游戏点卡及数字产品交易等,这部分交易的创收率很低,而实物交易的创收率则较高。

如果实物交易中再扣除取消订单的、退货的,则是最后实际成交的真实商品交易GMV,对于零售行业来说,这个GMV的规模往往意味着行业话语权,意味着对上游的议价能力,并最终影响阿里/京东的盈利能力。

可以确信的是,京东的实物交易比重较高,虚拟交易相对较小,而阿里的虚拟交易所占比重则较大,但由于京东与阿里都没有公布真实商品交易GMV,我们只能进行粗略估算(以下两段纯属YY,不建议大家作为参考),如下:

国内知名独立电商分析师李成东于《解读京东2015年财报,全面超华尔街预期增长》估算到京东2015年商品实物的实际交易GMV在3600亿左右(总GMV为4627亿),而阿里巴巴零售平台是1.2~1.3万亿左右(2015年总GMV为2.95万亿),京东则是阿里巴巴的三分之一左右。

我们估算京东2015年商品实物的交易GMV在3400亿左右(直营净营收+平台10%折损率),而阿里巴巴零售平台是1.4~1.6万亿左右(60%实物商品交易+15%折损率),京东则是阿里巴巴的四分之一左右。

发展策略

从京东财报可以看出,其依靠腾讯微信、QQ、腾讯网入口驱动用户增长的方式效果越来越微弱,京东需要重新寻找全新的用户驱动策略,从而持续驱动京东GMV高速增长。

仔细分析京东自有的产品布局和腾讯整个生态体系,京东最佳策略为由腾讯社交工具驱动变为腾讯庞大的内容生态驱动,也即将京东电商平台和腾讯庞大的内容生态深度绑定,依靠内容与用户的深度交互,带动用户前往京东平台消费。

然而内容与电商之间并没有直接连接的便捷途径,因此需要退而求其次,将腾讯内容生态中的媒体号(公共号、企业号、企鹅号、阅文平台创作者、动漫平台创作者、直播平台主播)与京东电商平台上的商品主体打通(包括商家主体、商品本身、商品生产厂商),如下图所示:

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流量分成机制

1、针对自营商品:1.5%的分成策略,其中0.5%上交腾讯,1%下放给媒体号,这1.5%的费用由厂家出,而非京东;

2、针对平台商品:2.5%的分成策略,其中0.5%上交腾讯,1%下放给媒体号,1%上交给京东,这2.5%的费用由开放平台商家出,而非京东;

这种流量销售分成模式,不仅能够帮助京东大范围的推广产品与服务,而且也可以使得媒通过辅助销售产品,轻轻松松赚取收入,这可比展示广告收入分成强多了。试想阿里曾经因为害怕腾讯为其电商生态导流,从而降低商家对齐付费流量依赖而选择屏蔽微信,而京东则是选择开放共赢的方式,与大家一起发展电商,一起享受电商销售增长带来的红利。

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京东 刘强东 亏损
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