人口红利不再，这就是我们目前面临的新常态。
文|华兴π对
在华兴举办的“一π即合·华兴π对”上，今日资本创始人徐新做了《什么变了？》主题演讲。徐新曾投出网易、京东、赶集网等知名案例，她提出，在当下的互联网时代，消费者、习惯、渠道、人口结构都在发生巨变，移动互联网的大浪已经过去，新的浪在哪里？如何应对这些变化？如何打造护城河？来听这位“互联网投资女王”的分享。
四大变化
消费者变了
80后和90后成为消费主力，每天平均上网时间3到5个小时，网购占比已经50%以上了。传统行业如果缺乏互联网战略就无法获取新用户，因为新用户都是每年毕业的大学生和职高生，他们都是互联网的重度用户。评价很关键、粉丝很关键，如果没有这两项，传统行业就没有新用户了。
80后和90后更愿意分享，车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们很看好分享经济，当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。
消费升级也是目前一个很明显的特点。大家以前吃零食就吃瓜子花生，10块钱一大包，现在改吃进口的坚果，70块钱一小包。比如我们投资的三只松鼠，完全是从淘宝发展起来的，2012年刚成立，今年营业额预计40亿，因为它抓住了消费升级和电子商务的浪口。
习惯变了
我们每年做两万多个消费者访谈，发现从PC端到移动端的过程中，搜索已经变成了刷屏。用户以前的习惯是在电商上用关键词搜索商家，看评价、销售排名再下单，现在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接购买。
便宜才是硬道理，每一次零售业态的颠覆靠的都是便宜。我们分析一下外卖和打车软件的补贴策略，他们的用户数主要靠补贴飞速发展。前些年的电商，比如淘宝和京东用了10年的时间发展到比较大的规模，滴滴和美团依靠补贴大大缩短了发展时间。补贴确实烧了很多钱，这么多钱都是用来教育市场，最后能跑出来的就两家。另外消费者要的不是便宜而是贪便宜，他们希望自己能成为 Smart Shopper。
最后一点就是海选和精选，大家时间价值在提升，不希望花那么多时间用来挑选，而是跟随自己所信任的 KOL 推荐购物，尤其是非标的产品。我们也在思考，人会不会代替便宜变成流量入口？目前电商都在努力将个人变成品牌，变成 IP 流量。
渠道变了
社会零售增长平均数仍然有10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，百货商店的老店同比下降严重。传统购物中心中只有餐饮区域还能拉来人流，导致购物中心餐饮占比从20%上升到35-40%，餐饮的收入也被分流，只能靠折扣外卖撑流量。目前有一种专卖店的模式仍有商机，即在三线城市密集开店、做个地头蛇。互联网电商目前总量3.88万亿，每年成长高于30%，并且已经开始逐个击破零售品类，从服装+3C到食品+个护+家居+母婴，再到今天的生鲜——生鲜是最后的堡垒。
为什么电商占比只有12%，线下门店已经痛得嗷嗷叫了？首先，12%是全品类的平均数，其中服装已经达到20-30%，3C也是20%多。根据研究，在新生产物取代旧事物的过程中，20%渗透率是拐点。之所以2014年开始大家都觉得传统零售行业下降明显，就是因为电商渗透率已经接近了20%的这个拐点。
中国电商为什么能够超过美国？主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜，便宜是硬道理，是颠覆的核心要素。事实上，中国互联网增速也已经放缓，显现出乏力。因为移动互联网的红利吃完了，人口的红利也没有了。
人口结构变了
我们对中国的出生人口进行了分析，60年代出生人口是峰值达到2.42亿，70年代略有下降后80年代又有所上升，随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁，到45岁就开始下滑。而我国30岁-44岁人口数量已经在2007、2008年到达峰值，到2014年已经下降的非常厉害，人口红利不再，这就是我们目前面临的新常态。
如何应对变化？打造护城河！
面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办？我们在市场增量很大的情况下要舍命狂奔、拼的是成长速度；在市场增速放缓的时候，我们要打造护城河、拼的是竞争力。
零售的护城河在哪里？
零售要抓住三个关键点：占领心智、控制渠道、掌握供应链。你看人家好市多（Costco），在亚马逊那么强大的情况下，好市多老店同比照样保持5-7%的年增长，原因有三点：（1）食品占比60%，高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类；（2）性价比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如宝洁也都采用独家定制的大包装，降低价格；（3）会员制，年费$99已交，“不买就亏了”；做了这么多还怕频次不够高，还搞了个全城最便宜的加油站，加油顺便可以进行购物。
亚马逊是很牛的，它是一家“世界上最以用户为中心的企业”，一切决策都以让用户满意为原则。亚马逊通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类，同时大力发展 Prime 会员，购买频次是非会员3倍，现在宣布做自有品牌，覆盖几乎全品类，还有Prime的数据支持开发。除此之外，亚马逊还在持续创新中：AWS、Kindle、无人机、Echo。
超级平台很值钱
如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？我们觉得拥有1亿-2亿用户，而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。作为大平台，互联网规模效应非常明显，可变成本很低，固定成本很高（采购、广告、研发），没有中型企业，互联网企业“要么做大、要么出局”。
超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应，能长出花来：大数据、云计算、互联网金融，以及将来的AI和VR等等。
好生意就是消费垄断，垄断才能有高毛利，利润可以用来创新研发，进入良性循环。世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%，核心业务的 EBITDA margin 能达到50%以上。
产品品牌的护城河在哪里？
产品品牌的护城河在哪里？当平台特别大的时候，我认为在大平台上长出伟大的品牌很难，但消费升级还是能带来一些机会的。第一，我觉得还是聚焦细分品类的机会，在消费升级中抓住细分市场，占有消费者的心智、先做比什么都重要（first mover advantage）。第二，定价是战略选择的第一要素，要又好又便宜，最近成功的几个大品牌 Zara、优衣库，都是平民的价格、贵族的体验。
做品牌名字很重要，伟大的公司从好名字开始，LOGO 也要疯狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人。品牌投放要持续：“三个一”，“三十天内见5次”，另外口碑和品牌要双管齐下。好产品自己会说话，创始人要有工匠精神。
在注意力被分散的当下，大公司小公司回到同一起跑线，大家都在寻找新的流量入口，以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的，现在搞千人千面，有了搜索引擎小红人流量更加分散，新经济找到流量就拥有未来，只要你能达到30%的市场占有率，你就安全了。
创始人老了
传统行业的创始人现在都五六十岁了，以前经营靠的是“三板斧”：销售主要靠渠道、产品主要靠模仿、促销主要靠打折，现在这些手段都不太管用了。创始人年龄大了，对80后和90后的观察不够，有代沟。老板很牛很强势，团队善于执行不善于创新。公司大了，好像官僚避免不了，员工的成就感就不是那么强、创新力也不是那么足。
但我们也看到许多与时俱进的创始人，亚马逊的贝索斯，年龄也不小，52岁了，天天都在学习进步：他带了一个小分队研究线下店，向好市多学习推出会员Prime，解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人，坐在下面拿个小本儿使劲记，回去就开始做服装，那个人就是贝索斯。
只要打胜仗团队就有凝聚力
团队是很多创业公司最大的痛点，我们有一张 GE 采用过的图表，按照价值观和业绩把员工分成了几类：业绩又好价值观又好的是“明星”，老板们都知道要给他们很多钱、很多爱、很多舞台；业绩又差价值观又差的叫“狗”，应该果断放弃掉。
但很多人不知道怎么对待“野狗”，就是业绩很好（带来销售20%）但价值观很差（吃回扣），这种人一定要高调地炒鱿鱼，杀鸡给猴看，业绩再牛不符合公司价值观都得走。很多老板不知道该如何对待“小白兔”，就是跟你兢兢业业干了很多年，勤勤恳恳任劳任怨，但就是没什么业绩。“小白兔”慢慢就变成了“大白兔”，他们其实是公司最大的危害。因为他们的短板，把创始人的时间都耗掉了；因为他们能力有限，他们招来的人能力更有限。
最糟糕的是，一个公司大部分员工是“牛”，是见风使舵的，如果公司的“明星”都升官发财，那“牛”就会变成“明星”；如果一个公司的“小白兔”过得很好，那“牛”就会变成“小白兔”。所以我们看到，凡是老板心软的，他的周围就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的发展就遇到了瓶颈；凡事老板有魄力拿下“小白兔”，公司发展就没有瓶颈。其实创始人不必太担心员工的流失，适当的流失率也是健康的。只要打胜仗，就有凝聚力！谢谢大家！
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