今日资本徐新:4大变化下的创投新趋势
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今日资本徐新:4大变化下的创投新趋势

人口红利不再,这就是我们目前面临的新常态。

 文|华兴π

在华兴举办的“一π即合·华兴π对”上,今日资本创始人徐新做了《什么变了?》主题演讲。徐新曾投出网易、京东、赶集网等知名案例,她提出,在当下的互联网时代,消费者、习惯、渠道、人口结构都在发生巨变,移动互联网的大浪已经过去,新的浪在哪里?如何应对这些变化?如何打造护城河?来听这位“互联网投资女王”的分享。

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四大变化

消费者变了

80后和90后成为消费主力,每天平均上网时间3到5个小时,网购占比已经50%以上了。传统行业如果缺乏互联网战略就无法获取新用户,因为新用户都是每年毕业的大学生和职高生,他们都是互联网的重度用户。评价很关键、粉丝很关键,如果没有这两项,传统行业就没有新用户了。

80后和90后更愿意分享,车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们很看好分享经济,当社会发展到一定程度,效率极大提升、边际成本极大降低的时候,分享经济就会发生。

消费升级也是目前一个很明显的特点。大家以前吃零食就吃瓜子花生,10块钱一大包,现在改吃进口的坚果,70块钱一小包。比如我们投资的三只松鼠,完全是从淘宝发展起来的,2012年刚成立,今年营业额预计40亿,因为它抓住了消费升级和电子商务的浪口。

习惯变了

我们每年做两万多个消费者访谈,发现从PC端到移动端的过程中,搜索已经变成了刷屏。用户以前的习惯是在电商上用关键词搜索商家,看评价、销售排名再下单,现在都改成刷屏,看到其他人的分享后直接购买。

便宜才是硬道理,每一次零售业态的颠覆靠的都是便宜。我们分析一下外卖和打车软件的补贴策略,他们的用户数主要靠补贴飞速发展。前些年的电商,比如淘宝和京东用了10年的时间发展到比较大的规模,滴滴和美团依靠补贴大大缩短了发展时间。补贴确实烧了很多钱,这么多钱都是用来教育市场,最后能跑出来的就两家。另外消费者要的不是便宜而是贪便宜,他们希望自己能成为 Smart Shopper。

最后一点就是海选和精选,大家时间价值在提升,不希望花那么多时间用来挑选,而是跟随自己所信任的 KOL 推荐购物,尤其是非标的产品。我们也在思考,人会不会代替便宜变成流量入口?目前电商都在努力将个人变成品牌,变成 IP 流量。

渠道变了

社会零售增长平均数仍然有10.7%,但渠道不同品类不同,差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再,百货商店的老店同比下降严重。传统购物中心中只有餐饮区域还能拉来人流,导致购物中心餐饮占比从20%上升到35-40%,餐饮的收入也被分流,只能靠折扣外卖撑流量。目前有一种专卖店的模式仍有商机,即在三线城市密集开店、做个地头蛇。互联网电商目前总量3.88万亿,每年成长高于30%,并且已经开始逐个击破零售品类,从服装+3C到食品+个护+家居+母婴,再到今天的生鲜——生鲜是最后的堡垒。

为什么电商占比只有12%,线下门店已经痛得嗷嗷叫了?首先,12%是全品类的平均数,其中服装已经达到20-30%,3C也是20%多。根据研究,在新生产物取代旧事物的过程中,20%渗透率是拐点。之所以2014年开始大家都觉得传统零售行业下降明显,就是因为电商渗透率已经接近了20%的这个拐点。

中国电商为什么能够超过美国?主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜,便宜是硬道理,是颠覆的核心要素。事实上,中国互联网增速也已经放缓,显现出乏力。因为移动互联网的红利吃完了,人口的红利也没有了。

人口结构变了

我们对中国的出生人口进行了分析,60年代出生人口是峰值达到2.42亿,70年代略有下降后80年代又有所上升,随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值,可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁,到45岁就开始下滑。而我国30岁-44岁人口数量已经在2007、2008年到达峰值,到2014年已经下降的非常厉害,人口红利不再,这就是我们目前面临的新常态。

如何应对变化?打造护城河!

面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办?我们在市场增量很大的情况下要舍命狂奔、拼的是成长速度;在市场增速放缓的时候,我们要打造护城河、拼的是竞争力。

零售的护城河在哪里?

零售要抓住三个关键点:占领心智、控制渠道、掌握供应链。你看人家好市多(Costco),在亚马逊那么强大的情况下,好市多老店同比照样保持5-7%的年增长,原因有三点:(1)食品占比60%,高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类;(2)性价比高,自有品牌占比高,非自有品牌比如宝洁也都采用独家定制的大包装,降低价格;(3)会员制,年费$99已交,“不买就亏了”;做了这么多还怕频次不够高,还搞了个全城最便宜的加油站,加油顺便可以进行购物。

亚马逊是很牛的,它是一家“世界上最以用户为中心的企业”,一切决策都以让用户满意为原则。亚马逊通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类,同时大力发展 Prime 会员,购买频次是非会员3倍,现在宣布做自有品牌,覆盖几乎全品类,还有Prime的数据支持开发。除此之外,亚马逊还在持续创新中:AWS、Kindle、无人机、Echo。

超级平台很值钱

如果你投资了超级平台一定要长期持有,好日子还长着。怎么定义超级平台?我们觉得拥有1亿-2亿用户,而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。作为大平台,互联网规模效应非常明显,可变成本很低,固定成本很高(采购、广告、研发),没有中型企业,互联网企业“要么做大、要么出局”。

超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应,能长出花来:大数据、云计算、互联网金融,以及将来的AI和VR等等。

好生意就是消费垄断,垄断才能有高毛利,利润可以用来创新研发,进入良性循环。世界上最好的生意有三种:搜索引擎、电商平台、在线酒店预订,它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%,核心业务的 EBITDA margin 能达到50%以上。

产品品牌的护城河在哪里?

产品品牌的护城河在哪里?当平台特别大的时候,我认为在大平台上长出伟大的品牌很难,但消费升级还是能带来一些机会的。第一,我觉得还是聚焦细分品类的机会,在消费升级中抓住细分市场,占有消费者的心智、先做比什么都重要(first mover advantage)。第二,定价是战略选择的第一要素,要又好又便宜,最近成功的几个大品牌 Zara、优衣库,都是平民的价格、贵族的体验。

做品牌名字很重要,伟大的公司从好名字开始,LOGO 也要疯狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人。品牌投放要持续:“三个一”,“三十天内见5次”,另外口碑和品牌要双管齐下。好产品自己会说话,创始人要有工匠精神。

在注意力被分散的当下,大公司小公司回到同一起跑线,大家都在寻找新的流量入口,以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的,现在搞千人千面,有了搜索引擎小红人流量更加分散,新经济找到流量就拥有未来,只要你能达到30%的市场占有率,你就安全了。

创始人老了

传统行业的创始人现在都五六十岁了,以前经营靠的是“三板斧”:销售主要靠渠道、产品主要靠模仿、促销主要靠打折,现在这些手段都不太管用了。创始人年龄大了,对80后和90后的观察不够,有代沟。老板很牛很强势,团队善于执行不善于创新。公司大了,好像官僚避免不了,员工的成就感就不是那么强、创新力也不是那么足。

但我们也看到许多与时俱进的创始人,亚马逊的贝索斯,年龄也不小,52岁了,天天都在学习进步:他带了一个小分队研究线下店,向好市多学习推出会员Prime,解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人,坐在下面拿个小本儿使劲记,回去就开始做服装,那个人就是贝索斯。

只要打胜仗团队就有凝聚力

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团队是很多创业公司最大的痛点,我们有一张 GE 采用过的图表,按照价值观和业绩把员工分成了几类:业绩又好价值观又好的是“明星”,老板们都知道要给他们很多钱、很多爱、很多舞台;业绩又差价值观又差的叫“狗”,应该果断放弃掉。

但很多人不知道怎么对待“野狗”,就是业绩很好(带来销售20%)但价值观很差(吃回扣),这种人一定要高调地炒鱿鱼,杀鸡给猴看,业绩再牛不符合公司价值观都得走。很多老板不知道该如何对待“小白兔”,就是跟你兢兢业业干了很多年,勤勤恳恳任劳任怨,但就是没什么业绩。“小白兔”慢慢就变成了“大白兔”,他们其实是公司最大的危害。因为他们的短板,把创始人的时间都耗掉了;因为他们能力有限,他们招来的人能力更有限。

最糟糕的是,一个公司大部分员工是“牛”,是见风使舵的,如果公司的“明星”都升官发财,那“牛”就会变成“明星”;如果一个公司的“小白兔”过得很好,那“牛”就会变成“小白兔”。所以我们看到,凡是老板心软的,他的周围就都是“大白兔”、“小白兔”,公司的发展就遇到了瓶颈;凡事老板有魄力拿下“小白兔”,公司发展就没有瓶颈。其实创始人不必太担心员工的流失,适当的流失率也是健康的。只要打胜仗,就有凝聚力!谢谢大家!

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