三年获五轮融资,肖文杰披露分期乐的“三大护城河”
崔玲 崔玲

三年获五轮融资,肖文杰披露分期乐的“三大护城河”

分期乐三年间获得了五轮融资,这背后有着哪些鲜为人知的战略战策呢?

文|崔玲

分期乐创始人兼CEO肖文杰坐在电脑前,专注地盯着后台订单系统,这是他每天都必做的功课。突然电话响起,他从电话里确认了分期乐D轮融资系列的阶段性成果:首笔融资2.35亿美元,由华晟资本、共建创投(CoBuilder Partners)和一家国内大型保险机构领投。据了解,这是国内互联网消费金融领域创业公司获得的最大一笔投资。

肖文杰的脸上露出了笑容。

这是继微信支付总经理吴毅加入分期乐担任总裁后,又一个好消息。从2013年创立以来,分期乐独创了年轻人消费金融的模式。不到3年时间,分期乐飞速成长为国内估值最高的互联网消费金融创业公司。“分期”已经成为年轻人的一种生活方式,也是互联网金融创业的流行词。

分期乐最早起源于大学生分期购物,分期乐提供正品3C等商品,学生们先使用,再分期还款。现在,分期乐的业务范围已拓展到蓝领、白领等人群,成为面向更广泛人群的消费金融公司。

仅仅在一年前,市场上尚有数百家大学生分期服务商,如今,分期乐已经杀出重围,牢牢地占据了市场第一的位置。“每当我以为构建了一个较深的护城河时,实际上到后来我都觉得还不够。于是我每天都在危机感中。”分期乐创始人肖文杰说。

看似简单的商业模式,实际上更难构建护城河。创业两年多来,分期乐培育了市场又经历过类似“千团大战”一样的红海,每个阶段,分期乐构建的竞争壁垒都遥遥领先。

第一道护城河:创新的商业模式

校园分期的市场,最早就是肖文杰窥见的。

2013年,肖文杰还在腾讯负责校园招聘,他无意中发现,在大学校园内的的电子产品店里,店老板会向学生分期贩卖手机,卖家利用信用卡套现让学生赊购,然后再慢慢还钱。肖文杰在此嗅到了商机。他算了一笔账,假如一个学校每天有一个人通过分期的方式,买一件商品,广州这一个城市就有一百多所高校几百个校区,一个苹果手机的价格5000元,那么一天的销售额就是50万,一个月就是1500万,这个销售量哪怕放到电商当中,也非常可观。

在想清楚模式后,肖文杰就注册了所有关于分期乐的域名,打算放手一试。这时候,他把想法告诉了险峰长青管理合伙人李黎,她立即飞到深圳见了分期乐的初创团队,当天晚上,肖文杰获得了险峰长青的天使投资TS。

尽管是一个互联网背景的团队,但是在分期乐创立早期,团队就很坚决地采用地推的方式获取流量。2013年十一长假后,肖文杰开始在学校做推广,他设计了第一版传单,在广州大学城发放,一边发传单一边看后台数据。效果立刻显现,有学生从分期乐上下单买了一个三星S4,第二天由团队的产品总监亲自送货到门。第二单是iPad……

分期乐就这样开张了。肖文杰回忆说,这套地推流程也是慢慢摸索出来的,学生群体的特点就是,一个人可以带动一个班,相对集中。有一个学生认可了你的产品,他一个宿舍甚至一个班的人都会来买你的产品。在流量越来越贵的背景下,强大的地推能力给了分期乐巨大的势能。

据此,分期乐构建了一整套校园地推体系,从发传单、做配送、营销推广到校园经理,再到省负责人,每一个岗位的奖惩都是事无巨细。有一个有意思的细节是,有的学校阿姨每天早晨10点钟打扫卫生,分期乐发的传单都被阿姨扫走,分期乐就要求把每个宿舍作息时间,阿姨打扫卫生时间都记下来,以避免传单发送的失效。

如今,分期乐近3000人的团队,有一大半都是刚刚大学毕业,他们了解校园,知道学生的需求。

在巨大的市场机会下,肖文杰凭借对用户的精准把握,分期乐业务节节增长:其中一个表现就是交易额激增,第一个月20万,第二月40万,2014年之后,分期乐开始进驻其他城市,每月交易量可以达到2000-3000万。这时候,分期乐获得了经纬中国和险峰长青的A轮投资。

随着交易量的增长,公司的资金无法支撑每月激增的销售额。2014年初夏,肖文杰和乔迁跑了市场上几十家主流的P2P平台,每一家都不敢和这个初创公司对接资金端。“当时每天焦虑的事情就是如何解决资金端。”肖文杰回忆说。最终,肖文杰以个人全部财产抵押+无限连带责任的承诺,签署了一家P2P平台的合作,年化高达21%。业务稳定后,肖文杰下决心上了资金端——2014年底,分期乐推出了独立品牌桔子理财,这让分期乐的业务模式形成了完整的金融闭环。

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▲ 分期乐的金融布局日渐完整

第二道护城河:巩固第一的市场份额

在市场上,分期乐一直很低调。肖文杰心里明白,分期乐的模式可复制性强,必须要有先发优势。

但是,分期乐获得资本市场青睐的消息还是引起了大量创业者的关注,一时间,竞争对手纷纷入局,2014年以来,“XX分期”的创业公司几乎有几百家。

这是被无数媒体援引的一个细节,2014年下半年的一天,险峰投资的陈科屹、经纬的张颖、贝塔斯曼的龙宇、DST的周受资(现小米CFO)、京东的常斌等投资人在深夜都被一个电话吵醒了,打电话的人正是肖文杰。

在电话里,肖文杰想和投资人尽快开一个电话会,他了解到,在分期乐的巨大压力下,竞争对手开始大幅降价,自己是否要跟进,如果跟进,意味着每个月也许会有将近2000万元的运营成本的亏损。如果不跟进,担心增长会慢下来。

肖文杰回忆起那段经历时表示,在征求投资人的意见时,自己在心里,实际上已经有了主意。

想扩大市场份额,竞争对手都选择了相同的打法——降价。而肖文杰也同样做出了降价的抉择,只是,他没有立刻跟上。

他用一个星期的时间观察对手降价后的表现,发现竞争对手的降价实际上并没有对分期乐造成太大的影响,增长照常,一切依旧。“这说明竞争对手的影响力太弱了。”肖文杰很自信。

这在一定程度上,降价的抉择也遭遇到了团队的阻力。原因很简单,对于较高毛利的舒适区,大家很难舍弃。肖文杰说服团队的理由也并不复杂:如果今天不降价,3-5个月内分期乐的业务数据可能不会下降,但对一个成熟的市场和一个可以长远健康发展的行业而言,行业份额非常重要,分期乐在创业早期,要尽早占据更大的市场份额。

降价的抉择和逻辑,肖文杰一个晚上就想明白了,他是带着答案去与投资人进行沟通的,希望自己能够得到股东层面的支持和理解。

在竞争对手降价一周之后,分期乐依然保持住了领先优势,这让肖文杰掌控了主动权。凌晨12点,分期乐掀起了的降价风暴,最重要的是,分期乐的降价幅度要比竞争对手的更大,“当时我们的订单一下子就翻倍了。”回忆起一年半以前的情景,肖文杰依然非常兴奋。

对于分期乐而言,降价只是创新商业模式的开始。降价只是战术,与之配套的还有一系列的战略,降价之后,如何建立起新的竞争力,肖文杰都已经有了透彻的思考。只是对手的价格战,加速了他推进新的商业模式的进度。

降价以后,肖文杰顺势推出了现金借款业务,数据快速增长,如今,已经变成了分期乐在3C数码品类之外重要的消费场景之一。更重要的是,在价格战结束后,肖文杰搭建了完整的护城河体系。

在产品方面,追求多元化。分期乐在自有渠道上推出多样化的金融理财产品,加强用户的黏性。资料显示,分期乐与玖富、有利网等理财端都建立了合作,并且和传统金融机构也开展了合作。稳定、低成本的资金来源是绝对的护城河。

与此同时,规模化风控审核体系。在订单急剧增加的情况下,如何高效处理订单是分期乐面临的问题之一。用系统来处理和审核订单是肖文杰一直以来的坚持,通过升级后台系统,从早期审核订单的十分钟,到如今的几分钟,提升了系统审批的效率,构成了分期乐铜墙铁壁的一部分。

更重要的是,肖文杰构建了更多的用户场景,不仅在供应链上得到了京东的支持,同时开放平台,卷入更多的年轻人来分期乐上做生意,将其声势继续作大。分期乐的逻辑是,要构建金融生态,需要足够的用户、足够的场景、足够的商家。

对于这一次抉择,肖文杰最大的收获在于,在真实的商战里,创业公司想要生存下去,一定要保持竞争力,最重要的因素则是,不要只站在KPI上去考虑利润,对于商业模式,应该有更长远的思考。

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▲互联网金融公司业务模式比对

第三道护城河:面向更大的市场

经此一役,分期乐坐稳了大学生消费金融的头把交椅。但在肖文杰的构想中,这依然不够。

“我觉得分期乐一定要走出大学生这个人群,这是未来分期乐从十亿美元的公司,能够走入到百亿美元公司的关键点。”

2016年4月20日,分期乐宣布启动品牌升级战略,分期消费服务向白领人群开放。不过,现实的困境是,分期乐想要进入的白领、蓝领领域,竞争更为激烈。在这样的领域,专业的金融机构可以直接覆盖,对手更为强大。

“陪伴大学生成长”是分期乐做出这一抉择的逻辑之一。肖文杰认为,目前分期乐已经在校园市场取得了非常稳定的业绩,且优势在逐步扩大,而大的背景是,校园里投入的资源日趋饱和。

对于分期乐自身而言,经过两年的人才和技术储备,其体系日渐完善,这让肖文杰对于未来更具信心。

与当初做校园市场重视地推的方式有所不同的是,白领和蓝领市场的突进,肯定会有不一样的打法。“校园人群集中,有时候你突破下一个人,就等于可以带动一个班,但新的市场,人群可能会相对分散。”对此,肖文杰很清醒。

他坦陈,在进入蓝领和白领市场的路径中,他们也正在摸索的过程中,目前蓝领市场已经进入了高速增长的通道。白领市场的拓展也正逐步进入状态。最新的资料显示,2015年底,针对蓝领人群的子品牌“提钱乐”上线;2016年初,分期乐商城向白领人群开放;目前,来自白领和蓝领人群的销售额已突破10亿人民币。集团旗下相继成立的分期乐、桔子理财、提钱乐、鼎盛资产等公司,初步完成整个互联网消费金融生态的布局。

“战略在动态的调整中,大家应该会感觉到,每半年来看,分期乐都是一家不一样的公司,但是,分期乐是一家非常稳健的公司,他的每一次抉择,都非常的有章法,成系统。”

险青长峰

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