最优秀的CEO会立刻控制现场并开始行动。他们不会找任何借口，也不会接受任何借口。
文|经纬创投
无论是公司发展，还是个人发展，都会有一些突然“撞到南墙”的时刻。对于公司来说，尤其是创业公司，这种停滞很有可能是致命的，那么你该怎么办呢？以下，Enjoy：
在不可避免的慌乱之后，最优秀的CEO会立刻控制现场并开始行动。
“一段感情，在我看来，就像是鲨鱼一样。你知道吗？鲨鱼必须不断地游动，否则就会死掉。现在我们手上的就是一只死掉的鲨鱼。”——电影《Annie Hall》
大多数处于高速发展中的公司，都会对突如其来的增长放缓或是停滞高度警觉。这种让人周身不适的时刻，几乎在我所有客户公司的领导层中都出现过。当我在OpenTable、eBay和Reel.com做管理工作时，也遇到过这种情况。据说，当今最大的几家网络公司，包括亚马逊和Facebook都不能幸免。
高科技公司的CEO们，都在努力保持一个尽可能长的增长时期。投资者——无论是公共投资者还是私人投资者——无一例外地在大多数投资周期中把增长看得比什么都重要。所有行动都是为了增长，所有资金也都流向增长。出现这种现象的原因在于，只有那些“爆发”了的公司才会得到最多的回报，但如果你不能增长得足够强大，你也没办法爆发。
当然，一个公司是否管理得当并且能够盈利的关键指标很多，但大多数公司偏离增长轨道的情况仍时有发生。有时候这种情况是规律性的，有时候则是突如其来的：前一天还在增长，后一天就戛然而止了。
我一直把这种增长暂停的情况称为“oh, sh*t!”时刻。那么当你们遇到这种急刹车的情况时，你们会做什么呢？
创业者在这种情况下的反应，通常会走两个极端：一种人表现得谜之冷静，什么也不做，只是静静地等着数据自己改变。他们担心自己的慌乱会将整个团队陷入恐慌，所以他们选择“无为而治”。另一种则是吓破了胆，把警报拉得整栋楼都听得见，在每一个员工耳边不断地萦绕着。
我支持哪种做法呢？当然是吓破胆的那种！
为什么？因为在一个增长中的企业里，突如其来的发展放缓会给企业带来风险。在一家公司的历史中，增长速度只会向一个方向发展，那就是向下。即便是在那些起飞神速的公司里，增长速度最终也会跌回地面。这就是我所说的“重力”作用。
一旦你让重力掌握了方向盘，再次加速就很困难了，缓慢的增长预示着公司很可能再也无法重回最佳发展水平。只有很少的一些公司在一个坚实的基础上完成了回弹：亚马逊在2010-2011年做到了这一点，成长为了现在的规模；
OpenTable在我就任期间也做到了这一点，获得了六个季度市场价值增长四倍的佳绩。
但增长速度不是无缘无故回升的。
如果CEO能够找到发生增长减缓的原因，就能够有机会试着改正错误的部分。对，虽然他们仍然心惊胆战，但心中已有了解决问题的计划。以下就是能帮助你找到这份计划的步骤：
放下其他事务，专心研究增长放缓的原因
在eBay，我们曾管这种情况叫“911”，主要是为了宣布团队进入紧急状态，清楚地告诉大家，现在没有什么事比诊断这次增长放缓更重要。我们必须全员到齐：会议和出差全部取消，作战指挥部迅速成立，充足的食物和大量的咖啡因储备即刻到位。
号召所有关键人员，用他们的技能和专业分析深层原因
如果你想把这次增长放缓向公司其他部门保密，好让他们不至于“失去信心”，那你就大错特错了。首先，他们迟早都会知道的。（而且要让一家公司员工失去信心的最好方式就是让他们发现CEO完全超然物外不顾现实）。其次，你指出问题的能力要比掩盖问题的能力强多了。而且，一个合作协调的团体要比区区几人的 “扫雷”区域大得多。
疯狂寻找原因
增长不会无缘无故地急刹车，它常常是由于公司内部出现了什么改变，有时候甚至是外力使然。可能是流量上游出现了变化，比如谷歌改变了它的SEO算法，或者是Facebook改变了NewsFeed的算法。也可能是因为你的某个重要合作伙伴影响了网站的用户体验，比如说你的支付服务提供商出了问题。你的工作就是要改正你能改正的问题，在你不能改变的地方另辟蹊径。
先假定这一原因来自内部，除非有证据证明并非如此
我数不清有多少次增长的突然跳水，是来自于我们完全能够控制的地方。坦白说，这其实是最好的情况，因为你能将事态牢牢地控制住。在我之前任职过的公司里，某一次的增长滞缓是因为我们在上线新代码时导致了主要功能的崩溃。还好，这类问题解决起来飞快。（但我第二天会召集团队进行一次事后分析，寻找我们出现纰漏的原因）。如果你发现了原因所在，就不要让这种事再次上演了。
有条不紊地寻求原因
在eBay，我们把这一过程称为“剥洋葱”。先从较高的层次入手，找出发生变化的地方，再顺藤摸瓜找到细节。这个问题是什么时候出现的？它是突然出现还是循序渐进的？它蔓延到了每个部门吗？它影响到了所有的平台吗？它在有机流量和合作流量中都有出现，还是持续来自于合作伙伴？这是出现在转化漏斗上层的问题，还是出现在转换之中的？我们的竞争对手做了什么，什么时候做的？你的客户支持团队有没有从客户那儿得到什么非正常的反馈？
分工合作各个击破，这样可以更快的得到答案
作战指挥部一旦成立，就必须每几个小时开一次会。先让核心成员头脑风暴找出潜在原因，再给团队成员派发任务来调查潜在的深层因素。在“剥洋葱”期间，周期性地重开会议，让大家分享各自的调查结果，并敲定下一个重点领域。把这一过程不断重复，直到你找到了问题的根源。
必要时考虑一个Plan B
如果“创业之神”对你露出了微笑，你就能找到这问题的原因并且改正它。但如果创业之神并没有保佑你，你可能找不到原因，也可能不知道怎么改正它，那么你就是时候制定一个Plan B了。Plan B包括实行战略性过程，最终将公司出售，以免增长放缓的问题在别人看来也显而易见，导致公司成为了你手中的“死鲨鱼”。Reel.com就是这样，当时亚马逊在1999年11月上线的DVD／视频类目对我们造成的威胁越来越明显，但我们却无从解决问题。不幸的是，Reel.com这只鲨鱼在被出售之前就死了，于2000年6月宣布倒闭。
当你的竞争对手开始抢占你的市场时，快速的增长下滑就很可能出现。对于许多用户型产品，“阴魂不散”的公司更容易笑到最后。这可能是因为他们成功建立了一个人际关系网，也可能是因为他们有更好的雇员，或是在某一轮融资中获得了更好的成果。但落到对手的后视镜里，对你的公司来说会是一个非常严重的威胁，也值得你采取“oh, sh*t!”时刻的计划来应对。虽然这并不意味着你不能继续发展公司，但如果你所追求的是“胜者为王”，你可能要好好考虑一下改变整个公司了。
那些最优秀的CEO会立刻控制现场并开始行动。他们不会找任何借口，也不会接受任何借口。他们默认公司增长尽在他们的掌控之中——即便事实并非如此——他们会疯狂工作来促使增长回升。这类CEO管理下的公司最有可能成为最成功的公司。
那么，当增长放缓或停滞时，你尽管胆战心惊好了。事实上，你最好在增长还没出现问题之前就开始恐慌。反正你总是会被吓到的，而且我还鼓励你受惊。
希望现在你心中已经有了一个计划。
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