销量不到华为四分之一,中兴手机价值100亿美金的中国教训
麻策 麻策

销量不到华为四分之一,中兴手机价值100亿美金的中国教训

苹果、三星、华为、OPPO.、小米...本已成定局的手机市场波澜再起,创业家&i黑马把它称为【手机变局】。这是第一篇,我们探讨曾如日中天的中兴手机在国内缘何走衰?

这是一个尴尬的数字。

2015年,尽管中兴智能手机全球销量达5600万台,但国内销量仅为1500万台。这一成绩与华为、小米、OPPO、VIVO等一众友商相比,实在相距甚远。据市场研究机构IDC发布的调研数据显示,2015年中兴智能手机国内销量尚不及小米、华为(均超过6000万)的四分之一,与国内出货量排名第五的VIVO也存在2000万部的差距,甚至被魅族超越。据IHS iSuppli中国的统计,今年一季度华为国内智能手机销量达1600万台,超过中兴智能手机去年一年在国内的销量。

作为曾经国内手机市场第一阵营“中华酷联”中的重要一员,中兴曾与华为一道,曾达到很多品牌无法企及的高度——全球第四。但如今华为一路高歌,已成为国内第一,全球第三,并想把安卓手机之王三星挑下马。而中兴手机已连续三年跌出国内智能手机市场前五。

2016年1月21日,中兴终端CEO曾学忠发表《找回初心,2016王者必将归来》的内部信,他的目标是让中兴手机在未来三年内再燃创业激情,“重返国内市场前三”。但在行业整体增长乏力、竞争白热化的中国智能手机市场,留给中兴手机在国内重振旗鼓的时间确实不多。

成也运营商,败也运营商

中兴终端业务独立运作之前,其手机业务部门的产品营销,供应链采购和物流等均主要依赖于中兴通讯集团B2B业务组织架构模式,中兴手机按照移动、电信、联通三个运营商划分三个经营部。中兴通讯跟运营商的关系好到什么程度?“穿同一条裤子”——据公开资料,中移动占中兴通讯0.46%的股份。

如此关系,中兴手机自然很容易切入运营商市场。依靠运营商,加上2011年,中兴手机曾推出过一款神机Blade880,销量破千万,中兴手机迅速崛起,一度成为全球第四的手机品牌,达到“人生巅峰”。

据公开报道,另外一家手机厂家联想,在2011年没有大规模跟运营商合作前,国内市场份额不足1%,加大跟运营商合作后,2012年一举跃升到13.1%,国内手机市场份额排行第二。

而要跟运营商做好“定制机”,策略很简单——便宜,多款式。为了刺激新用户增长,除了高额话费补贴外,运营商3个月换一代机器,经常推出超低端白牌手机。要命的是,做运营商生意,手机厂家必须处处按照运营商意思来做,不是用户喜欢什么做什么。凡是跟运营商做手机生意做得好的玩家,比如华为、中兴、联想、酷派,早年都不太重视手机的品质。

所谓“成也萧何,败也萧何”。中兴手机在中国区过于依赖运营商,让整个中兴手机团队精品意识不强,其市场节奏也远远慢于习惯在开放市场和电商渠道冲杀的OPPO、VIVO、魅族、小米等对手。2013年中兴推出高端机型Grand S,从发布到上市间隔了近半年之久。

跟运营商做手机生意容易起量,这让所有的手机厂家趋之若鹜。中兴的市场份额遭到激烈抢夺,而供的本来就是廉价机,再被运营商拼命压价,根本无利润可赚。2013年,中兴手机首次跌出国内智能手机市场前五名。

2014年开始,中国三大电信运营商应国资委的要求,必须在三年之内连续削减20%的营销费用。这意味着运营商会大幅缩减终端补贴。没有补贴,运营商渠道出货量大受影响。

运营商的政策变化促使中兴于2013年末、2014年进行转型,正式成立终端事业部,独立运作。但实话实说,转型的时间有点晚。从2014年第三季度开始,主打开放市场和电商市场的VIVO、OPPO和魅族等手机品牌异军突起。

“开始对运营商渠道过于依赖,后来又对这个市场放弃过大,其他渠道建设却不是一日之功,这是很大的教训。”曾学忠曾如是表示,现在中兴还是把运营商渠道当成最有影响力的渠道之一,但不做定制,做深度合作。

线下渠道短板

中兴手机将2016年定义为“门店年”。

曾学忠近期在接受《第一财经日报》采访时透露,“中兴总体计划要建设3000~4000家门店,主要投向公开渠道,一线城市会建1~2家旗舰店。”

这是“亡羊补牢”的市场反应。近年来,随着手机硬件技术创新进入瓶颈期,渠道变为重要竞争战场。国内手机厂商的竞争已经从线上蔓延到线下,各家对渠道的投入不断加大。

要知道,国内另外一家领先的手机玩家OPPO,渠道从2013年的5万家左右,扩充到了2015年的近20万家。而去年业绩表现不错的VIVO、金立,甚至华为,社会渠道也动辄以数万家计。

IT互联网观察家、钉科技创始人丁少将在接受创业家&i黑马采访时表示:“从现在来看,渠道正在回归,互联网线上渠道(销量贡献)目前也就占3成,重点还是线下,OPPO、VIVO的成功就是很好的例子,它们用了很多年时间建立了线下渠道体系。”

互联网品牌厂商的下沉也给了中兴线下渠道建设不小的压力。丁少将认为,包括互联网品牌在内的厂商都在走全渠道模式,而且均倾向于有自己掌控的零售终端。“这是浩大的工程,一般还是会选择和线下零售商合作。”

中兴同样希望打造自己的线下渠道体系。然而,“晚到”的渠道重金投入,实际与赌博无异。

手机中国联盟秘书长王艳辉就曾在接受《第一财经日报》采访时表示,“旗舰店对于手机品牌的塑造比较有帮助,但是对于销量并不能起到多大的效果。同时,让任何一个厂商全国开上千渠道店,一家店平均几十万的月租都是极具风险的。”

曾学忠接受《时代周报》采访时承认,原来中兴手机不会玩渠道,为此他特意聘请了一批能人,今年中兴手机除了建设线下门店和旗舰店外,同时还重点拓展校园渠道。

曾经混乱的产品战略

互联网分析师、自媒体人姜伯静向创业家&i黑马表示,中兴手机产品质量不足、用户体验差,比如“操作系统不及时更新”问题已成为消费者吐槽的焦点。

曾学忠在谈及固有管控模式和品牌缺失时,做过类似的反思:在依赖运营商市场的时候,同时做上百款产品,管控模式也适配这套规则,出了一些低质量的产品,成为伤害品牌的第一要素。

中兴手机的产品定位亦不精准。“中兴的产品相互之间的界限十分模糊,从老年功能机到低端智能机,产品太分散。”深圳市手机行业协会会长孙文平告诉创业家&i黑马。

丁少将认为:“消费者直接的感知还是硬件本身。在硬件差不多的情况下,谁渠道能力强谁优势就大。如果硬件很差,渠道再强也会很快没落。”

早在2012年,侯为贵就曾提及中兴终端要在中高端市场形成突破。这一具有预见性的想法,很快被实施,2013年中兴手机推出了高端产品Grand S,可惜太早,成了先烈。

2014年1月份,曾学忠决定重启精品产品战略,产品数量从300多款减到76款,为此不惜整整18个月没新品,直到2015年,天机系列上线,开始改变中兴手机的产品困局。现在,中兴手机产品主要集中在Nubia、Blade、Axon三个系列上。

不懂营销

业内曾把中兴的灵魂人物侯为贵比作牛,因此这家企业也带有鲜明的稳健风格。与高调、张扬的友商们相比,中兴的营销宣传显得保守、内敛。

如果说OPPO和VIVO是靠大打广告+渠道分销胜出,小米是靠互联网营销胜出,那么中兴手机在两者上都做得不温不火。

中兴手机在内部曾经也呼吁学习小米。“内部大量喊口号向小米学习,但长期没有放开手脚真正去做,”一位不愿具名的员工说,“也许是兔子太多,也许是体制(国有控股、授权经营的混合经济模式)问题,我觉得可能这两点是问题的核心所在。”

2012年中旬,侯为贵接受采访时感慨:“2005年苹果才开始做终端,2007年产品才进入市场,至今(2012年)才不过做了7年时间。而我们做了14年,差距还是那么大!终端其实是消费品,我们在这个方面的积累还是比较少,这也给我们很大的教训。”

曾学忠承认:“以前我们不懂营销,但今年通过引进专业人才,在品牌上也渐渐知道怎么玩了。”现在,中兴手机已尽量“消费品化”,比如2016年请 C罗代言努比亚,请朗朗给Axon天机系列代言。

机制之痛

在深圳,中兴总免不了被拿来跟华为比。中兴手机被华为手机远远甩在身后,从根源上看,跟其企业体制有关。华为是一家全民持股的民营非上市公司,且有以任正非为核心的创始人团队。作为老牌的科技公司,中兴通讯的股权结构非常“传统”且复杂——有着中移动、社保基金、中央汇金、中国人寿等“国家队”的身影。

中兴通讯与乐视、小米、一加手机等不同,它缺少一个如雷军那样的灵魂人物,创业家&i黑马在去深圳采访时,一位不愿透露姓名,在手机通讯行业曾经从业10年的老炮说:“中兴这种公司,维护原有业务是不错的。但是当时代的大潮来临,他们缺少一位舵手,去组织资源,去破坏原有结构去迎接新的挑战”。从2010至今,中兴的CEO已换了3届。而元老侯为贵早已退居二线多年,今年1月正式宣布退休。而华为能在2012年之后在智能手机市场杀出,跟任正非、余承东等核心人物破釜沉舟的投入人力、物力和资源做突破有莫大的关系。

此外,中兴通讯“半国企”属性,也会严重影响其企业文化和激励体系。

一位在2013年离职的老中兴人告诉创业家&i黑马:

“在中兴,领导(四层及以上)往往都是由工号在2万以内的资深员工组成。在中兴,要多摸清领导的思路,并和各级领导搞好关系,则加薪机会、年底奖金、配股方面就有可能得到的更多。”

中兴 华为 教训
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