复星昆仲资本卢山:优秀的企业服务项目是如何成长的
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复星昆仲资本卢山:优秀的企业服务项目是如何成长的

产品在垂直行业拓展的时候,第一个就是拿下标杆客户。

为什么企业服务特别火?

国家的企业经济增长模式从粗放型向节约型发展,开始向内部求效率降成本。信息化手段可以帮助企业在效率和成本上得到改善和提高。《创京东》这本书里可以看到京东能够在低毛利的情况下保持健康的现金流和高效的运转,就是依赖企业内部信息化的管理系统。书里反复提到信息化的管理系统实际上提升了企业的运转效率,大大降低了企业的成本,而这也是企业服务领域为客户创造的真正价值和意义。

我国的企业信息化水平普遍偏低,整个服务软件占GDP的占比只有美国的十分之一,我们有巨大的成长空间。

中国的企业服务领域还没有很成功的企业。我们可以看到美国的salesforce这样的公司,实际上它的股价非常接近百度,比京东要贵很多。但是中国传统的用友、金蝶,很难和TO C的互联网公司去PK,所以我们觉得这里面其实存在巨大的机会。

做企业服务应该服务好谁?

对于复星昆仲来看,中小企业是最好的对象。

1、中小企业的需求相对清晰和明确,同时他们对定制化和私有云的部署要求相对比较低。我们了解的一些传统企业上市的公司,例如做外包的文思海辉,包括为运营商做企业服务的华为,在面对大量定制化的需求且每一个客户的需求都不同时,这意味着额外的成本开支和研发成本。

这种是10到15年前传统的软件模式,与现在美国最流行的SaaS模式按需求按服务收费的理念是背道而驰。按项目的服务模式已经在资本市场和财务模型上验证了很难有规模效应,他收入和成本的关系更多的是线性成长,很难有更大的想象空间。

中小企业的内部环节是简单的。决策周期短,回款周期也比较短,很适合一个初创企业的进入。因为一个初创型企业是很难进入一个大型企业的招标流程的,根据我在大型企业的工作经验,一个大型企业资金回流最短要4、5个月,长则半年到一年,这其实对初创企业现金流的压力非常严重。

怎么解决中小企业付费能力比较差、生命周期比较短?

中国的中小企业的生命周期相对欧美存在着一定问题,这是我们不能回避的。但是付费能力差,恰恰跟SaaS模式可以有一个互补,SaaS是按照使用量和使用时间或者按照某些东西来计费的,相对于原来对大型企业一次性定制服务的按需、按量、按支出的模式,可以减小中小企业的支出,所以对中小企业的压力是轻一些的。

从哪些切入点去服务?

帮助企业增加收入,第二,降低成本。

收入和成本是一个比较抽象的概念,具体一点大家可以从企业来寻找蛛丝马迹,看企业里面有哪些环节已经开始使用软件、计算机等电子设备,这些可能就是企业服务这种信息化手段优先渗入的环节。

传统的软件公司用友、金蝶,已经用单机版来提供的软件PC服务领域包括财务、人力、企业安全、ERP系统和客户管理系统。这些都是过去10到15年传统企业已经涉足的领域,所以也是做SAAS模式企业服务的公司可以优先改变的方向。

另一个就是通过国外对标来看,看看国外哪些公司优先发展起来了,哪些公司是在市场成熟到一定规模才出现的。我们发现中美在这个领域有高度的默契性。比如salesforce,实际上它首先是一个CRM,后来变成了一个客服云,然后变成了营销云。国内第一批起来的SAAS还不错的是红圈营销,包括销售易都是从销售和CRM领域切入的,还有纷享销客。之后市场里又出现了逸创云客服等做客服云的公司。这跟美国发展的顺序是极其相似的,所以大家也可以按这个思路来寻找。

我个人觉得在企业服务里面现阶段有机会的有这么几点:

1.客服管理系统

虽然客服管理系统已经有巨头出现了,但是并不影响里面还有一些创业机会,未来预期可能会被并购退出。像salesforce每年大概会收购5到6家公司,在过去10年收了很多公司变成他业务的一部分。在CRM领域里还是有一些垂直的创业机会,未来也有比较清楚的退出的路径。

2、财务领域

我们觉得用友金蝶在这个领域已经非常好了,但是依然是单机的,且用过金蝶财务软件就会感受到这是个上一代的产品,他的用户体验、使用流程和交付几乎跟现在的互联网产品完全不能比。这种产品难道不能被颠覆吗?围绕着财务还有很多衍生的功能都是围绕着财务的核心来展开的。

3.人力资源领域

现在已经有企业在做,但是还没有形成完全垄断的格局,所以依然有机会。

4、为企业后台提供服务

5、企业信息安全

6、垂直SaaS

我高度认可这里有很多机会,但是要注意一个问题,就是我们所服务的垂直行业本身的信息化水平和其员工对信息化接受程度的高低是非常关键的。有些人做洗车店的SaaS,我觉得是早了一点,因为洗车店的信息化水平是从零开始的,教这样的客户或者员工用好SaaS软件或者企业服务软件,前期的教育和市场的培育费用是高昂的。

但是在一些已经做过信息化铺垫、做过培育的领域,比如酒店,因为酒店都有预定管理系统,去做垂直行业的ERP SaaS,可能会更有机会。

作为企业创始人应该注意的问题

1、免费还是收费?

13年我们投项目时在想,是用美元还是人民币投资。作为资本方,我们关心的是这个项目未来是在哪个资本市场更容易上市,是美国的纳斯达克还是纽交所,还是国内的A股。我们跟摩根斯坦利的同事沟通,中国企业服务公司大概做到什么规模你们愿意去帮他在IPO承销。可能很多创业者不明白IBD在承销方面的作用,这些投行如果不愿意帮你出钱承销,你就很难到美国的资本市场路演,很难得到市场认可的情况下,即使发行股票也不会有太多的投资机构去购买你发行的股票。这样的话极有可能IPO发行不成功,也就是上不了市。

我们做了很多研究,发现在美国一个企业服务公司必须年收入达到十亿人民币,或者说两亿美金左右才可能有美国的投行愿意帮你去承销,这样的话你才可能IPO上市。

大家拿到第一笔投资时,可能你的投资人希望可以在6、7年后上市,他就可以退出了。这就意味着你6到7年就得把公司销售做到10亿人民币以上,所以如果你不做收入是很难实现这个目标的。尤其是很多人创业的时候先讲一个很大的故事拿投资,然后说“收入这事以后再说,开始时免费做规模就好了”,我觉得这种言论是极其不负责任的。即使拿美元投资,如果你做不到10亿以上的收入规模,未来没有办法IPO,美国投资人也不会投你。这个行业我们的潜规则就是无退不投,也就是说没有一个退出路径这个项目是不负责任的。

还有就是你提供的服务,我们默认会解决企业主的两个问题。一是增加收入,二是降低成本。当你帮企业主去解决了这两个问题中的一个或两个的时候,没有一个企业主会在你提供了这么重要功能的时候不愿为你付一分钱,我觉得这是说不过去的。所以说别欺骗自己说不收钱也没什么,如果你觉得你能收上钱你就应该去收钱。因为高质量的服务一定是有价的,免费实际上是最贵的。

同时我过去的经验告诉我,没有企业愿意签订0单的合同。因为如果未来发生违约,违约赔偿都是合同金额的几倍,如果是一个0单的合同,你说这个赔偿到底是多少钱。正常的企业签合同都是有价值的。所以我觉得一个未来希望上市的公司,对自己的收入是一定有所要求和追求的,免费在to B领域是很难立住脚的。

2、到底是服务于企业主?还是服务于员工?

我的观念是,首先服务好那个决定付费花钱买软件的人,如果他不满意不买单,这个客户你是拿不下来的。

我们不要幻想企业服务的软件都能让员工使用后感到开心和满意。既然是管理软件,就一定会起到管理作用,任何人都不希望受到约束和管理,但在企业里面就必须追求一个企业的运行规章制度。就像上班打卡,即使用户体验再极致,这件事对员工都不会觉得开心。

所以我们应该在满足企业主降低成本或增加收入的前提下,让员工在使用过程中有两点收获,一是用起来不麻烦,使用顺畅,二是对他在工作上有帮助和价值。这个时候员工的抵触情绪就会大大降低。一味地去讨好真正使用的普通员工,实际上是一个to C的想法,这个本来也是很难做到的。

3、到底拿什么样的钱比较合适?

这时要考虑一个比较现实的问题,我们有没有可能在5到7年内把我们的收入规模做到10亿人民币以上。如果觉得这个目标很难达到,拿美元的投资可能未来面临的退出压力和投资方的压力会比较大。大家应该从更理性的投资角度来考虑,我们应该拿什么币种,到哪个资本市场会更有效果更直接。

4、如何接地气?

与美国不同,中国企业服务的初创公司更多服务的是中下层的中小微企业,很难有机会刚创立就去服务大型企业。任何大型企业都不会跟一个成立刚有一两年,注册资本只有五六百万的公司签订大的合同,除非你有一些关系,所以在这个过程中我们就要接地气,因为我们服务的就是草根阶层。同时我们也要关注美国企业服务的发展趋势,但是不能完全教条主义,因为我们服务的是中国市场,在中国如何做销售、做客户关系是有一套本土特色的东西。

在做企业服务的早期,我访问过北、上、津每个地方大概50-100家的中小企业。了解他们的生存状态、员工的情况、文化素养、手机使用情况、老板的诉求、老板的文化,以及老板对信息化的需求等等。只有你了解到服务客户的真正生存状态,才能非常准确的知道什么样的服务、定价和售前售后支持会适合这个市场。

所以我建议做企业服务的创业者:第一要接地气,多跑一跑客户,多了解客户的真实需求。第二也要关注美国的各种发展情况,同时要接地气的了解中国本土的一些实际情况。

5、怎么平衡产品团队和销售团队?

到底是产品重要还是销售重要,我给大家提供两个信息:

salesforce大概有一万多员工的时候,销售人员大概有七千多。

美国企业服务的公司一直以高技术研发和产品号称,实际上他的研发费用都不高于他的销售费用。

于是就得到一个结论:企业服务的产品真的要考卖。

我看过zendesk、new relic、salesforce他们的市场营销费用和研发费用的比,最低的是2.5:1,最高的是4.3:1,平均在4:1。也就说这么强调自己研发水平的美国市场,在人工这么贵的情况下,依然要强调销售的能力。

所以,企业服务的创业者不仅要有坚实的产品功底,还要在团队中补充好的销售人员和管理人员,这是一个基本功的问题。

6、如何做产品?

SaaS就是讲究标准化和通用性,但事实上很难用一款完全标准化的产品,服务不同行业的客户。美国会把标准化产品再切分。入门级是一个通行的标准化产品,再深入级别的时候会根据各个垂直行业,切分成一个个垂直行业的版本。

这个阶段我们做产品研发的时候,一定要找到这个垂直行业里的标杆客户,最好是有一定知名度和规模的企业,深入了解他的需求,跟他一起来打磨产品。当我们能满足这些标杆客户的通用性请求的时候,基本上我们的产品就可以满足这个垂直行业里面大部分企业百分之九十以上的功能。这个时候我们产品的通用性就急需延展。同时拿下一个行业的标杆客户,对于我们在这个行业里快速地进行产品销售和扩张市场都有比较重要的作用。

所以产品在垂直行业拓展的时候,第一个就是拿下标杆客户,基于标杆客户的需求做这个行业的垂直版本的产品,然后在这个行业加大销售力度,提高自己的产品在客户中的覆盖率。

CEO 要对数据敏感

CEO一定要对公司的运营数据非常敏感。要定期去观测企业里面的各种运营数据和指标,通过这些指标可以发现我们产品研发、客户拓展或者其他的问题。这样才能有效的调整公司短期的运营策略或者人员补充。CEO越敏感,企业的运营状况越好,后续产品的衍生空间就更大。

那么,企业服务领域,CEO要关心哪些数据指标?

收入和收入的成长性

比如每年的营收是多少,营收增长率是多少,付费企业的数量是多少。通过这两个指标就知道我们单个企业的年服务费是多少。这个很重要,因为如果年服务费能稳定提升,就相当于在不扩张客户数量的基础上,整个收入也会增长。但当企业年服务费在下降的话,可以证明市场竞争很激烈,这时候我们就应该通过不断的扩张企业或者提高增值服务来增加我们的整个收入规模。

企业的续费率

企业续费率跟to C里面的留存率是一个概念。因为拿下一个企业的获客成本相对很高,最起要4千元到上万元。如果花这么多钱拿下一个客户,然而客户很快就流失掉了,我们在他未流失周期内,并没有赚到足够多的钱,那我们的获客成本是高于企业在我们服务中间给我们创造的价值的。这样我们每获得一个客户实际上是对自身造成了亏损。如果长期这样发展的话,企业是难盈利的,所以续费率应该是企业必须时刻关注的指标。

美国企业的续费率表现是不错的,因为美国企业的生命周期都比较长,能出现百年或者几代的企业。在美国企业服务领域,优秀企业的续费率在90% 以上。而国内企业每年正常死亡率高达30%,但是我也看到过一些优秀企业的服务续费率在75%以上,如果你的续费率只有40%-50%,那就要考虑到底问题出在哪里了。

获客成本

获客成本是企业为了获取一个客户在市场还有销售等领域各项开支的总和,尤其是前期销售人员的开支。另一个指标就是销售效率。当一个销售人员在单位时间内能够拿下更多企业合同的话,他的效率就是大大提升的。这个指标下降的原因就是企业大量的扩张,招了很多销售人员,这些销售人员技巧不熟练,所以单位时间内签约的企业减少,导致整体销售效率下降,但是销售人员的工资成本是固定的。这样就会变相提高企业的获客成本。当企业的获客成本高于客户每年支付的服务费,企业在短期内就很难盈利了。

以下为部分Q&A内容

1、如何看待危化品物流垂直细分领域B2B市场?

我对危化品物流确实了解的比较少,但是看过一些物流行业的SaaS。第一这个肯定是有需求的,第二这个领域里的客户数量是有限的,两端中的一端看似是物流公司,但实际更多是个体司机,所以只能对货主一端收费,收费的客户数目相对是有限的,创造的价值相对也是有限的。所以垂直物流领域的SaaS要靠软件收费,很难达到很好的规模。这类SaaS因为解决了信息联通问题,先基于此收费,之后跑通信息流、资金流、基于供应链的金融领域做变现会是比较好的机会。

我认为垂直领域的ERP SaaS或行业SaaS也好,本身是可以收费的。第二点可以靠数据变现,一种是数据的金融变现,另一种是数据形成的行业领域的研究报告的变现。还有就是基于服务,SaaS把信息联通后,把很多信息进行汇总和统一,这里面可以提供基础性的通用性的第三方服务,通过这个来赚钱。这是我看到的通用型物流SaaS的机会。

2、很多做企业服务的公司可能来自传统的企业软件定制服务公司,如您所说,原有业务模式和财务模型都不理想。对于这种传统定制公司想转型Saas模式,您有什么建议?如何处理好原有项目和新产品的关系?

两种都是商业模式,传统的商业模式有钱赚,有现金流,但是投入比较绑人。SaaS早期做起来比较辛苦,赚的钱也少,但是后期可能是更持续的模式。最重要的还是坚持,传统软件公司的人员做SaaS,能力上是完全没有问题的,关键还是理念和公司体制的转变。

举一个例子,当时投和创的时候,看到另外一家公司也是做CRM的,他的客户是某家大型的快消品公司,一年一单就可拿到七八百万,公司才十几人。他说你看和创,一个公司收几千元,养那么多人,卖多少个才能赚这些钱呢?但是很多年后,他们还是只有一个客户,还是赚这些钱,完全没有成长。当然从生意角度来讲,他不见得不是好的生意,但是从事业角度讲,他肯定不是一个好的模型,他不具备互联网的规模成长性。所以如果打算转向SaaS,就要放弃一些眼前的利益,就要按照SaaS模式往前冲。

3、您怎么看用SaaS去重塑b2b产业链这方向?机会大不大,难点会在哪?

在B2B领域SaaS是形式和手段,核心还是整个B2B的交易怎么去做。我个人认为B2B的价值在于对供应链的两端或上下游做优化和重组,去干掉一些产业链的环节,实现信息流、资金流、物流高效的流转。这个问题的核心在于如何去设计B2B平台的功能和定位,SaaS只是服务于这个功能的手段和具体承载的个体。所以我认为是先有B2B平台的定位,后有SaaS,而不是反过来。

4、目前独立SaaS应用推广起来难度不小,好在有了微信和钉钉两个平台可以“归附”,请问您更看好哪个?

我认为这两个平台现在只能锦上添花,不能雪中送炭,你强他才会和你玩。所以其实更多的不是“归附”,还是要靠自己,练好内功,建好自己的销售体系,获取客户,发展客户。这两家是平台型的公司,下面没有自己的销售体系,而我们看到美国的公司,销售体系投入是非常大的,销售团队的占比会超过公司总数的50%。

用户即使在钉钉上看到了你的产品,实际上尝试成本也是很高的,没有售前销售和服务团队给用户讲解和演示,想让客户像在应用市场里下载一个to C应用一样,是不容易的。至于更看好哪个,可能钉钉做的更早一些,企业微信还在一个初始的阶段,所以现阶段市场上钉钉的风头可能会更劲一些。

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