赌下一个京东?投资女皇徐新为何连投三轮这家公司!
王亚奇 王亚奇

赌下一个京东?投资女皇徐新为何连投三轮这家公司!

移动电商会孕育出新一代巨头吗?

垂直母婴电商平台贝贝网数据好看得不像真的。

2014年,GMV(平台交易额)为5亿;2015年,GMV号称突破40亿元,截止2016年5月,贝贝网单月活跃用户数已达1123万。按照Quest Mobile最新中国电商专题报告,这一数据是同业第2至5名月活用户数总和的三倍,其中包括新近崛起的蜜芽,和另一家广为人知的全球贸易公司麦乐购。

如此优质的数据让它顺利在6月16日完成D轮1亿美元融资,投资方包括新天域、今日资本、高榕资本、北极光等机构。

曾因投资京东蜚声业界的投资界女皇,今日资本创始人徐新连续三轮押宝贝贝,理由充分:贝贝所选母婴品类好,高频刚需,抓住了移动互联网红利。“投资人一轮轮加注,估值越来越高,压力很大,但为什么我们几个投资方都不愿意让贝贝网外部融资,数据我们最清楚。贝贝网2015年比2014年增长8倍,今年一季度跟去年一季度比增长5倍,赚钱能力已经被证明。”高榕资本创始合伙人张震告诉创业家&i黑马

张良伦带领着贝贝网这头新的独角兽狂奔。2016年,他给董事会的目标是,单月打平,第四季度盈利,平台全年GMV超百亿元。这是什么概念?淘宝交易额过百亿用了4年,唯品会6年,京东7年。

“几年以后贝贝网的交易额会过千亿?”——我们并没有问张良伦这样的问题。张所求甚大。他告诉创业家&i黑马,中国母婴2万亿元的市场,线上大概占3000亿元,未来两年可能达到5000亿元,第一名占20%,两年后也只1000亿元,“母婴撑不起我想要的规模。”

张良伦希望把贝贝带往何方?妈妈经济的入口。

口述/贝贝网创始人张良伦

移动红利

趋势来的时候,你能感觉到。2011年我第一次创业做米折。当时我在阿里,淘宝联盟开放,业余时间我帮一些网站导流。我觉得是个机会。

当年米折一天可以导进几十万流量。最初是通过SEO,后来是谷歌、百度的SEM红利,再到后来是微博、QQ空间的社区红利。今天很多人说流量的红利消失了,其实不是流量的红利消失了,是流量的老的玩法的红利消失了,你得知道人去哪了,不断跟着去寻找新的玩法。

2013年我们做移动,半年时间,米折移动端交易占比超过一半,这是非常震撼的。你能明确的感受到一个时代要变了。

我喜欢零售,我们转型就没有想过做个工具,当初移动互联网很多做工具的APP,像墨迹就做得很好。

真正关注到母婴领域是当时我们联合创始人郁佳杰的老婆怀孕了,更理性的原因是,从数据看,母婴不是米折里最大的品类,但是增长最快的。

米折刚完成B轮3000万美元融资,年交易额几个亿,净利润就几千万,放弃这样的东西弄个烧钱的事,看着还挺不靠谱的。但仔细研究会发现,单纯看传统母婴电商,确实是一片红海,但独立的母婴B2C其实是蓝海,行业始终没有爆发。

我们看过去几十年的母婴平台,做电商,一旦靠标品起来,必死。因为不赚钱,用户没有黏度,也没有忠诚度。但是做非标品不一样,高频刚需,毛利超高,妈妈们特别喜欢把小孩打扮得很漂亮,但小孩长得太快了。现在贝贝网为什么能收15%的服务费,因为供应商就有50%的毛利。只有能赚钱的品类才有可能造就一家持续发展的公司,这是基本的商业逻辑。

妈妈们的购买决策关键主要来自于是不是有好的品质,有好的款式,好的价格。

奶粉、纸尿裤不一样,你直接找供应商进货卖掉就好了,谁价格便宜谁就能卖。但服装我99元的时候说89元卖给你,你不会觉得便宜,而且你怎么知道别人喜欢什么款式呢?所以它的护城河高。你会发现整个电商里面淘宝护城河是最高的,这些品类易守难攻,可以一直做下去,用户价值也可以做出来。

我们当时尝试证明一个命题:非标母婴电商平台能不能做起来?2014年2月份贝贝网筹备,过完年就开始写代码,1个月写了10万行代码,4月份正式发布。贝贝网前半年,什么都不卖,只卖童装、童鞋。

2014年流量还非常便宜,一个激活几块钱,很多地方都缺好的APP,像贝贝这样的APP就应该被推荐。有的消费者装上你的APP后,他发现你这的东西还挺好,一旦你把用户心智占领了,他没必要再去装别的APP。转型过程中,我认为最大的红利不是PC购物人群往移动购物人群转的红利,是那些压根就不在PC上买东西的人的红利。

一开始我们切的时候,直接放弃了一线城市。用户又贵,忠诚度很差,你看到里面有钱,但其实赚不到钱,他们什么都见过。四线城市我们也不干,用户太分散了。

我们的投放也是有策略,投哪些省份,哪些城市,用户喜欢用什么东西,比如东北人民视频一定用快手,四川人民是麻辣社区……

当然我们也去谈一些通用的渠道,比如91无线。我跟91无线的CEO胡泽民谈合作,最后他说,能不能收购我们?我说,收购就不要谈了,入股可以谈。后来,91无线冲刺香港上市,百度突然宣布把91无线给买了。等胡泽民处理完各种事情,给我打电话说,我自由了,能否个人投你?我当然欢迎,胡泽民对移动分发是非常了解的。

深度管控

万能的淘宝是一个几乎所有人都可以上的平台,效率、用户体验、品控就会不一致。想要体验好,要么所有事你都自己干了(比如京东),但成本就得占15-20%;要么做深度管控。

Uber给我的启发是很大的。它通过算法给司机派单,司机必须接,以此来保证用户体验。这对司机看似是不公平的,但实际却最公平的:调度算法足够强,为什么还需要司机决定接不接单呢?

贝贝也是一样,退货根本不需要供应商确认。退货的原因不就那些吗?不满意尺码、色差、描述不符、正品与否,还有一个原因是买家问题。但退货这个事深度想,就算是买家错了你也应该退,我们所有退货根本不需要供应商确认。

一开始我们还要纠结退货这个运费到底谁出?——买家的原因买家出?商家的原因商家出?平台的原因平台出?接着就该扯皮了,我们处理需要24小时,商家处理还需要24小时,万一商家拒绝了,还得再来一次。

用户跟你说,是从西藏给送回来的,要计较5块、10块的邮费,你跟用户较真干嘛呢?最后我们干了件很疯狂的事,所有的退货运费全部我们出,都给补10块。实际我们发现退货率很低,只有5%。你对消费者好的时候,多数的消费者是善良的。

深度管控核心在两点:一是游戏规则,二是调度。我们的核心商业模型是商品精选+个性化推荐,盈利模式上按效果付费——卖了多少货赚取多少佣金(15%)。这决定贝贝网只需跟有限的精品供应商合作。我们的原则是,你不跟我合作就算了,你要合作必须得按我的游戏规则来,假货、价格、品质,都有严格的标准。

贝贝要实现B2C的体验,所以我们喊“贵就赔、慢就赔、假就赔”。“慢就赔”意味着我们的物流要合作好;“假就赔、贵就赔”要求我们的产品要好。供应商敢在贝贝上玩假货,连钱都拿不到。你卖假货卖了10万块钱,你的钱必须在贝贝放一个月,一旦被发现一件假货,10万块钱一分你都拿不到。这就是规则。

第二是调度,好的让你更好,差的人让你更差。我们的供应商会根据消费者数据、买手评价、用户需求等进行排名。由于是我们推荐,又不收广告费,过程中可以自动做好所有分配,让前面的供应商赚到更多的钱。即便贝贝早期销售体量没有那么大,但我还是可以把很多销量带给它们,让它们有足够收入,自然会引导它们去注重用户体验。用户体验越好,越愿意购买更多的产品,反过来又会刺激前面的供应商做好产品和服务。当我们把这套游戏规则搭起来之后,效率会越来越高。

客服也是如此。我们现在有5000家供应商,一个供应商养4、5个客服(因为要倒班),算下来要25000人。贝贝现在有500个客服,一半的客服量是机器人,省的钱去哪了?要么是我赚了,要么是供应商赚了,要么就是消费者得利了。

深度管控模式,供应商很喜欢。怎么干电商这事,它们本来就不擅长。原来它们在电商平台投广告费就得占营收的20%,请代运营公司再收15%,佣金还得收5%。今天我们为什么赚到钱了?供应商的毛利基本在30%~50%,我们分15%过分吗?它们最大的短板被我们补上了。

过去我们一直在实践这套逻辑成不成立,中间很多时候我们在犹豫这件事对不对。

本来我们是一家轻公司,只要管100多个客服,现在变成500多个。我们也不想养那么多人,越来越重的时候其实还是会犹豫的。

所有不利于消费者的东西都应该去调整。这是我在阿里学到的最重要的产品观。像童鞋最大的问题是气味重,因为用了不好的胶水,我们就重点质检胶水。衣服最大的问题是褪色,我们就引进设备做褪色检测。

妈妈经济

过去两年我们一直专注于母婴,不是我们不开窍,我们认为得先把这个市场占住。但现在这件事已经结束了,我们可以全力以赴做下一个事情。

贝贝网现在非母婴品类占比35%,但是扩品类还是应该回到人群。我们是做妈妈经济的,但妈妈就是为了给孩子买一点母婴产品吗?我们不这样认为。真正的母婴不是母婴品类,而是母和婴,妈妈和孩子两个人群,我们应该真正关注人群的所有需求,而不是给所有的人卖母婴产品。

基于此,我们认为妈妈经济有三个最重要的消费场景。第一,给孩子买东西,所以贝贝从母婴开始切,而且是最刚需的非标品类,然后才是不赚钱,用户粘性差的标品。为什么要切标品?既然妈妈们也有买奶粉、纸尿裤的需求,我干嘛不直接做了呢?第二,给家里买东西,所以贝贝开始做居家百货和食品,切入一些生活服务领域;第三,妈妈作为女性给自己买东西,现在贝贝网也开始卖服饰和美妆。

大家看到这么多信息的时候,可能会质疑说,你什么都干了,是不是太杂了,不专注了?不是这样的。我们一直专注妈妈人群,既然是做人群的,为什么女装、美妆我们不能做?如果一个妈妈敢在贝贝上买母婴产品,为什么担心自己的服装在这会是假的呢?这个逻辑是很简单的。

但扩品类是要有节奏的。假如你是一个小孩的妈妈,你会发现其实贝贝一直还是有你需要的产品。我们的调整会跟同行学习,也有很多试错,只有试错才知道消费者需要什么东西。如果是别人证明了的东西那你一定做不起来。

贝贝内部是有一套成熟的试错机制。通常的玩法是先给这个Baby tiger一个小入口,如果流量暴涨,可能就会给你一个Tap,新项目一旦成熟,我们就All in进去,配独立的团队。

对贝贝来讲,母婴的这个阶段已经结束了,我们需要寻找下一个阶段应该做的事情,就是成为妈妈经济的入口。今年开年会的时候,我给团队下了指标,每一个大的团队今年内必须做一个新东西出来,而且在你那做出一个被证明的规模。我们公司永远的标准就是数据说话,如果规模上不去,这件事情就不可以。

今天,我们看到市场数据,每月1500万的母婴用户中,超过1122万人使用贝贝APP,这一数据,超过同业第二至五名用户总和的三倍。而且2015年我们的GMV是40亿。

我对于母婴第一特别不兴奋,那是个伪命题,不存在所有的母婴第一,只存在你在中国电商第几。但是你要成为下一个京东、淘宝、唯品会不是要打败它,如果你要打败它你一定会输。它们的模式是在那个阶段才能成立的,人家做那么多年,你今天想用同样的模式打败它,这是不行的。

一些人过多的把自己的成败归结于同行,实际上中国零售市场那么大,能不能做好是你本身的问题,而不是别人做得好就会妨碍下一个电商公司做得好。想明白了大逻辑才能明白其实你是没有对手的,你要做的东西就是寻找自己的路径,找到自己的核心平台,全方位的拓展。

淘宝是海量,京东是供应链,唯品会是服饰特卖,起初的优势决定了它的品类构成和用户构成一定是那样的。贝贝网是从妈妈人群和非标产品开始切的,所以我们所有的东西都是围绕这个人群展开的,品类一定会交叉,但可以肯定的说我们的女性用户和非标品占比一直会更高。

母婴大概是2万亿的市场,线上市场目前大概3000亿,现在还在增长,预计再过两年可能会到5000亿以上。这里面来看,第一名占20%的市场份额,两年后你就是一千亿。但是这个天花板就到了,所以母婴还是撑不起我想要的规模。

2014-2015年,贝贝要成为用户首选的母婴垂直购物平台;第二阶段—围绕妈妈经济打造家庭购物入口;第三阶段,成为一个DAU过千万的移动电商超级入口。今天我们做的所有事情都只为了证明一个命题:淘宝、京东、唯品会之后,中国电商还有机会吗?

侧记:

张良伦的商业sense很强

口述:贝贝网创始人张良伦

大学、研究生时期,我学的专业都是通信工程。从本科开始我就觉得我对通信没那么热爱。那时候没什么钱,但谈恋爱各种消费还是很高,我就去接了很多家教,后来发现卖时间是最差的商业模式。当时家教两个小时就收50元,去一个小时,回来一个小时,四个小时只赚50块。这个事不可能规模化。我发现我“拉家教”的能力还不错,开始经常去各种闹市区举牌子,帮同学介绍家教。

大二,我开始倒腾二手手机,卖MP3、MP4,每单赚取几十甚至上百块差价。2004—2005年,校园BBS火起来,我觉得如果能有一个网页,把这些产品都陈列上去,同时把网址印到传单上,大家只要记住网站就会再去。我自学做了一个网站,后来还跟校园下载站外链合作,这是我第一次真正接触互联网,接触电商。

接着我还做了好多事——考研代理、英语代理……我是比较喜欢互联网的,我的商业sense也很强。

我2009年进入阿里,在阿里一战成名是因为推动了旺铺免费。旺铺是阿里B2B付费产品最关键的卖点,所有销售都担心旺铺免费对阿里巴巴商业模式的巨大冲击。万一这个事情败了,整个阿里的营收会受到很大的影响。

但我认为要做版本分层,设置基础免费版。因为商家用阿里的最大原因是你有一个网站,如果只让付费的人用,很多人在第一关就被卡住了。应该基础版本免费,靠增值收费。为了推动这个事,我去不断地说服运营副总裁,营销副总裁,B2B业务负责人。最后,当时B2B的总裁支持了我。

免费旺铺上线后,阿里B2B付费产品的销量不但没下降,销售反而增加了一半,地址库也增加了——销售可以根据商家留下的联系方式去做转化。同时,我在线也帮着卖,不需要销售。因为每个人都可以拥有一个免费旺铺,阿里曾今的金牌产品——中国黄页下线了。

贝贝网 张良伦
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