据说联想等大公司遭遇创新困境,是没跳出这15个坑
Nicholas LaRusso Nicholas LaRusso

据说联想等大公司遭遇创新困境,是没跳出这15个坑

变革性的创新,都应该是当路面变得粗糙时(逆境的时候)发生的。

今年2季度,一些大型的公司先后遭遇业务的困境。比如联想集团于5月26日发布了2015年财报,根据财报显示,联想集团全年收入为449亿美元,同比减少3%;净亏损为1.28亿美元,而2014年净利润为8.29亿美元。为什么像联想集团这样的大型组织,会遭遇创新不足从而导致的业绩困境?

我们会刻意地找那些使创新很难在复杂的组织中实施的压力和因素。通过我们自己的经验和在其他地方的观察,我们已经确定了15个阻碍我们创新的因素。其实,这更像一个清单而不是一个完整的课程,而你自己可能已经经历了很多。

(1)不明确的问题,不清楚或不一致的前景(战略)。

如何定义成功?引用一下我们最喜欢的约吉·贝拉(Yogi Berra)的话,应该能引起共鸣:“如果你不知道你要去哪里,你便不会到达那里。”什么是你的未来?如何定义你的成功?有一个可实现的目标(计划和项目成果)是件好事,但如果它们不能指向一个变革或至少一个快速发展, 即使你能给市场带来一些创新,你的组织最终还是会落后的。

(2)组织过度专注自己的核心或产品。

我们经常能看到:组织过度集中于它们已经在做的,而且过度集中于实物产品上。它们看不到更大范围内的创新前沿,而这种创新极有可能无处不在:从客户服务到供应链,再到组织内部的问题,都可以提供更高的价值和更好的体验。请记住,产品只是你要做的一部分

(3)组织不能“了解”客户。

我们经常能看到这个现象!你可以认为你是了解你的客户的,你可以花很多时间来考虑你的客户——但是,你们真的了解他们了吗?常见的弊病是这些:

把它留给别人是你亲手做的研究,亲自花时间与客户在一起吗?或者你外包给外部的机构?苹果出了名的没有花一毛钱给外部组织用于苹果的用户研究上,除了设计自己的零售商店。

没有看到客户的意图或他们潜在的或默许的需求,只看到他们所要求的。听他们说什么是不够的,回顾患者满意度调查是不够的。你必须更深刻、更全面地了解客户的需求。

屈服于群体思维。你的团队成员,特别是那些在工作岗位上的员工,当他们看到客户对你们的产品或服务的反应时,你的员工可以自由地表达自己的想法和意见吗?或者,你的组织在动力学和层次结构上压制客户的见解吗?要小心,如果你所在的团队成员有相同的背景、相同的职责,那么,他们在如何解读客户的反馈的问题上就会有相同的偏见。

(4)有一个规避风险的文化。

你的组织是否鼓励(或是抑制)谨慎应对风险?人们是否会因为不同的思考或失败而受到责备?请问奖励制度是否会鼓励或至少接受失败?许多组织现在自豪地宣布它们“拥抱失败”,它们希望“快速失败”。然而,很少有组织,如果有的话,真正地把它付诸行动。在你的组织中,当业绩评估考核或开董事会会议时,失败是否真的能被肯定?

无所不在的“组织抗体”有多强?是否某些人或群体可以更容易地找到别人的失败或抵制变革,而不是出力去改变?作为整个组织的领导者,是否应采取一种带着挑剔的心态去看待一切?

(5)组织领导者的短浅目光常规性地支配着日常工作。

组织文化或领导者是否更醉心于对短期收获和目标的满足,而无法看清楚或采取行动去面对大图景?这可以体现在以下四个方面。

没有足够的时间、资源以专注于创新。

不能容忍讨厌鬼活动或任何不完全一致的计划。

变革性创新不是领导人的使命。

变革性创新不是组织记分卡的一部分。

(6)组织正在努力维持现状,并且它抗拒任何变革和颠覆性创新,即使完善的研究已经支持这个“毫无疑问要发生的变革”。

这个困难通常是最后这两个的组合:

①组织过于回避风险,关注短期效应;

②团队中的个人寻找短期明显的回报,因为他们必须这样做才能生存。

在这里,成功后的自负心态也是一个因素,那就是组织认为它们自己已经在其游戏的顶部了(例如,柯达和影碟出租公司百视达所发生的事情),何必去改变什么呢?

(7)组织没有以创新为中心,或没有将创新嵌入主要的组织内部。

有很多次,创新团队和实验室的被放置在一边,被关闭在单独的设施中,与主要业务步调不一致。它们没有涉及与交付产品或接触客户的个人和业务单位。

(8)对于创新的行动,没有良好的内部沟通。

正如他们所说,如果你在黑暗中眨眼,没有人会知道你眨了眼睛。是否各个级别的员工和领导者都与变革保持了步调一致?展望、创新、创新的素养和不断创新的精神,都必须在整个组织的前沿和中心。

(9)组织把重点放在过程上,而不是放在结果上。

这是大型复杂组织的祸根(反正是其中之一),很多时候是其中创新型实体的祸根。他们首先必须遵循某个流程或方法,不管它是什么。这个流程其本身就成了一个目的。所以,流程变得比结果更重要。问问你自己:这个流程是否服务于创新(好的方面)?还是创新服务于流程,并使创新在一个商业计划中,往往成为清单中的一个纯粹的项目(不太好)?

(10)组织的金字塔出现倒挂状态。

如果创新只是由该组织的领导来推动,那一个非常重要的部分就会被遗落,它就是日常的客户体验。组织的领导者通常不与客户有日常联系。其结果是:创新可以专注于组织内部并只有利于组织,但可能不利于客户体验。当谈到创新,工作在第一线的人们才应该在组织金字塔的顶部。

(11)你所拥有的创新团队是不是不够多样化?

你有一个创新的团队,但所有的人员都是工程师。他们在技术上知道所有关于你的产品的信息。但这不能给你的团队带来的新的洞察力、全球性视野、现实世界中的“格式塔”,以及解决问题的能力,例如,一位时装设计师或建筑师(这两类人才我们的组织都有)。我们将在下一章中介绍。

(12)你的组织对重要的行业发展趋势没有了解。

同样地,你和团队可以从自己的人、自己的销售队伍,或者从自己的设计师那儿了解和弄清行业的发展趋势。但是,他们是如何“提示”你在这个行业和世界里的发展趋势的呢?确保正式地把你的团队“融入”当前的趋势里,指派一些“潮流观察家”。在第6章将有更多的有关讨论。

(13)创新只存在于二维的设计和文件中,没有工作原型和实例的支持。

很多设计师都是在纸上或电脑屏幕上做研究和科学,其结果是,他们会错过细微的差别,而如果有一个工作原型,那用户体验就会来得早些。无论是设计一件产品或一个流程,在一个设计方案正式出来之前,设计团队应该用“真实”的实践方式来模拟一下这个设计。

(14)创新投资和资源只在顺境下才可用,而不是逆境下也可用。

尤其是在追求盈利的世界里,我们发现,创新研究只有在好的时候才被资助或才能得到资助,而无论在组织内部或外部,当事情(或环境)变坏时,它都是被削减的首要事项之一。这就是所谓的本末倒置:最伟大的创新努力,尤其是变革性的创新,都应该是当路面变得粗糙时(逆境的时候)发生的。

(15)合作太少或过多。

合作太少的“问题”很简单,那就是很多人会觉得被忽略,尤其是那些在一线工作的人,他们中的大多数,都会觉得没有办法分享自己的经验和见解。然而,一些组织像我们梅奥诊所这样也是建立在合作的基础之上的,有时我们有太多的合作者!梅奥诊所曾经被描述为“由2 000个副总裁组成的组织”,这意味着有太多的人员参与了梅奥诊所日常的每一件事情,当然合作太多也有可能使组织停滞不前。所以,我们的秘诀是要与适合数量的组织建立关系,将其连接到自己的组织中,并以此为依据相应地进行沟通。

这个清单是进行自我评估的工具。如果你在一个复杂的组织工作,毫无疑问,你已经遇到并将要克服这些障碍。我们做到了,这本书的其余大部分都在描述我们是如何克服这些障碍的。在复杂的组织中进行创新意味着,首先你要了解组织的背景和正确的设定方式,否则创新的活力会被组织内部的摩擦吸收和彻底改变。而你的第一个任务就是要识别这些摩擦,然后把一个文化和过程向前推进。

本文内容摘自《向世界最好的医院学创新》。

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