新美大到餐事业群总裁:互联网运营铁军是怎样炼成的
源码资本 源码资本

新美大到餐事业群总裁:互联网运营铁军是怎样炼成的

管理就是简单的事情重复做,重复的事情激情做,激情的事情用脑子做。

下面是新美大到餐事业群总裁干嘉伟,分享线下铁军的管理心得。

管理没有灵丹妙药,美团的四项基本原则

运营的事无非就是正确的事情重复去做,然后把它做到比99%的人做得更好。

我看到很多人的问题感觉压力很大,希望我直接就给答案,帮你解决问题,给你灵丹妙药。坦率来讲,抱歉,我没有灵丹妙药。如果有灵丹妙药,其实我也很喜欢,但事实上是没有。

这个世界很公平,不管是销售、运营、管理、产品、技术,当遇到问题你找到一个大咖,然后得到答案,然后就能解决问题,那这个世界就会美好得多,但是情况往往不是这样。

我在2011年11月份去了美团,那时候正是团购泡沫破灭的时候,所以我是2012年美团的年会上,第一次跟大家系统的阐述我对一些管理的看法和理念,就是我讲的四项基本原则。

1、人是最重要的资产,也是最重要的产品

2、管理者用人,领导者培养人

3、过程比结果更重要。培养人是过程,业绩是结果;团队值多少钱,就有多少业绩

4、没有借口,二审终审

二流团队做不出一流业绩,人才是核心资产

第一个就是人,人是最重要的资产也是最重要的产品。今天之所以大家来源码私塾听我分享,肯定说明你的问题没解决。

互联网不同与传统行业,可能你很难指望用原来的方式方法,只偏安一隅,就把自己这块经营好就OK了,在互联网上很难有给你这样的机会,这是一个大的世界。

千团大战那时候,大家都是轻资产公司,最终谁能赢,其实还是团队最强的那个。你要成为最强的团队,大家知道最强的团队是意味着什么?

意味着,如果我们要成为最终的赢家,团队整体水平就得是最高的,靠招揽市场平均水平的人是远远不够的,所以你一定要把人才作为你最核心的资产,甚至是你的产品。

一旦有了这条人才流水线,有了这个体系,有了这个机制,你就能有信心说,我这里培养出来的人,就是比社会平均水平要高,你一旦做到了这一点,整个业务的进化和竞争力就有了非常好的条件。

美团的团队晋升机制:不仅是管理能力,是否还有leader潜质?

管理层和领导者培养。作为一个管理人员,你的team是公司给你的人力资源,首先你要让资源充分的发挥作用,当然我们对管理人员的要求会更高一点,希望他不仅仅是一个管理人员,还希望他作为一个leader。

这些年里,我们晋升首先要看最终的结果,但不是只看结果,你的最终结果是在排名在前50%里,基本上你就有机会进入到侯选的人群里。除了最终结果,想要晋升,我们还有一个非常重要的指标,就是看你培养了什么人,就是你培养了几个销冠、主管和城市经理。曾经你晋升了谁,你培养了谁,这个是很重要的。

我们经常讲管理需要关心的是如何正确的做事。很多时候管理入门培训有一些基本的技能,leader除了要具备这些基本的管理职能,他还要什么?他还要领导力,他要知道什么是正确的事,就是做正确的事。

如果你仅仅要求他是一个管理者,他有可能他不是太关注员工通过什么手段拿到业绩的,就比如去“刷单”,他只要有业绩还好,任务完成就OK了。

但是作为leader而言,他不仅要关注拿到结果,拿到公司要的结果,公司给他的指标,他还要关心有没有在做正确的事。

他是有核心的价值观和判断能力的,在没有这个规章可查的时候,在没有上级指导的时候,在那种可左可右,在那种存在灰色地带的时候,那leader的价值会远远超过一个单纯的管理人员,因为管理人员我只要给你结果就OK了,而leader他是一定关注的是,团队的长远的发展和组织持续的成功。

凡夫畏果,菩萨畏因,你首先要做对事情

第三个基本原则叫过程比结果更重要。其实大家都知道,办企业结果肯定是非常非常重要的,没有结果就没有一切,所以结果的重要性不需要我在这里强调。

“凡夫畏果,菩萨畏因”。“凡夫畏果”就比如烧香拜佛,保佑我发财,发财是结果,但是实际上菩萨帮不到他,因为你要想要发财这个结果,你首先要做对事情。

我在美团主要的一个工作就是花在面试培养人上。2014年还创了当时美团的一个记录,我一年办了94场“面对面”,这个是什么?当时美团所有的新的M0,我们叫潜在培养管理者,M0,晋升到M1、M2就是城市经理、区域经理,都要到北京来接受统一脱产的三到四天的培训,所有的培训只要我没有特殊情况,都会跟大家进行面对面的交流,叫“阿干面对面”。

2014年我搞了94场面对面,每场面对面最少两个半小时,所以大家算一下,一年大概52、93周,差不多我一周两场,一周就是五到六个小时,所以就讲还是那个过程比结果更重要。

当然我也花了很多时间在盯结果,基本上每天早晨九点钟,我会跟我的直接下属有一个早会,多年雷打不动,但光看结果是没用的,因为我看到所有业务的数据,等到我看到的时候,就已经是结果了。

管理“潜规则”:没有借口,总要有人承担后果

第四点就是没有借口,我们在企业里就是要有这样的一种叫管理文化,或者叫潜规则,或者叫游戏规则,就是没有借口。

事实上我们在日常工作中,每天可能都会面对各种各样的管理借口,比如说最典型的,为什么这个商家没拿到,因为别人送了钱,所以我就拿不下来,这个就是最典型的借口。

所以说作为一个高效的一个组织,我觉得没有借口,我一直在推的叫“二审终审制”,我觉得二审终审制还是比较好用的。

什么叫“二审终审制”呢?假如我们做一件事情要决策,任何人都可以提不同意见,反对意见,说我觉得这个不靠谱,或者我认为做不到。那么我肯定会跟你来讨论,讨论到最后,可能是我可能会听你的,也可能我不听你的。

我不听你的就怎么样呢?你就听我,你就按这个去做,因为我承担更大的责任,那你就去干。当然你在干的过程中,你可能还是发现说,果然还是有问题,那怎么样?你可以再回来找我,你说阿干,我试过了,确实有问题,我们再来掰扯掰扯,我可以再跟你讨论,讨论最终我可能会听你的,但是我可能还是不听你的,那怎么样,你走出去之后,你不要再来第三次找我讨论这个问题,这个叫做二审终审制,没有第三次。

因为商业组织,总要有人做决定,总要有人承担后果。作为你的上级,他要承担最大的后果,他做了这个决定,然后我们也经过了民主的这种二审,但是我们不能一而再再而三,如果这样的话我这个企业我什么事也干不成,你别第三次出现在我面前再讨论这个问题。

我们有一个16个字的辅导口诀,这个很多人可能之前听过,叫“我说你听,我做你看,你说我听,你做我看”,就16个字。

你怎么样去贯彻这16个字,那就是销售陪访。比如销售说,哎,这个人别人给回扣所以我拿不下来,那你要怎么样去解决这个销售团队的问题,你不能只靠说。一线管理人员,公司之所以晋升你,给你更高的底薪,然后给你分享销售的提成,就是别人搞不定的时候你要能搞下来,所以你就带着销售去,然后你说他听,你做他看,从客户那里出来之后再复盘,你说我听,然后再跑家客户,你做我看,就是这样辅导的。

所以美团哪怕是做到大区经理、销售总监都还规定了陪访量,每个月最少要陪访多少,你只有通过这个你才能知道一线到底在发生什么,而不是坐在办公室里想当然。

另外一个16字方针就是,动之以情,晓之以理,诱之以利,绳之以法。我认为管理是什么?沟通、辅导、授权激励,包括我们讲到领导力、愿景驱动、挑战现状、使众人行,我觉得这些东西是要持续的讲,但是你要让这些中基层尤其是基础比较差的,迅速掌握,我觉得就像这种大俗话,这个是我讲的管理抓手。

管理就是简单的事情重复做,重复的事情激情做,激情的事情用脑子做。 

最后就是关注商业的本质,比如说王兴就非常关注客户服务,美团最早说,未消费就自动退款。美团花了很多精力在团队的组建,在产品基础的改进上,基本上大道相通。我觉得最终经营企业的本质是一样的,为用户创造价值,为股东带来回报。

CEO对话

CEO:销售人员的KPI如何合理制定?

阿干一线管理的核心不在于KPI,而在于基本的佣金提成的设计。佣金提成制度,基本的框架首先是对标。你所处的行当的社会平均薪酬大概是怎么样的?

比如说一个三线城市是5000块一个月,这个就是全薪。然后这5000块怎么分呢?这里面要分成固定和浮动,叫固浮比。不同的业务,对固浮比的要求又不一样。

比如说我这个销售,这个是重在建立关系,然后后续的话有专业的团队在服务,像这种的业务形式,固浮比就要定低一点,固定部分少一点,浮动部分多一点,这样的话销售的主要任务就是努力拓展客户。如果这个销售,他不仅建立关系,还要后续的服务,还要定期回访,而且这个客户的效果,往往是跟这个销售的服务质量挂钩的话,这样的话你的固浮比你就要定的稍微高一点,就要给销售更多的稳定性,而不是说新的单子开不来,他就揭不开锅了,他肯定不会好好的去服务客户。所以一线的直销人员的主要还是我们讲的薪酬的设计,所谓的KPI只是一个基本的业务要求。

CEO:销售的团队最重要的三个要素是什么,如何排序?

阿干销售管理第一个还是要对标,你这个行业你一定要知道,你这个行业最高水平是谁?就是你一定要相信,这个世界上不是你第一次遇到这个问题,在你之前,一定也有很多聪明人前赴后继的搏斗了很多年,已经遇到了已经有解决方案了。

哪一家公司是最好的,你先把这个找到,找到之后,你如果找到了你一定知道他为什么好,然后你看看你现在的这个哥们,你的合伙人,你的COO,你的销售总监,有没有希望能在短时间内快速达到那家公司的水平,如果没希望,那就想办法到那家公司去引进人才,这就是方法论,我觉得没有其他更重要。我讲这些还是希望大家用科学的方式去做事。

CEO:新开区域的拓展如何快速而高效?

阿干:从经验上来讲,第一要有老人。一般来讲,美团开新站的时候,我们一般都是派老人过去开。第二、如果是批量开的话,我觉得总部要有一个专门的部门,针对一些事情,比如招聘、租房子,买办公家具,然后开工系统,然后新人培训。这就像新生儿要请有经验的月嫂来照顾一样,很形象。

CEO:团队在稳定和狼性间如何寻求平衡?

阿干:我觉得稳定和狼性没有矛盾。不能说一个没有狼性的团队就特别稳定,或者说一个有狼性的团队就不稳定。

坦率来讲,我认为哪怕就是销售团队,也并不是狼性越足就越好,我认为还是要根据不同的业务,不同的发展阶段来看,永远是一个balance。如果你是需要他做很多的售后服务的话,你在整个制度设计的时候,包括人员招聘培养的时候,你就不能过于狼性。但如果你只是让他去建立客户关系,就只签一个合同,后面有其他人的服务,可以往狼性那一块去靠,但不管是狼性弱还是竞争意识弱,我觉得这是管理的问题。对一线团队而言,佣金设计是最重要的一个指挥棒。

CEO:哪些类型销售需要线下团队服务?

阿干:我刚才讲了,线下团队是一个很昂贵的团队,管理成本很高,然后他的人工成本肯定比一般的客服、电销要高,所以一般要用到线下团队介入的话,一般需要具备几个,第一、就是必要性,就是这个业务他是不那么的标准化,或者是让人家一听就明白,或者说是在推广过程中不会出其他问题,比如说在团购,大家知道,团购是个低毛利行业,但是用了成本最高的直销团队,为什么?就是因为团购他是一个非标的产品,如果交给代理商做的话,他是很容易出各种各样的问题。

第二、市场早期,大家需要时间去理解,或者是需要一个比较长的决策机制,所以大家看到,一般直销都是在2B的业务。因为2B的业务决策流程比较长,再加上单价高,要通过线上或电话去销售就很难。

CEO:公司激励销售人员快速扩展市场,前期增加销售激励,稳定之后发现成本太高,降低成本之后人又跑了。

阿干:这个问题很典型,但你现在反馈的未必是真正的问题。因为你说增加销售激励,稳定之后发现成本高,我想说一下成本是老板的事情,你做的是不挣钱的业务,去搞一个直销团队,你这个注定是搞不好的,员工是不关心成本的,他只关心他的性价比。

所以我觉得你还是要用那个方式,你所在的行业是怎么样的收入水平,然后你去看你的企业品牌,你的业务发展阶段,你的工作要求,都定下来后,你才能正确的判断。你再去设计销售团队怎么来拿提成。

管理 运营
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布