生鲜死亡潮下,每日优鲜却要做下一个京东?
王亚奇 王亚奇

生鲜死亡潮下,每日优鲜却要做下一个京东?

徐正和曾斌差点就在墙上刷一行字:每日优鲜离倒闭只有100天。

这是创业家&i黑马生鲜电商系列报道第三篇,在这个关停、裁员、收缩不断发生的行业里,我们继续来关注在刀尖上起舞的那些创业公司。

文丨王亚奇

编辑丨杨洁

做生鲜电商这一行就是站在刀尖上起舞。

我们本来想在墙上刷一行字:每日优鲜离倒闭只有100天。”每日优鲜联合创始人曾斌告诉创业家&i黑马。但最终因为担心供应商看到不敢供货,未能成行。

在生鲜电商平台里,每日优鲜是一家初出茅庐却跑得很快的公司。上线至今16个月时间,它已经走到了B+轮,并且宣称月销售额突破1亿,平台复购率达到80%。更令人惊讶的是,今年7月,每日优鲜宣布已在北京市场实现单城盈利。要知道,这在生鲜电商行业可是一个罕能实现的目标。

“不赚钱的生意是不合理的,谁都能看到京东到今天还在亏钱,但你得知道哪些亏损是可以接受的。”按照曾斌的说法,每日优鲜过去一年做的所有事情,都是奔着盈利去的。比如,只有多品类才能有足够高的客单价,并产生合理的利润,所以每日优鲜的选品逻辑是“全品类+精选”;比如,通过“分选中心+社区微仓”的模式来拉高固定成本在总成本中的比重,在规模效应中分摊交付成本。

每日优鲜B+轮投资方华创资本的投资人公元认为,中国生鲜市场是一个万亿级市场,传统电商受制于供应链和交付瓶颈,也给生鲜电商留下了很大的机会,未来这个领域一定会出现百亿级公司。

毫无疑问,他认为每日优鲜将可能成为这样的公司。但能否做到,关键还在于每日优鲜在上游供应链和下游交付环节建立起来的护城河有多深。“我们现在算是小组预选赛刚刚突围,还没有打进亚洲杯,马上会面临的更大的竞争,甚至是和巨头的竞争。我们自己也有很多需要完善的地方,每走一步,两边都是万丈深渊。”曾斌说。

从IT人到“卖水果的”

2003年时,曾斌和徐正(每日优鲜创始人)的生活,离现在的每日优鲜还很远。曾斌顶着联想华南区零售总监的身份,在深圳、广州等地做得风生水起,徐正负责联想零售大客户业务,经常往华南跑。一来二往,两个想法相似的年轻人很快熟络起来。

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*每日优鲜创始人徐正、联合创始人曾斌(从右到左)

徐正被认为是一个少年天才。如果在网上搜索“每日优鲜CEO徐正”,会得到这样的信息:徐正,15岁被中科大录取,双学位,28岁成为联想中国区最年轻的事业部总经理,操盘规模超300亿的联想笔记本业务。

能跟徐正配合默契的曾斌也不逊色。在担任联想中国区平板事业部总经理期间,他就被认为是公司里最“贵”的人之一。

但当柳传志组建佳沃集团,在内部招募时,愿意接受挑战的徐正和曾斌主动请调。

“为什么中国的蓝莓生命周期只有7天,国外的蓝莓海运到中国还能卖14天?”这是曾斌转行农业后问的第一个问题。

曾斌告诉创业家&i黑马,做农业要尊重自然规律,但“行业规则不是老天爷定的”。过去很多不科学的地方造成了生鲜的耗损,比如摘果子时,过去都是直接摘,但就蓝莓而言,从被摘下的那一刻起,每暴露在常温下一小时,生命周期就缩短一天。

“你看过《倩女幽魂》吗?”曾斌反问创业家&i黑马。关于如何野外遮荫,他们就是从这部电影里找到了解决方法:仿照宁采臣背着的东西做了一个斗篷,拿两根竹竿在斗篷上伸出去,再在竹竿上盖一层黑纱。“特别土,但总比我们之前想过的打伞好,那太蠢了。”曾斌大笑。

蓝莓损耗的另一个重要原因在分装和搬运的过程,怎么能减少分拣过程?曾斌说,反正已经背了斗篷,就在斗篷前边装了一个打孔的板,农户采摘时,标识“特级”的孔能塞得下的果子,就是特级;二级塞不进去,就塞一级,采摘后直接装盒出来。

但是分装完后,如果在常温下放着,蓝莓的生命周期仍然会缩短。他们的解决方案是,把集装箱运到田里,用柴油机给集装箱制冷,采摘完晚上集中把集装箱运走。“集装箱一天租金200元,柴油也很便宜,摊到每盒蓝莓上的成本几近于无。但因为这个小小的创新,蓝莓多了8天的生命周期,卖到了广州、云南。那一年佳沃新增了40%的销售额。”曾斌说。

但是常年待在地里,两人也意识到,只有产品好还不行,得想办法卖出去。曾斌此前负责零售业务时会根据未来三周的销售预测准备电脑出货量。到了佳沃,他把这套工业化的管理方式如法炮制。“成熟的农业人员是可以根据果实颜色、大小判断还有多少天成熟的,我们就要求田间的管理人员每天出报表,预测产能。”尽管评估出来的结果会有20%-30%的偏差,但有总比没有好,有了这份报表曾斌在销售管理上也就有了底气。

曾斌举例说,如果预估这批蓝莓丰产,在集中成熟前,他会提前一周做好准备,让所有销售员全部杀到批发商、超市,以比当时市场便宜近一半的价钱集中铺货,条件是签两周到一个月的销售合同,商家先打定金,下周集中发货。等到蓝莓成熟,其他种植户即使压低出货价格,但是商超的货已经被佳沃堆满了。

离开联想刚创业的日子

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每日优鲜联合创始人曾斌(受访者供图)

2014年底,徐正和曾斌决定离职做每日优鲜。

中国农产品行业的最大弊病在于“供需两旺,而流通不畅”。优质农产品投入较高,但定价权只能在流通渠道,经过批发商、分销商层层盘剥,产品的价值早已发生异化。“没有人关心你种的多用心,你只能卖出和别人一样的价格,别人成本比你低几十个点,他就有钱做广告、做人情,你怎么打得过。做终端越来越痛苦。”曾斌说。

能不能做一个打通流通壁垒,连接农产品生产者和消费者的平台?2015年4月8日,每日优鲜微信商城正式上线。关于为什么从微信商城起步,曾斌也有一套自己的逻辑:现在这个时代想要靠买流量发展的企业肯定死了,创业公司想要生存,社交化传播很重要,每日优鲜早期的种子用户都是靠“直销”得来的——通过发朋友圈,找人找资源卖产品。只要产品足够好,“直销”就会变成“传销”。

用户方面,每日优鲜一开始瞄准的就是成长中的中产阶级。这类人群有足够高的消费需求和消费能力,却买不到好的生鲜产品。每日优鲜希望为他们提供“全而精”的产品。简单来讲,用户可以在每日优鲜完成果蔬、水产、零食等一站式购买,但为了提高用户决策效率,同时减少众多长尾商品可能带来的损耗,在每个品类下,每日优鲜仅提供较少的单品。

创业之初,每日优鲜的物流全部交由顺丰冷链来做,用户购买后实现次日送达。在进行无数次尝试后,曾斌发现,即使不考虑冰袋、泡沫等成本,平台不管怎么增加订单,物流的帐仍然算不过来。原因在于,很多时候果子的损耗关键不仅来自温度,还来自搬运过程中的翻转、碰撞。采用第三方物流,物流公司从平台仓库收货需要搬运一次,物流车到快递公司分拣中心卸货一次,到达传送带分配到不同站点的装卸一次,站点装小车到达用户受众还需要一次搬运,中间产生的耗损难以估算。

这一状况持续到了去年“6∙16”,每日优鲜发生爆仓危机。那个礼拜,曾斌去了工商局三次,原因是客户投诉每日优鲜是骗子公司,买的东西收不到货。“好像所有人自建物流都是被倒逼出来的。”曾斌说。

随即,每日优鲜提出“分选中心+社区微仓”的冷链物流模式。这一模式下,货品进入每日优鲜大仓,只需要两次分拣过程,一次是运到社区微仓,一次是到达用户手中。此外,电脑事业部出身的曾斌还将水果从分选、拣货到打包等一系列环节改成流水线式的加工方式,提高分拣效率。

另一个有意思的细节是,为了进一步降低生鲜搬运过程中的耗损,每日优鲜的水果采用的是筐装,上不封顶。“物流人员扔一个试试,一扔全散了,他只能很小心的端着。”

目前,每日优鲜在华北、华东、华南拥有三个分选中心和数百个社区微仓。这些微仓通常建在人群密集的商圈、繁华地段中价格最便宜、位置最偏僻的地方,覆盖周围三公里。

但这一做法,无疑会使每日优鲜产生一些可预见的困难。比如高昂的建仓成本,物流配送,以及数百个仓储如何管理等。

曾斌说,管理不好,微仓的损耗是很吓人的。每日优鲜背后做了一整套数学模型可以根据订单密度、天气、节假日休息等因素,计算出不同的补货系数,尽可能快地从大仓调货到相应微仓。

徐正计算过,只要微仓过100单,整个生意就是正现金流,200单就可以微利,300单就是健康的现金流。目前,每日优鲜大部分微仓已经超过100单。按现在的客单价80计算,每日单仓的流水就是0.8万元,而“7-11”全国的单店流水平均才1.2万,但每日优鲜微仓的节点效率成本是后者的几十分之一。随着订单量的增加,每日优鲜完全有可能在运营上超过“7-11”。

“徐正是学数学的,建模这件事情他很擅长。”曾斌补充道。

此外,每日优鲜的每个微仓冷库都是可供拆卸的“一开始我们就找合作伙伴设计了这个东西。我们在站点最大的投入是冷库,站点到期了怎么办,房东不租给我怎么办,如果冷库是可拆卸的,成本就很低了。”曾斌说。

事实上,如果平台所有的成本都来自物流、包装箱、泡沫等可变成本,亏损是永远弥补不了的,订单越多赔的越多,建站点看似投入很大,但随着订单的增加,成本被迅速分摊的逻辑的确是成立的。

在贪婪和恐惧间选择后者

即便已经做好了万全的准备,每日优鲜仍然面临一个难题:补货预测不够精准。曾斌透露,系统预测目前是有范围差的。因此,对销量预测他们会选择低值,以最大程度减少产品损耗。

在贪婪和恐惧之间,一定要选择恐惧。少预测没关系,后面有调节系统可以慢慢调上来,我们内部也会有要求,目前能够容忍的售罄率是10%,高于这个数字我们是要追责的,部门要来解释为什么,接下来如何调整。”曾斌说。

或许跟徐正数学系的出身有关,每日优鲜更像是一家数据化的管理公司,在这里所有的事情都是要被量化的。“拿不下山头就交人头”,徐正甚至会用这样军令状式的要求去提高部门运营效率。

每日优鲜的员工也向创业家&i黑马透露,除了徐正外,曾斌是带联想销售业务出身,他们两人对数字都非常敏感。公司里每次汇报数字相关的工作,所有人都小心翼翼。“徐正看到数字就会开始口算。”这名员工说。

曾斌也承认了这一点。他说,联想教给了他们很强的复盘意识,每个月两人都会带着所有管理干部开“战地会议”,对过去一个月的工作进行复盘总结和数据化分析,决定之后怎么调整。而在每日优鲜,所有事情都是目标导向,只论功劳不论苦劳,“挥泪斩马谡”的事也曾有过。

“我们管理比较残酷,但这是我们生存所需。”曾斌说。生鲜电商的生死竞争太过激烈,这些是没有办法的事情。每日优鲜是一艘大船,而曾斌他们的努力,就是保证这艘船的存在。在这样的情况下,有时,也只能放弃一些东西。

成为生鲜领域的京东?

毫无疑问,徐正和曾斌是两个敢于冒险、野心勃勃的人。若非如此,他们也不会放弃优渥稳定的工作,加入一个失败率极高的新兴行业。

曾斌在阐述他的终极畅想时表示,天猫做的是非即时性需求的平台,那时候客户需要的是产品的丰富度;京东提供的是非即时性需求的自营,这时客户需求已经从丰富度变成了品质服务;现在每日优鲜想做的是即时性需求的自营业务,他们的目标,就是希望成为生鲜领域的京东。

他们正带领每日优鲜朝着这个目标狂奔。每日优鲜提供的数据显示,去年全年,平台总计GMV不超过5亿元,进入2016年后,其单月销售额已突破1亿,购买用户数超200万。预计2016财年,平台整体GMV将达到15-20亿元。

但是,近4倍的GMV增长速度并不能让曾斌轻松下来。传统生鲜电商在新玩家的搅局下开始觉醒,巨头们对生鲜市场的热情也似乎更浓郁了。兵临城下,曾斌试图带领每日优鲜在创新之外,找到自己的节奏。

2016年3月,完成B+轮融资的每日优鲜宣称要覆盖30个城市,但因资源不支持快速扩张,其中有24个城市是次日达,而次日达的用户体验并不好。为什么要在非战略性项目上面浪费战略资源?最终每日优鲜做了一个痛苦的决定,砍掉20个城市的业务,集中精力把北上广深等地做透。

这个决定直接导致每日优鲜6月份销售额出现较大幅度下滑,不过随着加快核心城市站点建设、商品开发等,7月份情况得到改观——数据环比增长70%。“我们算过,这十个城市足以支撑每日优鲜成长到三四十亿的规模。今年我们更希望把技术算法等基础建设夯实,并建立全国扩张的团队基础。”

曾斌似乎在解释,2016年下半年开始,圈地不再是最重要的,运营效率才是关键。尽管与生鲜电商早期一线玩家在用户数、销售额等方面仍有差距。但从效率来看,每日优鲜实现单城盈利的2016年7月,在北京,每日优鲜每单成本比原来同期降低了四成,比竞争对手少了三成。

每日优鲜接下来打算怎么成为生鲜领域的京东?答案是,不烧钱,不做高溢价产品,在不断复盘变化的基础上稳扎稳打。曾斌并不排除某些阶段需要钱,但他认为做生鲜电商最核心的是,这个生意模型的盈利性得是能算得出来的。在基础建设和平台服务很好的时候,烧钱加速成长和扩张是可以的,但把钱用在“放烟花”上就是有问题的。

而曾斌认为,高溢价产品在生鲜电商平台更是行不通的。他解释说,褚橙只是一个黑天鹅事件,只有低频的东西才能卖出高溢价,农产品零售是一个高频、高性价比的生意。至于低价商品拉流量,价值产品赚钱,他认为是传统线下店面的运作方式,在移动互联网时代,消费者转换购买渠道的成本太低了,价格敏感型消费者永远只会跟着价格走。

过去一年,生鲜电商创业者们走得并不容易。有些人会更悲观,有些人却更努力去寻找合适的方向和目标。现在,每日优鲜正在接洽C轮投资方。“在冬天时候能活下来的健康的树,得到的营养会更多。”曾斌再次强调,生鲜有三万亿的市场,中国生鲜电商的市场渗透率只做到了3%,生鲜电商领域假以时日,一定能成长出下一个京东。

这是个美好的愿望。但实现,在当前仍然并不现实。“生鲜电商2C端的创业太不容易,过去有两个问题始终没有解决。一是C端客单价不会太高,这造成物流成本很难算得过来帐;二是经过中间的环节以及库存管理问题,会产生很多耗损。我们看了很多2C的模式,但都很难把帐算过来。”此前,黑马基金合伙人胡翔曾表示。

每日优鲜所面临的另外一个问题是,生鲜电商们的商业模式,仍然有待时间来检验。生鲜是一个足够大的市场,但竞争也足够激烈,而且,发展态势也并不明朗。这是一个欠缺成功模式验证的市场。天天果园、本来生活等一线玩家们,也都仍在忙着在各种商业模式上试水,众多中小玩家更是自顾不暇。万亿生鲜最后的格局将是怎样,仍无人知晓。

“如果现在遇到两年前刚刚离职创业的曾斌,你会对他说什么?”采访进入尾声时,创业家&i黑马问。

“应该再早出来半年,把模型打通。那么现在,我们可以跑的更快一点。”曾斌回答。

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