B2B电商还能玩出什么花样?三位行业大咖这样说
王亚奇 王亚奇

B2B电商还能玩出什么花样?三位行业大咖这样说

B2B是苦逼活 理性大于感性

i黑马 8月6日消息,由创业黑马与达晨创投联合主办的第二届黑马创交会今日在京举行。在下午举办的一场关于《变革升级中的B2B电商》主题论坛上,西域科技董事长叶永清、惠民网董事长张一春、易快修董事长王正坤三位嘉宾出席论坛,阿里巴巴CTO李纯担任嘉宾主持。

西域科技董事长叶永清在论坛上表示,随着目前互联网科技的发展,过去的传统模式反而影响了供给侧改革的效率,比如五金机电城,过去是使信息更集中高效的,但现在它反而占用了大量的库存,且在每个五金机电城内,需求方和供应方的信息是不对称的。需要通过产业互联网的方式,改善MRO产品,提高整个工业链流转的效率。

易快修董事长王正坤则指出,过去中国消费者的修车体验是很差的,需要用互联网的方式解决汽车后市场问题。他认为只要企业提供的服务是真正有效的,盈利模式就会随之而来。

惠民网董事长张一春认为,作为互联网企业,想要取得传统行业信任是很难的,这种合作需要建立新型的厂商关系。比如,通过互联网使产品以最快时间到达终端,并通过对渠道的变革扁平化之后,减少中间环节,增强产品竞争力。但他同时也表示,这个关系,到今天依然在博弈和逐步互相认同当中。

以下为经i黑马编辑过的论坛实录节选:

叶永清:这个行业属于吃苦耐劳者

西域所在的领域叫MRO(英文Maintenance、RepairandOperations三个词的缩写),也就是说我们是向工业企业提供原料以外的维护、维修、运营用的零部件的,以保证其运行所需要的非生产性物料。

这个行业过去是一个非常传统、冷门的行业,大家在每个城市都会看到一些五金机电城,往工厂提供零部件,解决信息的集中、高效,但随着目前互联网科技的发展,它其实反而影响了供给侧改革的效率,比如它占用了大量的库存,在每个五金机电城,需求方不知道供应方,供应方不知道需求方。一个工业品MRO的零部件要流转6次才会到达供应链手里,从制造厂家到品牌商,再到五金城,再到小B,最后到终端用户。也就是说,一个产品上下货车物流高达九次,典型是低效率的。

西域所做的是希望用产业互联网的方式,改善MRO产品,提高整个工业链流转的效率。

我们的具体模式是,首先,我们向客户免费提供一套让他可以不同智能部门所用的基本saas系统,比如他的销售人员可以用我们的saas做销售订单,采购人员可以做采购订单,仓储和出纳可以用我们查库存。

当然,老板打开一个手机的终端,就可以清晰的看到今天的应收款是多少、应付款是多少,今天做了多少销售订单、采购订单,以及还有多少库存。

基于这样的saas数据系统,积累了一大批小B用户。再往上叠加,就是我开篇讲的工业品交易尤其在B2B领域,交易的本质其实是金融。所以,顺理成章我们也可以提供针对上下游供应商和客户AR和AP的服务,这就是我们在做的事情。

(主持人:有没有什么个人的原因介入到这里?)

我觉得有的事情是没得选择你才会选择,比如今天做游戏很赚钱,但我没有这样的基因,过去在创业早期,都是我都是跟工厂服务方面打交道。所以我们会看到,如果在今天的中国,要找一个过万亿市场规模的领域,但是没有用互联网作为有效工具改造过的行业非常难,但我比较幸运,这个行业是一个。

以2015年为例,工业GDP大概是27万亿人民币,MRO是工业GDP4-7%,也就是1.1-1.9万亿的规模,所以看到这么的行业,我就想进入了。

B2B领域跟B2C不一样,B2C可能通过一种快速发展的方式,但B2B需要累计大量的资源,也需要不断获得客户的认可,迭代慢,起来的慢,但一旦起来,跟B2C不一样,B2C用户转移平台的成本很低,B2B转移成本极高。以西域为例,一家供应商替代了他原来的两百家供应商,难度就很大。基于这些,可能是属于体力活,但也属于竞争壁垒很高的行业。

在电商领域有句非常有名的话:如果你把你的成功定位在一两年,都是你的竞争对手;如果你的成功定位在三五年,一部分人就不干了,但如果你把定位定在十年,几乎没人干了。

这个行业竞争壁垒比较高,我们又是属于吃苦耐劳的创业者,我们就选择了这个行业,其实是属于没得选择。

我最后想分享我最近在朋友圈发的一句话:科技进步让今天打造一个企业变得非常非常容易,包括打造像阿里这样伟大的企业,它的精神门槛从来没有降低。特别是创业者都知道,资本寒冬来了,创业就像长征,想渡过长征更多的需要靠智慧和勇气。

王正坤:模式是实干出来的

我们做的是互联网+汽车后服务,指的就是买完车之后修车那点儿事。我们抓住的一个机会就是中国的消费者其实不知道去哪修车,这是我个人的一个体验。

我个人在创业之前有一年连续被人划车、扎胎,修车过程中,我们就核心发现了这个行业的问题,服务体验还是不够好,换句话说这个行业供给侧的改革是我们所做的。

经过我们的研究,我们研究出来了如何让汽车修理厂和4S店能够提供好的服务,同时也能够让他自己快速盈利的方法。这个方法,我们总结为4个产品和2种服务:

首先是软件产品,我们也开发了saas产品,起了个名字叫做智慧门店。然后,我们把修理厂G点总结成3个点:1、不知道怎么获客。2、不知道怎么让客户留下来,不知道怎么做标准化服务让用户满意。3、不太会做精细化运营,每项自己的KPI到底好还是不好,不知道。

针对这些G点我们就推出了自己的产品,首先智慧门店做整体的串联,然后我们又导流通,让门店迅速的拥有流量,这里面有很多IT产品在,包括我们还有一些人工服务。然后我们还提供了转化通,让客户进来之后有更高的留存率。以及车包包这个产品,把车险和会员绑定在一起,让修理厂老板的客户有更高的黏性留在门店里面。再加上智慧门店这是四个产品。

服务方面,一个服务是培训,另一个是精细化运营指导,基于我们大数据的分析,我们把整体服务打包成互联网+的模块,分享给全国的这些汽车后市场的从业者们。

我认为,只要你提供的服务是真正有效的,盈利模式就会随之而来。

(主持人:从你的体验来看,怎么样又做的比较重,又满足客户深度专业的需求?同时,能够快速的扩张出来,但同时还要对企业做到盈利。这三个事情,能不能跟大家分享一下?)

我的做法比较土、比较笨,我就是干脏活累活的,一开始我从IBM软件开发、管理出身,我也不知道这些老板有什么痛点,所以我的做法我们称之为笨功夫,我们真正自己买了一家店,后来买了六家店,一开始也不会做,到最后我们自己把门店做到全部盈利。汽车量放缓的时候,在新常态的经济周期中,后市场整体下滑的时候我们可以把门店逆势干起来。

最后,你自己就能总结出来,到底哪些因素导致了你的成功,你不可能把所有的都完全复制出去,如果完全复制出去变成你自己开店了。你要选出一些相对比较轻、快的服务出来,提供给这些老板,打包成一个互联网+模块,通常由软件和服务组成。这个服务,你可以大范围的提供给中国广大的从业者,如果这个服务是很有价值的,它肯定产生了付费的比例和试用的比例。我建议从试用开始,怎么也要试用一到两周,如果真正有效一定会有人付费。

这样我们就形成了一个社群,就能发现更多的需求,一定有很多老板认可你的模式,愿意跟着你的模式去走。这个时候,你就可以进入更多产品,包括叶总分享到的供应链金融,我相信这是在极大的信任之后,才会进行这样的高端服务。所以,盈利模式的保持,在于你拿出来的东西是接地气的,而这些都是靠干脏活累活干出来的。   

张一春:B2B是苦逼活 理性大于感性

在我看来,B2B行业跟B2C行业最大区别是什么呢?B2B行业的理性会更多一些,B2C行业的感性会更多一些。在我们推进这个社区平台,尤其是快销品这个过程中,因为我们的对象是小B,所以你要搞定这帮人难度会很大,刚才大家都讲到B2B的活很苦很累,因为他们看到的不是眼前的利益,而是考虑长远,首先你要取得他们对你的信任,这一步是非常非常困难的。

现在很多社区便利店的老板,应该说在互联网意识方面相对弱一些,有些老板甚至对互联网有天生的拒绝,所以要建立他们的信任很难。所以,我们前期是从产品背靠背、一对一的服务得到他们的信任,解决小部的问题。

在上游过程中因为我们是对一个渠道的变革,原来整个渠道体系里是厂家出来会有一批、二批、三批、四批,甚至五批、六批都会有,通过我们这个渠道以后,瞬间把整个渠道扁平化了,意思是说我们从别人的口袋里抢钱,抢了别人奶酪,这里就要处理好两种关系的问题:

一个是厂商的问题,厂商首先问你,第一个感觉是你是来市场上捣乱的,我原来活的挺好,每年销售增长,尤其2013年之前快销品之前是两位数增长,然后逐步下降,今年会进入寒冬,所以我们成了这个市场的捣乱者。这时候你要取得厂家的信任,要让厂家理解你能带给他的价值是什么。比如我跟传统经销商的区别是什么?我当时提出一个概念,叫构建新型的厂商关系。

什么叫构建新型的厂商关系呢?也就意味着以前的厂商关系、渠道关系的突破,通过我们这种模式,我提出两个字,一个叫“快”,一个叫“短”。快是让你的产品以最快的时间到达终端。原来传统的模式,需要一个月、两个月才能到达,而通过我的模式,有可能一两天就可以到达。“短”字,是通过我们对渠道的变革扁平化之后,让你在产品的中间环节变得最少,这样产品在竞争力方面会加强。

这个过程,到今天依然在博弈、理解、交流和逐步认同的过程中。

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