北极光创投邓锋:创始人学习能力就是企业发展最大瓶颈
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北极光创投邓锋:创始人学习能力就是企业发展最大瓶颈

我看企业,一般会从这三个方面来分析:人和团队、项目、创新。

本文授权转载自投资人说公众号(ID:touzirenshuo),作者邓峰。

邓锋先生是投投最为敬佩的投资人之一,之所以这么说,是因为他总能较为全面的看待一个问题并向你提出一些建设性的意见,而今天投投想跟你分享的他这篇有关如何分析一家初创企业的文章,更是很好的体现了他的这一特点。

文中邓锋先生结合自己投资人、企业家的双重身份,分析了初创企业发展过程中所会面临的重大问题并给出了自己很多实操得来的方法技巧。

邓锋先生是一位很出色的企业家与投资人,他早年创办的NetScreen公司在纳斯达克上市,后又成功出售,被称为「硅谷最成功的5位华人企业家之一」;此后,他离开硅谷,回到中国,创办了北极光创投,期间他带领北极光投出了像美团网、汉庭酒店、wifi万能钥匙、酷我、百合网、纷享销客等大家耳熟能详的企业。

1识人

我现在是投资人,但过去我也是一位创业者,我最早创办的公司Netscreen已在纳斯达克上市,后来又成功出售了。本次我想跟你分享一下我是如何分析一家初创公司的,我会从投资人和企业家两个角度展开。

我看企业,一般会从这三个方面来分析:人和团队、项目、创新。

第一个方面:人和团队

一个企业家如果曾经很成功,再次创业的时候融资就会比较容易,因为投资人主要看重的是这个人,就像我们之前投汉庭酒店,很大原因就是因为季琦这个人,汉庭酒店是季琦的第三次创业,而且他的能力和资源都是有目共睹的。

当然很多投资人都说看人,那到底看人具体是看什么呢?

在我看来看人,会先看他的经历和经验,但这又不是最重要的,因为像Google、Facebook的创始人一开始都是没有什么创业经验的人做的,所以我看人最重要的是看他身上是否有这些特质:

富有激情

创业者需要的不是今天特别热、明天就比较冷的短暂激情,而是背后有理想支撑的长期可持续的激情。我曾投资过一个创业者,一个很聪明的海归,他做事也很接地气,我有幸投资了他。但是几年之后,我发现他的企业虽然没犯过什么特别大的错误,但做的总是不温不火。

最后他直接把公司卖掉了,虽然我们从中也赚了不少的钱,但事后我就问他,为什么卖公司,他坦率的讲:我是在用脑子做企业不是用心去做。某种程度上,他只是在坚持,这种坚持是责任感的一种体现,但却没有那种热情与激情,因为他不喜欢自己所做的事。

学习能力强

我认为创业者最重要的是学习能力。因为我之前在美国生活创业多年,对比中美两地的创业者,我发现中国的创业者要是个全才,各方面都要行,不仅要懂产品、懂技术、懂市场,还要知道怎么带团队,怎么跟政府打交道。

在中国市场上,成熟的职业经理人还比较欠缺,所有的事都要创始人亲力亲为,你没有人可以依靠。能力比你强的人不愿意跟你干,找个能力比你弱的人,你成功的几率就小,所以这就非常考验一个创业者的快速学习的能力。

企业发展的最大瓶颈有时候不是因为钱,而是创始人的学习能力。所以创始人的学习能力是至关重要的。怎么判断一个人的学习能力?比如一个人不论做什么工作都能在短期内做到比较优秀,这样的人就算是学习能力比较强的。

有自己坚定的价值观

所谓坚定的价值观就是创业者有没有超越短期财务回报的理想。做公司当然是为了赚钱,但是如果没有超越赚钱的理想,遇到困难的时候,就很容易坚持不下去。做企业要靠运气,也要靠能力,但自己的价值观在其中是会起着非常重要的作用

做得好的企业,最开始的时候往往是靠理想和信念来支撑下去的。

有责任感

这里的责任感是指对自己之外的人的责任感,对自己过于负责就是自私自利了。特别不能投资的便是有自私心态的创业者。创业者的责任感是会随着企业的发展而增长的,过程中创业者不仅要对员工负责任,还要对投资人,对上、下游合作伙伴负责任。在中国做企业,创始人往往就是「大哥」,该负责任的时候要负责任,船沉的时候你要是最后一个离开的

领导力很强

最后决定企业成败的不是创业者对行业的判断力,而是创业者能不能搭建一个团队和系统,在变化的环境中不断调适,找到正确的方向并坚定不移地走下去。这种能力不是创业者一开始就有的,而是要慢慢学习才能得来的。

2看事

首先投资人看的不是创业者的技术,也不是产品,而是市场

投资人要看这个市场能否赚到钱,规模是不是能够做大,是不是可以持续赚大钱。能不能赚钱不是说今天是否赚钱,我自己的公司Netscreen在上市的那个季度每股的利润是零。为什么还能上市,为什么华尔街的投资人还能给我们高的估值?主要是他们看到了以后我们赚钱的能力。

这就要求市场要足够大,要有行业的进入壁垒,能够整合。像太阳能光热是市场巨大的行业,但第一名的市场份额只有1%——2%,而且毛利极低,这就是因为没有进入壁垒,整合起来也不容易。这样的行业风投没法投。

要分清潜在市场和现在的市场。不要以为潜在的市场很大就很有前途。我个人的观点,我其实不愿意投资新市场的企业。在大部分行业里,开发一个产品所需要的资金量远远低于推广一个产品所需要的资金量。如果把一个想法变成一个产品,给第一个用户使用,所需的资金是1,把一个产品做得成熟、可以卖给大量的用户,可能需要的资金量就是3,如果再加以大面积的推广,需要的资金量可能就是10。

所以不要选择一个特别新的市场,因为教育客户非常费劲。如果已经在一个新市场里,就要转换思维角度,寻找别的方向;如果想要领导一个市场,必须要有巨大的资金量和足够的影响力。

因此我对创业者的建议是,选择一个已经存在的市场,现在不是很大,但有高成长性,或者目前市场已经很大,但未来有可能用新的技术来做

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*我每天工作就12至14个小时,一周工作六到七天,一直到现在都是这样,这可能就是我的一种生活方式吧。 

3想创新

没有创新,就不会有VC。硅谷为什么能吸引那么多VC,因为硅谷是全世界创新的中心。这是相伴相生的,没有硅谷就没有VC,没有VC就没有硅谷。

为什么要创新?因为不创新就做不出竞争壁垒,就不能实现可持续发展。新不代表创新,很多新想法很快就被人抄袭了。我们讲的创新一定要有竞争壁垒。速度要足够快,要能够创造出一个创新的系统

TMT这个行业就是快鱼吃慢鱼,不是大鱼吃小鱼。速度快是带动整个公司的系统变快,决策体系要快,对用户的反馈要快,而不只是创新那一点变快。当年我们Netscreen公司做全世界第一个硬件防火墙,一年之后做全世界第一个千兆防火墙,再一年之后做了全世界第一个虚拟防火墙。就是这么快的速度,让我们获得了竞争壁垒。

在VC看来,公司就是一套系统,建立起来需要不同的层面,绝不是有一个想法就可以做一个公司。如果一个员工离职,带走了你的技术,但这并不能对你造成太大的影响,这说明你的整个体系是完整的,不过分依赖某一个人,并且能很快推出新的产品。

企业这个系统有长板也有短板,VC要做的事就是,判断短板是可以被克服的。如果可以,VC就跟创业者一起克服短板。

4企业家看创业

上述的内容主要是从投资人的角度来分析一家公司的,下面我从企业家的角度来谈谈怎么处理企业发展过程中出现的几个问题。

客户

定位要以客户为中心。未来中国的企业将越来越不靠市场份额,而是靠区隔。在某些行业里,市场份额确实重要,比如互联网基本是眼球经济、流量经济,谁能够低成本地获取大量有黏性的流量,基本上就算是成功了。但走这条路也越来越困难,BAT的垄断性越来越强,市场必须越来越细分,必须靠创新来做区隔化而不是同质化的竞争

产品

在产品策略上,有的人做单一产品,面对高、中、低端不同的客户;有的人是面对一类客户做不同的产品。由于创业者资金有限,我更倾向于市场不要太散,公司定位和产品定位上要以客户为中心,而不要以技术为中心,要把客户群找准。

营销

在营销上,最开始时不要砸钱做推广,而是要先看产品受不受欢迎。这也是在帮创业者定义产品。定义产品不是在没有产品的时候做的,而是在把第一个产品卖给客户的时候,这才是定义产品的开始

要经过几次反复寻找方向,才能定义好。to B的产品,有可能卖到了20个客户时才定义好;to C的产品,可能要修改好几个版本才定义好。产品定义所花费的时间比很多人想象得要长。产品是客户帮你定义的,不是你自己定义的

如果在产品定义阶段就砸很多钱,可能自我感觉很好,但客户用你的产品,往往是因为你的推广措施,而不是你的产品本身好。所以在产品定义阶段,营销方面砸的钱越少越好。这样才能真正看出产品好不好,客户是不是愿意为之付钱。

在产品定义好之后的营销中,我也不建议在一开始就砸太多钱,把钱花在产品改进上比花在广告上要强。广告是起帮你从100个用户到1000用户的作用,但产品从1个用户到100用户的过程还是要靠自己产品自己说话

我自己的公司当年进入中国市场,两年的时间里销售额就做到了2500万美金,那时我们连一个市场人员都没有,只有4个销售人员。当时我们采取的策略就是重销售、轻市场,就是对渠道的培养和对客户的支持上投入更多,在广告上我们一分钱也没有投入。这种方式对软件、设备的公司比较适合,对互联网公司不大适合。

我的意见是初创公司千万不要把成功压在营销推广上,而应聚焦在产品上。这不是说营销推广不重要,做大了以后很重要,但在初创期没有那么重要。

招人

人才的竞争是关乎企业未来最重要的竞争。一个企业能做多大,就看一个企业能招多少好的人才。企业在小的时候是靠创始人的智商,大了之后是靠创始人的情商。从管事到管人,创始人最重要的能力是领导人的能力。老员工能不能提高,能不能招比你强的人进来,新员工和老员工能不能一起和谐地工作,这些都是创始人要面对的问题。

初创公司最好先考虑人的因素,而不是先考虑成本问题。比如最好在一线城市先把最关键的人招到,把公司架构搭起来,等公司做大了,再往外移。如果一开始就考虑成本问题,可能就很难招到好的人,这样也就吸引不到投资,公司也就无法快速发展。

一个企业做到最后就是人的问题,能解决这个问题的只有创始人。我的企业能够成功,有很多幸运的成分,但我对人的问题解决得比较好。我们公司有不少清华最优秀的毕业生,把这些人放在一起,很不好管。能招来,怎么能把他们留住?我比较幸运的是在清华当过辅导员,有很多跟人打交道的经验。我管理的部门,连续四年半,每年的自动离职率少于1%。

你是公司创始人,你想招到比你强的人,就别装,自己是什么人就真实展示出来。虽然不是公司的每个战略决定都要告诉员工,但你对公司的担忧和信心,你的真实想法都要跟员工分享,让他们跟你同喜同忧。

创始人千万别装酷,别装得自己什么都行。我们公司经营四年多上市,这个过程并不是一帆风顺,而是经历了三起三落。低谷的时候我会跟员工开诚布公,对他们说,很抱歉,我们真的犯错误了。

留人

不能简单地用工资和股票来留人,而是要有情感的因素,要把员工都变成你的同伙。如果只用收入,那么终会有一天一定会出问题的。比如公司碰到困难的时候,或者上市以后大家股票都兑现了,你的员工就会流失掉。我曾经担心Netscreen上市之后,员工兑现了股票就会走掉。我们上市后半年员工可以兑现股票,但上市两年之后,一个关键员工都没流失。

我自己总结,这其中的原因是,一开始员工是需求钱,但慢慢的,他们的需求会发生改变。比如他们会希望学到新东西,希望得到有挑战性的工作,希望被信任,希望在没有办公室政治的地方工作,等等。我们尽最大努力满足了他们的这些需求。

公司十几个人的时候,每周大家一起吃顿饭就可以知道彼此在想什么。

但公司大了之后,怎么样保持顺畅沟通是个问题。把创始人的想法传达到每一个员工,这是我们高管团队的任务。我们每年还会将公司当年的战略用一句话总结出来,这一句话要让包括保洁员、门卫在内的每一位员工都能听懂。这是我们进行内部激励的方式。

我还会做功课,每一个新员工,即便没见过的,我都知道他叫什么名字。每一个新员工来了一个月之后,我会找他们谈第一次话,第一个问题就是,来公司一个月,跟原来的设想有什么不一样,公司有什么问题。新员工在公司工作的这一个月,是我们交流的基础,便于我们了解彼此。

当年硅谷人才争夺非常激烈,如果你介绍一个人才到某个公司去,给你的奖励是什么?可能是抽中一辆保时捷。我们在这么激烈的竞争环境中,离职率那么低,跟我们做了很多工作有关。

融资

对于高科技企业来说,是需要在很早期的阶段就融资的,我们刚投了一家公司,只有两个人和一份商业计划书。

当然有的行业,我们绝对不会很早就投。一般来说竞争壁垒比较低的服务性行业,是需要看执行力的,这种行业如果没有做出一定的规模我们不敢投。因为执行力不是靠说出来的,而是靠做出来的

VC的经验来自过去失败的投资经验,也来自于跟很多企业家的交流。VC的优势在于看的企业比较多,视野比较宽,提供的资源比较广。创业者则是对某个行业理解得比较深入。

真正的VC会给初创企业带来很多附加价值。在创业者选择投资人的时候,一定要看这个VC能给你带来什么附加价值。有的VC资源很丰富,能帮你招人,帮你找上、下游的关系,有的对企业业务比较清楚,有的对资本市场比较了解。

除了这些能够帮到你的优势,最关键的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟结婚一样,想要离婚不那么容易,所以结婚的时候要慎重。选VC的时候,一定不要只看钱,不要谁给的价格高就选谁,而要选那个跟你的理念一致的VC。

总之融资的时间点很重要,但谁做你的VC更重要。

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