69岁台湾IT教父如何拯救亏损200亿的宏碁?
张雪 张雪

69岁台湾IT教父如何拯救亏损200亿的宏碁?

“万一失败了,我可以挡子弹,扛下变革的主要责任。”

整理丨张雪

见到施振荣是在他的《王道的经营》新书分享会上,他头发已经斑白,像一位和蔼可亲的学者。

这样一位看似慈祥的老人,却三次拯救宏碁于危难之中,被尊称为台湾科技界的IT教父。

宏碁1976年创立,40年间,发展并非一帆风顺。

1991年,宏碁遭遇历史上最大亏损,亏损额高达6亿新台币。1992年,施振荣以全球品牌、结合地缘的模式,在当地采购、当地组装,让消费者买到功能新鲜,品质一致的宏碁电脑。这使得1993年到1995年,每年宏碁的营收成长率为51%、69%、81%。

2000年,宏碁因为连续失去代工业务,业绩再度下滑,二造宏碁开始。施振荣专注于隐性价值的研发与品牌,将宏碁改造为“三一三多”的运营模式,就是一个公司、一个品牌、一个全球团队,以及多供货商、多产品线、多通路。纬创专注计算机研发制造,宏碁专注计算机品牌服务,明基另创BenQ品牌,发展计算机周边的数字时尚产品。2004年,泛宏碁集团的总营业额达到222亿美元。

就在这一年,施振荣光荣退休,交棒给他的两名干将,跟随他多年的王振堂任董事长,曾负责国际业务的兰奇任总经理。在他看来,中西结合的方式,能打造一支全球性的团队。这个团队也确实在2009年,使宏碁电脑的销量跃居全球第二,2010年总营业额更增长至约660亿美元。

没有想到的是,2011年之后,宏碁失速下滑,最高峰甚至亏损超200亿新台币,企业岌岌可危。2013年,退休9年之后的施振荣不得不重返宏碁,进行三造,那年他69岁。

69岁的老人如何拯救断崖式下滑的宏碁?施振荣在《王道的经营》一书中有精彩描绘:

转型,不是件易事,甚至比创业更费力

大多数的创业,都会在起跑线经历比想象中更长的时间,在生存边缘奋斗许久。但只要“气够长”、不打输不起的仗,就有机会建立成功的获利模式。

然而,不像创业的成长曲线基准点是由零开始,若不是企业主动,转型与变革的起始点,大部分不是零,甚至反倒是负数,并且在达到零这个基准点之前,还要对抗一条失速下滑的负价值曲线。

更重要的是,这个负数所影响的,不只是财务数字,还包括无形的信心、惯性。三造宏碁,就是处于这样的状态。

失速的大船

三造“新新宏碁”与二造“新宏碁”时是完全不同的情况。

二造时,宏碁还处在高度成长的产业环境,之所以需要变革,是因为内部的组织问题。

当时集团的组织架构不合时宜,内耗太多能量,以致失去竞争力。于是,我把研发制造、品牌营销分家,使其各自发挥,有效运作。果然,变革的效益就出来了,也符合王道精神,创造了比过去更高的长期价值。

但是,2013年年底的三造,却是宏碁处于时不我予的竞争弱势。全球个人计算机产业,原先由五家品牌鼎立,后来逐渐演变成联想、华硕市场占有率逐渐攀升,惠普、戴尔持平,而宏碁则一路下滑。

不仅仅是这样,再加上PC市场也在萎缩,原本宏碁仰赖以PC为核心(PC Centric)的显性价值,已不符合以行动性为核心的趋势。面对这样的局势,如果再不创造新的价值,宏碁势必在典范转移过程中被淘汰。

宏碁这艘大船,从2011年到2013年都处于失速状态,我必须一边稳住它的失控,一边帮它构建和启动未来成长力道的新引擎。

在竞争中迷航

在三造的过程中,我越发感受到行王道的必要性。

经营企业说难不难,说简单也不简单;如果想要永续经营,就要把握共创价值、利益平衡的六面向价值思考。

我早在2011年就说过,宏碁需要三造,因为依据王道精神,当时的宏碁可以说已不再是王道企业。

在前CEO兰奇为主导的西方管理思维下,利益变得不平衡。例如,为了冲业绩,塞货给经销商;侧重财务数字、绩效等显性价值,忽视组织传承、隐性价值投资。

回想过去,十多年前,宏碁就已经在思考后PC时代的蓝图。我在1996年到美国演讲时,提出未来新兴型态装置XC;2001年二造时,也提出巨架构(云)、微服务(APP)的思维。

只不过,在我退休后,只聚焦于PC的机会,以至于因为没有投资足够的隐性价值,错失2010年可穿戴装置与云端市场成熟的时机。

就是因为这样,我才在《王道的经营》系列中,不断强调六面向价值的重要性。领导者要建立起六面向平衡、隐性价值转换为显性价值的循环机制,否则当成长困境来临,真会有青黄不接之感。

重返王道的舵手

我心里很清楚,三造宏碁的治本之道,得从企业文化着手,唤起宏碁人的王道DNA,重新回到“创造价值、利益平衡、永续经营”的思维。

所以,在还没回去前,我就已经开始物色接棒的董事长、首席执行官(CEO)人选。

我找回黄少华接董事长,他跟我相处四十多年,不论格局、实务经验、人脉、员工对他的信任度,都堪担大任,重点是他也是王道领导者。

不过,对于首席执行官(CEO)人选,我着实费了一番工夫;后来,一听到陈俊圣确定要离开台积电的消息,立即找他深谈。

其实,早在多年前陈俊圣担任英特尔全球副总裁时,我就认识这位年轻人了。我对他印象极为深刻,这位中国台湾的年轻人,竟然能把老美罩住!还有五个是他的前老板。

陈俊圣是个不怕挑战的人,PC硬件在走下坡,宏碁又亏损超过新台币200亿元,他到宏碁担任CEO,本质上就是吃力不讨好的事。

回去宏碁前,我就确认了交棒的布局;等我的“王道”任务告一个段落,就由黄少华接下董事长,做满一任,再交棒给陈俊圣。

各司其职

一般企业就是一个人当代表,宏碁是我们三位,全世界恐怕没有这样的案例。我们三人的分工是,他们两人负责稳住大船的速度,保持前进的动能,之后找到新机会,才有足够的动力加速冲刺。

严格说来,他们的责任比我更重。由他们扮演更关键的角色是合理的,他们年轻力壮,而我也还有其他的社会使命。

企业或组织要行王道,王者是很关键的角色,像黄少华与陈俊圣,都是有使命感的人,也重视长期的隐性价值,他们都知道,新策略的形成需要以六面向价值考虑,充分沟通。而最重要的是,我们三人都有共识,宏碁不能死守PC,未来不能只是纯硬件品牌的公司。

至于我,则是扛下走出一条新路的责任。

这样的分工,有几项考虑:一是,万一失败了,我可以挡子弹,扛下变革的主要责任;二是,我比较不容易失败,理由是我的个性很容易认输,只要不对会马上调整,调到最后,就能找到赢的方法。

夜空中的北极星

如果把企业经营比喻成在广阔无垠海面上航行的船只,王道就是指引方向的北极星,无论这艘大船要驶往何处,都不会迷航,终能寻到值得开垦的土地。

过去十年,宏碁的资源配置有误,太过期待超薄笔记本电脑、Windows 8与触控产品;结果,产品虽领先推出,却因市场并不买单,损失惨重。

从王道来看,“老套”(PC)在未来无法创造出更高的价值,因此要运用现有基础,赶快发展“新套”,并占有一席之地。

所以,我思考的方向是:PC已经没有成长空间,如何利用PC作为云端事业的滩头堡?

云端是挡不住的趋势。但相对先行者,宏碁资源比不过;跟着欧美模式走,我们也一定“打不过”。于是,自建云的想法就出来了。

现在的云,都是在讲像Google那样的大云或公共云,但依王道圈地的原则,我要先找到能够创造价值的空间或题目,再构建一个共创价值、利益平衡的机制。

我认为,私有云(private cloud)有创造新价值的空间,在我的想象蓝图中,自建云是把笔记本电脑、台式计算机、服务器等各种型态的计算机,全都变成云,那么,就会有许多大大小小、近在眼前的私有云。

自建云也让宏碁进入“N e w C & C(c o m p u t i n g a n dcommunication)”时代,转型为“硬件+软件+服务”的跨领域整合者。

世事如棋

以往的C&C,让ICT产业的计算机与通信厂商分属两边,双方都想跨界,却找不到方法。

但自建云必须结合计算机科技与云端服务,宏碁若想帮客户打造自己的云(BYOC),就要能提供软、硬件整合服务的整套云端方案。

宏碁重新部署资源,让硬件产品,如笔记本电脑、平板、手机等行动装置,都将能和自建云串联,打造“硬件+服务+软件”的新商业模式,以及王道生态的平台。

硬件仍是宏碁的核心能力,只是投入资源减少,不再用过去那么耗资源的作战方式,保留部分的资源,转移新战场。

下围棋时,高手都会到处做活眼;宏碁之前会陷入困境,是因为只有PC这一个活眼。

企业经营如高手过招,专注本业的同时,又要保持弹性,探索未来,最好是满盘活眼。其实,碁就是围棋的意思,但企业的棋盘无穷大,经营犹如一场下不完的百年棋。

未来,会有更多无所不在的云,现在是手机比房间里的计算机还重要,再过二十年后,所有的设备(device),无论大小,都可以是云或端。

我告诉同仁,自建云是很清楚的方向,宏碁有软件、硬件技术的基础,大家要借重PC原有基础,与自建云整合,转向为提供服务。

一开始,不少人听到宏碁要发展自建云,都有个疑问:云端服务并非台湾地区硬件品牌的强项,宏碁的优势在哪儿?

事实上,早在十多年前,宏碁就投资网络事业,有不少“碁”字辈的子公司;后来,网络泡沫化,王振堂全心发展PC,还保留一些核心技术,合并到集团电子事业部里,慢慢发展云端服务。

十多年前的小“碁”们,变成现在自建云的基础。

 尾声:宏碁2016年第1季度净利润4600万元新台币,首季毛利率、营收均有增长,其中毛利率更攀上十年以上新高,宏碁过去一个半月股价曾拉出一波高达五成的涨幅,站上一年新高。宏碁CEO陈俊圣在分析师会议上说,宏碁的PC相关主营业务已稳定,转型方向清晰,布局包括VR、机器人等新领域,公司最新设立“宏碁智联网投资控股公司”,统筹集团所有新事业投资。

本文大部分内容摘自《王道的经营》

书封面

宏碁 施振荣 王道的经营
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布