朱啸虎:即便你没钱,也要表现的很自信 | 创业实验室
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朱啸虎:即便你没钱,也要表现的很自信 | 创业实验室

“如果项目好的话我们也会投。”朱啸虎说,他的招收标准很简单——有闯劲。

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课堂:黑马学吧App#创业实验室#直播

主讲人:金沙江创投董事总经理朱啸虎

主题:教你30分钟搞定投资人

数据:各平台累计观看人数78.6万+

8月25日,金沙江创投董事总经理朱啸虎在黑马学吧App进行了题为“教你30分钟搞定投资人”的分享。作为滴滴、饿了么、映客、去哪儿、小红书和兰亭集势等项目的投资人,“独角兽捕手”朱啸虎分享了他对投资的见解。

朱啸虎还将在黑马创业实验室招收15位成员,并为这些成员面对面诊断商业模式的问题、企业运营的状况。

“如果项目好的话我们也会投。”朱啸虎说,他的招收标准很简单——有闯劲。“最好发现三年前的程维、四年前的张旭豪、九年前的庄辰超,当初他们虽然很年轻,但很有闯劲,有决心做一个大平台。只招年轻人,不考虑70后。”

以下为朱啸虎口述精选,欲看完整版或成为其实验室成员请下载黑马学吧App。

怎么在20分钟内打动投资人?

我一般跟创业者见面就聊30分钟左右,有的投资人可能聊一两个小时,不论聊多长时间,一般10-20分钟就会形成第一印象,之后就很难改变。所以对创业者来说,最关键的就是在最开始的10-20分钟内打动投资人。

其实,你不需要准备非常复杂的BP(i黑马注:商业计划书),关键是去感染投资人,让他相信你所在的市场非常大,让他认为你对这个行业的理解非常深刻。

实际上,BP的核心就两句话:你是什么人;你想做什么事情。这两句话能打动我,我才会看BP,如果一上来就很难理解,我根本不会打开。如果这个方向的市场很大,切入点又非常好,我肯定会看。

创业者一定要比投资人更懂自己所在的市场,深刻地知道这个行业的核心成功要素是什么,而且你的团队要具备这些要素。这样你才能打动投资人。

比如滴滴创始人程维,他当时把王刚给的天使投资基本花完了,马上没钱。但他见我的时候气场很足,先晾了我半个小时。他对滴滴模式有充分的信心,这种信心不是盲目的。他的战略和逻辑都很清晰:要做专车,先切出租车,等做成出租车市场的老大之后再升级做专车。不像易到,那时候一直在做专车,做地很慢,而摇摇那时一直在专车和出租车之间摇摆。

再说张旭豪(i黑马注:饿了么创始人),他是刚毕业,没有工作经验,但他打动我的是商业敏感性。起初饿了么交易规模很小,一天才两三千单。我问了他一个很简单的问题:你从每笔交易中抽成吗。因为餐饮老板很在乎被抽成,如果抽成,他会和用户说,你下次不要从平台下单了,你打电话下单,我多送你一个茶叶蛋,这时候就很容易飞单。

张旭豪非常敏感,对我说,现在不能抽成,因为规模太小,“我估计一年能给店里带去多少业务,算一个比例收年费,这是合理的,用户黏性会很强,餐厅老板也会主动推销这个平台。”

张旭豪有一种天生的敏锐性,这非常有价值。我第一次见到他是在一场大学生创业比赛上,他当时是上海交通大学的研究生,我评他为第一名,比赛后我给他一张名片,说毕业以后来找我。他后来回去写论文用了一年时间,也没找我,而是去找了美国Uber的A轮投资人,那个投资人和我们很熟,他投了美国的外卖网站,但他在中国不投,于是就把这个商业计划书转给我们。所以说,我一直说和张旭豪是有缘分的,总归逃不出我们的手心。

映客是一个特例。老奉(i黑马注:映客创始人奉佑生)是我们最近一年投的互联网创业者中年龄最大的一个。现在互联网基本上都是80后的天下,程维是1983年的,张旭豪是1985年的,小红书毛文超也是1985年的。但(1979年出生的)奉佑生打动我的是,直播行业什么时候是关键时刻、成功的关键要素有哪些,他讲得非常清晰,我所想到的关键层面他不仅想到了,而且开始做了。那时候做直播的也就四五个公司,另外几家根本想不明白到底什么是直播的核心。

投资人青睐的商业模式:

风险小、进可攻、退可守

要打动投资人,你要有好的商业模式。首先是风险小,互联网公司早期创业风险很高,投资人最讨厌风险,我们希望能够量化这种风险。

我们把风险分成三种类别:技术风险、市场风险、团队风险。对互联网公司来说,技术风险比较小,一般都能解决,相对来说是可控的。

我们更关心市场风险和团队风险。什么叫市场风险?就是你这个商业模式有没有被印证过,现在很多商业模式比较新,没有被印证过,不像前几年Copy to China的模式,那些商业模式在美国大都被验证过,在中国大部分也会成功,投资人就非常愿意在中国投一个类似企业。今天中美互联网创业几乎同步,最多晚几个月,很多时候中国甚至比美国领先,创业者和投资人都没有机会验证这个商业模式是否可行,这就一定会有风险。

比如,为什么滴滴从出租车切,专车市场在中国太新了,教育用户需要花很多时间和精力,而借助传统市场的力量从出租车切入非常好。所以中国和美国的文化及市场差异,会导致类似商业模式的具体执行路径有很大差异。

商业模式还有很重要的一点,一定要“进可攻、退可守”。在美国,一个产业的各个环节都可以活得很滋润,但在中国尤其是互联网,只有上下游通吃或垄断整个产业链才能赚钱。像旅游这样上万亿的市场,携程是从供应链端往前打,去哪儿是从用户入口端往后打,这样两个公司也只有合并了才能赚钱。

所以,创业者一定要想清楚自己的模式是否“进可攻、退可守”。

另外,中国有一个战术叫“未虑胜、先虑败”,你要提前想到可能会被谁打败,可能会被什么方向来的敌人打败。 

上海曾经有一个做优惠券的公司维络城,起初风声水起,现在这个公司已经没有了。它的切入点——优惠券这个市场是根本守不住的,因为优惠券和团购切的市场是一模一样的,从每一笔交易中切的比例也比较小,可能只有1%—2%,团购打得很厉害的时候能切5%-10%,点评和美团合并以后能切10%—20%,这时候优惠券的商业模式肯定打不过团购。

e代驾也是,曾经是很赚钱的公司,三年左右时间发展得非常好,覆盖了上百个城市,但是滴滴切入代驾后90天就把它打趴下了。因为高频打低频,低频企业肯定守不住。今年滴滴又开始了租车业务,租车业务就三个高峰期:春节、五一和十一,滴滴从一个日常打车软件切入一个非常低频的用户场景是很容易的,所以租车这种模式也守不住。

我们对市场的判断很简单,就是3个S。

第一,市场规模是否足够大(i黑马注:Significant)。现在中国互联网很明显,第一名和第二名如果打不出胜负就可能会合并,第三名可以卖给上市公司,但如果在一个小池塘里,即使做成第一名也没什么意思,因为这样也只能卖给上市公司。

这个市场最好是千亿人民币级的,这是比较有意思的市场。像本地出行是四千亿级,餐饮行业是上万亿级。

第二,可扩张性(i黑马注:Scalable)。互联网赚第一个一千万可能要投入一个亿去搭建一个平台,赚第二个一千万投入就少很多了,赚第三个一千万可能只需要投一百万,它是一个高度非线性、指数型的增长,这是互联网打赢传统企业最大的优势。

第三,可防守(i黑马注:Sustainable)。你最好是高频的、不依赖于其他平台的流量,同样一笔交易,你的商业模式切的比例比其他类似商业模式更高,这样才能守得住。

高命中率靠的是纪律

我们每年投的项目不多,差不多就10个,这样必须讲命中率,事先就要做很多功课。我们投的饿了么、滴滴和映客都是热门企业,说实话,90%以上是运气,10%可能是我们的纪律性,项目必须要符合我的3S标准,创业团队必须能和当初的程维、张旭豪相提并论。

很多时候,看到这个方向有点意思,但只是满足了一两个条件,没有满足三个条件,我们就不愿意扣扳机。比如,e代驾这个团队我们见过,方向很有意思,团队也还可以,但我们清楚地知道这是一个小众市场,他守不住,那我们就不投,这是一个非常典型的例子。 

我个人比较倾向只投大风口,因为我们最宝贵的是时间而不是钱,你给一个企业的时间是有限的,所以必须坚持原则,只投最有希望成功的企业。

如果你要投到大风口上的赢家,必须要做好功课,首先要研究一下这个风口的关键在哪里,然后看哪个团队在这个方面最有优势。在中国,只要把行业里所有团队都见一面,最多有两个团队值得投资,这时就看你的眼光了。

投饿了么的时候,上海还有几家,我都见了,张旭豪最年轻,但最有天分。

我也错过一些项目。比较大的是京东,那是2008、2009年B轮的时候,正好是资本寒冬,我们基金比较小,也怕抗不动,我是真的不敢投。刘强东那时候头发都白了,真是非常不容易。没人投的话他也抗不动。创始人即便没钱了,也要装得很有信心,这样投资人才会愿意投你,如果连你都没信心了,绝大部分投资人也会没信心。

创业失败最大的问题往往在于人,你有没有胸怀去吸引或者招聘更强的人进来。拉手网是非常典型的案例,起步非常好,领跑行业,那时候我们建议他再找一些强人进来,于是推荐了阿干和沈皓瑜,但他都不要,后来阿干去了美团,沈去了京东,都做得很成功。如果这两个人中的任何一个加盟拉手,可能最后结果都会不一样。像滴滴,没有柳青就没有今天,程维很强,超出了所有投资人的想象力,挖柳青是我们想都不敢想的,但他做到了,这是他最成功的地方之一。

被骗过的投资人太多了,被骗是因为你自己没做家庭作业。实际上这个行业很小,做尽调很容易,关键是你没有做自己该做的事,活该被骗。

另外被骗的最大原因是,你给创业者的钱和他的身价是不匹配的,这就容易出问题。比如创始人的机会成本是几百万美金,你给他一亿美金,这肯定会出问题,想都不用想。创始人一看到这么多钱,肯定会有想法的,这是基本的人性,就相当于你给一个没吃过饱饭的人很大一碗饭,然后还告诉他不要吃。拉手网那时候拿到一亿美金以后就有想法了。为什么融资分成A轮、B轮、C轮这样一步步来,都是有道理的。

总之,投资最重要的就是纪律,大部分的失败都是因为你没有严守自己的纪律。

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