专业投资人如何评估SaaS公司?有多少创业者不知道 | 黑马荐文
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专业投资人如何评估SaaS公司?有多少创业者不知道 | 黑马荐文

SaaS公司可以通过多种方式优化经营。

推荐人:张晓军

推荐星级:☆☆☆☆

阅读时间:7分钟

推荐理由:本文作者为David Skok,他曾经五次成功创业,目前在一家名为Matrix Partner的投资公司从事风险投资工作。本文为他的一篇博客文章,由“IT投资客”翻译,详细介绍了SaaS业务的基本财务评估指标体系逐层剖析、发掘那些有助于推动企业走向成功的关键指标,希望能够对SaaS企业有所启发。

文 | David Skok

我们首先观察SaaS公司的深层次目标,然后对其逐一分析。

专业投资人如何评估SaaS公司?有多少创业者不知道 

关键SaaS指标

·盈利能力(Profitablility)

·每月经常性收入(Monthly Recurring Revenue,MRR):观察一家SaaS公司,最重要的数据就是MRR,它是体现盈利能力的关键。

·现金(Cash):它是SaaS公司至关重要的指目,因为企业为了赢得一个客户可能先期投入大量现金,而客户的现金付款要经过漫长的时间逐渐累积。如果采用预付款的方式、签订期限较长的合同,可以一定程度上缓解这种现金回笼的问题。

·回收CAC周期:观察SaaS公司资金利用率的一种最佳方式,就是一位客户带来的收入需要多少个月能抵消获得客户的成本(CAC)。如果这家SaaS公司从事银行业务或者是无线网络运营商,其资金充裕、获得资本的成本也低,即使收回CAC成本的周期较长也负担得起,通常周期超过一年。但要是初创公司缺少资金,获得资本的成本较高,就要加快回收速度。根据观察,初创公司回收CAC的周期不能超过12个月。

·成长(growth):它常常是成功赢得市场领导地位的关键因素。如果一家SaaS企业开始成为市场的领军人物,形势就会越来越好,形成良性循环。因为客户会更喜欢选购市场领导者的产品和服务,领导市场的企业也会成为新闻传媒和社交媒体最为关注的热点。

SaaS初创公司的两大关键原则

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初创公司的两大关键原则是客户全生命周期价值(LTV)要大于3倍以上的CAC;回收CAC的时间要小于12个月。当然,上述原则并非不容变更的硬性规定。观察形形色色的SaaS初创公司就需要这些原则。假如企业度过了初创期,则不必恪守这些原则。

SaaS的三种盈利计算方式

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1、 微观经济(按客户计算盈利):微观经济用于描述以客户为单位的企业经营状况。除了少数例外,大多数商业模式都基于一个简单的原则:赢得客户,让他们带来盈利。观察微观经济涉及到衡量客户互动背后的两大根本要素,其目标是保证支持企业的基础完好无损,能明确获取客户的成本、客户全生命周期所带来的收入,即确定CAC和LTV。在SaaS公司,如果LTV远高于CAC,企业就经营得很成功了,LTV必须至少是CAC的三倍或以上。如果初创公司的CAC高于LTV,它离失败也就不远了。

2、整体盈利能力(标准会计核算方法):这看上去是体现盈利能力的标准会计核算方法:营业收入—COGS(主营业务成本)—费用。营业收入由MRR和服务收入组成。如上图所示,既然MRR是非常重要的组成部分,以下就会进一步剖析MRR,便于大家了解这种推动SaaS企业发展的要素。

3、按员工计算盈利:以员工为单位观察那些有助于盈利的指标,将它们与业内同行比较,可以明确公司的基准定位。在美国,企业一年负担每位员工的费用一般约有18到20万美元。这一金额计入了各类费用,是员工费用总额除以员工总人数的结果。如果希望长期经营企业得到可观的盈利,就要让每位员工为企业创造的收入超过其产生的费用,这其中要计入企业的毛利率。

MRR解析

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MRR的计算为每月每位客户带来的平均收入(ARPU)除以付费用户总人数。

·客户总数:它是对任何一家SaaS公司来说都很关键的指标。销售漏斗底部——基本确定可成交的客户增加时,客户总数会上升。客户流失时,客户总数会随之下降。这两者都是关键指标。

·ARPU——每月每位客户带来的平均收入:这个缩写是无线运营商的术语,其中的U代表用户。这是又一个极为重要的变量,它可以用于SaaS的模型。开源软件公司JBoss的那篇文章成长的一种关键方式就是提高平均年度交易规模,该公司的年度平均交易额由1万美元增长到5万美元。考虑到管道其他环节要配合同样的交易规模和转化率,这种交易增长使JBoss的业务扩大了五倍。我们会深入分析,如何运用同样的方式,并且有所改进。

·客户流失率(Churn):即每个计算周期(通常按月计算)内流失客户数量占总客户数量的比率。

分析微观经济(按客户计算盈利)

我们的目标是,得到像下图展示的这种LTV和CAC发展轨迹。

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为达到这一目标,请看一看每条曲线的组成部分,了解可以用哪些变量驱动曲线变化:

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此前曾提到,客户盈利能力=LTV-CAC

解析LTV

以下是影响LTV的因素:LTV=ARPU x单个客户的平均生命周期 – 服务客户的成本(COGS)

客户平均生命周期为“1/客户流失率”。假设流失率为50%,客户的平均生命周期就是“1/50%”即为两个月。大多数SaaS公司都不重视追踪平均生命周期,而是记录每月客户流失率。对企业而言,保持低客户流失率至为重要。如果客户流失率高,显然说明客户满意度出了问题。

解析CAC

计算CAC的公式是:CAC=销售与营销的总成本/完成交易数

事实证明,我们实际上感兴趣的CAC数据分两类。一类看上去纯粹是营销项目的成本,一类要考虑到营销人力成本以及其它相关营销运营费用。前一类数据让我们了解,如果选择低接触或者不接触的销售模式,人力成本不会随着潜在客户增加而剧增。后一类数据对销售模式而言更加重要,因为它需要通过人的接触来完成销售,因此对CAC的影响也最大。要真正理解微观经济,就得考虑到这类数据。

何时开始衡量以上CAC数据,这得根据现实情况的评估结果。假如正处创业初期,还在试图明确适合初创公司的特定产品和市场,就没有必要做这类衡量。但要是已经反复使用某一种销售模式,上述CAC数据就变得很重要,因为这一阶段的企业经常希望加速发展。一旦微观经济无法带来盈利,企业经营者就不该踩加速的油门。如果计算一家成立没多久的公司产生了多少成本,得去除销售副总和营销副总等重要员工的人力成本才算合理。理由是,公司不会大量聘请这种高级别的员工。

至于降低CAC的方法,可以考虑改变许多重要的变量:

·销售漏斗转化率:销售漏斗中的潜在客户和转化率一致以后,就不仅会得到两倍于此前人数的成交客户,还会将CAC降低一半,它是汇聚企业精力的重要模型。

·营销活动的成本:驱使潜在客户进入销售漏斗常常需要采用大量营销活动。这些活动可能类型各异,包括点击付费广告、电邮宣传推广、广播电台打告、参加展销会等。

·需要接触客户的次数:影响CAC的关键因素是,销售人员需要接触多少次客户,才能将潜在客户转化为销售业绩。无须接触潜在客户就能直接转化客户的企业财务状况尤其的好,这类企业可以将大量潜在客户全都导入销售漏斗,而无需担心销售队伍越来越庞大、相关成本越来越高。遗憾的是,大部分SaaS公司都不具备这种无接触客户而直接转化的能力,但可以考虑设定这种很有意义的目标。要减少接触客户的工作量,就要简化产品与销售过程。

·人力成本:这与需要接触客户的次数直接相关。要判断是否改善了这方面,可以衡量一段时间内人力成本与CAC的百分比变化。

客户分类的重要性

所有的SaaS公司都会在某个节点认识到不是所有的客户都能带来同样的价值。例如,大客户通常难以获得,但一旦获得后就会签下高额的订单,其流失率也非常低。因此需要理解哪类客户的利润率最高,这需要对客户进行分类并对每一类客户分别计算单元经济指标。通常分类的指标包括客户的规模、垂直行业属性等。客户分类还有一个好处在于可以理解SaaS业务的哪部分运行较好,哪部分则运行的不理想。除了优化资源外,还能据此设计针对不同类型客户的市场营销信息和产品信息等。对于每个类型的客户,推荐跟踪如下指标:ARPR(平均每客户每月的收入)、净MRR流失率(包括增量MRR)、客户全生命周期价值(LTV)、获得客户成本(CAC)、LTV/CAC比率、回收CAC周期、客户对SaaS软件介入深度(即客户端使用SaaS软件的总人数)等。

解析销售漏斗转化率

销售漏斗有哪些关键的衡量指标?不同公司的这类指标各不相同,这取决于漏斗相关的步骤。但如果不考虑销售过程,衡量每一步骤以及整体漏斗的方法是相同的。每一步都需要衡量两种数据:一种是进入漏斗顶部的潜在客户,另一种是进入漏斗以后下一步的转化率(见下图)。

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企业会希望衡量进入漏斗顶部的客人数量,以及客人经历整个漏斗流程后转化为签约客户的比率,从而能够衡量整个销售漏斗的效率。

以上漏斗图表展示的简单流程来自一家实现了无接触客户而直接转化的SaaS公司。如果企业的转化过程涉及销售组织,可在上述漏斗流程中增加一些步骤,以便深入了解销售组织的业绩。如果漏斗内部要添加销售流程,它看起来可能就像下图这样:

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如果观察销售代表完成的交易数量和整体转化率,就会发现哪些人是最优秀的销售人员。要看出哪些是业绩下滑的销售代表,就应该观察中等水平的转化率。对那些业绩不佳的销售代表,从通过产品演示转化为成交的比率能反映出他们是否需要接受培训,可以让产品演示转化率高的同事培训他们。(或者它也可能意味着,公司没有调派合适的销售人员为客户做产品演示。)

这些指标能满足企业管理者的需要,帮助他们深入了解销售和营销机器。根据这些了解,他们能制定蓝图,确定提高转化率需要采取哪些行动。

用漏斗的衡量指标协助制定远期规划

对企业而言,得到这些转化率数据还有一个重要的价值:能判断未来预期对企业产生什么影响。假设公司希望下个季度销售额达到400万美元,根据转化率可以倒推估算需要多少产品演示和试用活动。考虑到销售团队的生产力,还可以推算需要多少销售人员,再回到早一些的阶段则可以预期需要吸引多少客人。这些关键的规划数据可能改变公司的人员配置、营销方案的成本等等。

根据客户类型分析

如果面对不同类型的客户,企业需要根据每一类客户观察各自的CAC和LTV指标,分类型了解客户的盈利能力。经常做这方面的工作可以帮助企业制定决策,对带来盈利最多的那一类客户加大投入。

根据营销方案分析投资回报率(ROI)

SaaS初创公司经常最开始推出几个吸引潜在客户的方案,比如点击付费的谷歌关键字广告、广播电台广告等。如果是靠这些手段吸引的客户,过一段时间后就会饱和。人数达到一定峰值后,即使增加资金投入,潜在客户也会减少。因此,SaaS公司需要不断评估新的潜在客户来源,让新的来源替代原有的来源,从而保持潜在客户增长。

由于转化率与每位潜在客户的成本可能差别极大,衡量不同客户源的总体ROI也很重要。

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所有SaaS公司都面临一大长期挑战:让潜在客户迅速增长,人数足够满足销售漏斗前端的需求。如果SaaS公司存在这样的难题,提供的最有效建议是:开始投资全渠道数字营销方法(InboundMarketing)。虽然掌握这种技术需要时间,但如果能加以娴熟运用,会大幅减少潜在客户的成本,比其它付费方法的收益多得多。此外,SaaS的买家一般都喜欢上网,所以他们很可能接受集客营销的内容和无接触式推销技术。

Huddle的首席执行官Alastair Mitchell说:“为公司服务寻找客户的方法数不胜数,因此仅仅计算CAC就可能是很复杂的工作。假如不想再纠缠于细枝末节,最好是从一种混合的成本率入手,纳入人力、公关、获得客户等所有营销方面的支出,然后不分客户类型或者来源,一律根据客户总人数将成本率均分。适应这种算法以后,再开始按不同的客户类型和全渠道数字营销漏斗的元素分解CAC,开始衡量具体的营销活动对赢得各类客户分别有多大帮助。”

解析客户流失率(Churn Rate)

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正如以上介绍LTV的部分所述,客户流失率直接影响LTV。假如流失率能减半,LTV就可以倍增。这是对SaaS公司意义重大的变量。流失率常常源于客户满意度低。要衡量客户满意度,可以进行客户调查。

如果同客户签订了长期合约,另一个侧重衡量客户满意度的关键指标是续约。前Iron Mountain Digital总裁约翰·克兰西认为:“不续约会导致更多的客户流失。但是,客户不续约和客户流失的成因不同。我们花了很多精力调查公司的续约率,发现哪怕只是个位数的改善,也会发生巨变。很多时候,客户不续约是出于经济原因。公司的内部IT部门组织了一个活动,让我们共同寻找这种问题的对策。SaaS公司需要确认续约的日期,将续约视为销售周期的一部分。它比初次销售本身容易得多,成本也低得多,可它也需要得到和初次销售同样的重视度。许多SaaS公司错就错在把客户续约当成理所当然的事情。”

要预测一位客户会不会流失,有个很有效的方法:观察客户使用产品的模式,用的少意味着对产品的忠诚度不高。观察与客户黏性或者流失可能性相关的使用模式有哪些特点,这也是衡量产品的好方法。

另一种很有助于了解流失率的衡量工具是群组分析。这里提到的“群组”是指使用产品起始月份相同的一群客户。这么区分的原因是,随着时间流逝,客户流失的情况也会变化,仅用一个流失率数据概况所有客户的情况会掩盖这种时间问题。群组分析结果显示:

客户流失率在一段时间内怎样变化(下图绿色线框已经标示)

流失率随着群组变动而变化(下图红色线框已经标示)。比如在一家SaaS公司成立之初,可能产品问题很严重,开张第一个月失去大量客户。随着产品不断改良,第一个月高高在上的流失率将逐步回落。

群组分析会展示这种改善,不会将不同时期的流失率混为一个简单的数字。

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Huddle的首席执行官Alastair Mitchell这样评价群组分析法:“其实我觉得它比客户流失数据还要重要,因为在客户群生命周期的不同阶段,流失率都不尽相同。如果仅仅观察每月的流失率,误导性太强。而且,鉴于投资回收期通常以年计,一年是重要的期间。企业会希望了解,以12个月为观察单位,客户群组的流失情况。比如公司会发现,前三个月的月度付费客户流失率很高(3是所有零售统计里反复出现的“魔法”数字),接下来三个月流失的客户会减少(有时即使流失率还是正值,也会下滑),再过六个月可能流失人数会企稳,比之前稳定。而企业真正关心的数据是12个月后客户的支出占比(未必按月统计比例),因为它关系到计算收回CAC。”

真正重要的两大变量

如上所见,有两大变量对SaaS公司影响巨大:漏斗转化率和流失率。不妨像下图这样将它们用图表方式展示。

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解析ARPU(每位客户带来的平均收入)

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不同的客户群ARPU也不同,应该按类别单独衡量ARPU。通常,只要注重以下要素,就可以改变ARPU:

·组合产品:在组合中添加产品,将产品捆绑交叉销售及追加销售。

·弹性定价:总有些客户愿意出更高的价买产品。吸引这类客户的秘诀是,推出多层面的定价策略,让企业能针对体现产品较高价值的大客户制定多种价格。可以像Salesforce的那样即付即用定价,或者依据其他指标,比如管理软件供应商Eloqua做电邮营销活动则以电邮收件者的人数定价。

如果采用弹性定价,根据不同的标准衡量客户的分布就是有益的做法。如果现有客户占用了更多资源,企业可能想采取行动,推动客户带来更多的收入。

解析现金

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我们已经讨论过,回收CAC周期是关键的变量。还有一种影响现金的方法:签长期合约,吸引客户预付半年、一年、两年甚至三年的款。对待现金的方法不同,意味着业会呈现不同的生存方式:一种企业需要大量向风险资本融资,向投资人让出企业的所有权;另一种企业有足够的融资能力,能自行融资发展壮大。企业往往会根据获得资本的成本测算,贴现率应该达到什么水平。如果资本成本低,可以随时随地获得资本,贴现率就不会有多高。

假如企业与客户签订了长期合约,衡量“酌情流失率”(Discretionary Churn)就很重要。因为长期合约已经锁定了部分客户,他们不可能流失。要了解实际流失情况,就得观察所谓酌情流失率,它剔除了已经签订合约不会流失的客户,统计的是那些有流失自由选择权的所有客户。

现金管理和预测

不论哪家初创公司,要想走上正道都得掌握现金这一大法宝。一旦现金告罄,企业的其他关键指标表现再好也都无济于事,只会轰然倒下突然宣布死亡。经营SaaS公司最重要的一种方式就是留意现金流的盈利能力,请别误认为是营业收入的盈利能力。如果企业只能逐月获得收入,这两种盈利能力还没有什么不同。可要是企业与客户有长期合约,可以拿到预付款,那就等于先期得到了更多现金,比实际到手的收入多,所以现金流的盈利能力就比营业收入的盈利能力强。更现实地看,只有资金落袋,企业才有实力日复一日生存活下来。

Huddle的首席执行官Alastair Mitchell对此也有评论:“正在调整销售模式的SaaS公司不但应该考虑收回CAC周期,还应该考虑获得现金流的盈利能力(或者在进入下一轮融资以前)基本需要多少现金。我发现,这也许是企业在成长初期会犯的最重大错误。一些初创公司没有长远的目光,没能利用这些衡量指标明确回收CAC的周期是否为12个月。假如确定为12个月,在现金流的进项超过流出金额以前,初创公司不仅需要应付12个月的CAC支出,还要计入一些月份的开支。因为企业需要一段时间自我发展,创收弥补运营,大多数是工程方面的成本。我发现,大部分缺少这类远见的公司都是昙花一现。他们往往低估了回收CAC周期的重要性。SaaS企业应该着重在现金流的盈利能力上,不应把营业收入的盈利能力作为重心,这也是与客户签订年度合约或者预付款合同的重要性。”

解析成长

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将重心放在“成长”这一独立的参数上会对SaaS企业很有帮助。SaaS企业的特性是逐月累积MRR,即使每月新增客户人数不变,总量也在不断增长。可企业应该以增加每月新注册客户为目标。只要注重以下几方面,就可以做到这点:

·提高整个销售漏斗的转化率

·潜在销售对象的整体数量增加

·提升销售漏斗的产能

本文已经介绍过前两种,至于最后一条——提升销售漏斗的产能,它是经常为人忽视的一种指标。如果企业不加以注意,可能会出乎意料地因而受损。有的企业就曾陷入销售业绩在猛涨几年后增长停滞的困境,事后发现问题出在公司销售员工满了20人以后就不再招聘新人,没有增加销售方面的人手。当时以为20人的团队已经很大,销售产能达到巅峰,后来又开始招人,几年过去后公司的营业收入增至1亿美元。机械设计软件开发商Solidworks也经历了类似的困难,经过两三年飞速增长后该公司增长放缓。后来发现,这要归咎于该公司的渠道销售产能停止增长。于是,Solidworks开始衡量并管理体现渠道产能的渠道全职销售人员人数,以及每位全职销售人员的平均生产力。事实证明,它们都是关键指标。在这项举措的帮助下,该公司的年收入突破了4亿美元。

另一个让企业成长的好方法是增加可以追加销售的新产品,或者增加产品的特色功能,让产品可以据此得到更高的定价。如果企业已经有可以带来收入的合约在手,增加收费就很容易,而且常常可以通过无接触式销售完成。

其他衡量指标

还有些衡量指标没有以上这些那么重要,但了解一下也不无裨益。用以下图表列出了部分这类重要性没那么高的指标:

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结语

本文的主要结论是,SaaS公司可以通过多种方式优化经营。本文的目的是帮助您理解这些方法,它们可以怎样影响盈利能力、现金、成长、市场份额这些关键的企业目标。要利用这些方法,首先要衡量变量,然后观察它们随着时间推移如何变动。

您还需要营造以指标为本的企业文化,唯有来自最高管理层的行动才能真正形成这种氛围。公司的首席执行官要在给员工开会时运用这些指标,高管们要与下属一起使用。如果向别人展示了一种指标,大家会自发地想方设法改良它,这是人类的天性。这种文化氛围将指引企业收获真正优异的经营成绩,有望赢得巨大成功。

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