华为郭平:未来ICT生态的优势,在于管理好“你不拥有的资源”
张晓军 张晓军

华为郭平:未来ICT生态的优势,在于管理好“你不拥有的资源”

企业的优势,将不仅仅来源于内生优势,还将来源于对外部资源的有效利用。

i黑马讯 9月2日消息,华为全联接大会在上海召开。大会主要围绕“塑造云时代”主题展开,与会嘉宾共同探讨云时代趋势与洞察,以及各行各业如何通过打造云技术、构筑云生态,实现数字化转型等话题。

在大会上,华为副总裁,轮值CEO郭平发表了题为《共塑云时代的生态法则》的主题演讲。他认为,企业的优势,将不仅仅来源于内生优势,还将来源于对外部资源的有效利用。在云时代,ICT已经从一个垂直行业,变成了数字化转型的势能工具,ICT行业必须构建新的生态系统。

同时,他介绍了华为在云时代的三条生态理念,即做大市场,比做大自己的份额更加重要管理合作比管理竞争更重要,依靠利益分享团结人

以下是演讲实录,经i黑马编辑整理:

今天的社会正在走向数字化和智能化,我们不知道未来的智能社会会演变成什么样子,但有一点我确信,那就是每一个现代产业系统,都会变得更加交错复杂。 

随着大数据、物联网、移动化与云服务的发展,以前还没有联接互动的商业实体之间,有了更多的互动,单打独斗是不行了,不管是拖拉机公司还是灌溉公司,或者是做ICT系统的公司,都没有办法独家建立这一套系统。

ICT行业必须构建新的生态系统

传统产业链上的企业,优势在于构建核心竞争力,关键是对核心资源的占有和控制。但随着产业融合、消费需求的升级,企业必须变得开放、灵活,建立起面向未来的生态优势。也就是说,企业的优势,将不仅仅来源于内生优势,还将来源于对外部资源的有效利用。

ICT行业也是这样。在云时代,ICT已经从一个垂直行业,变成了数字化转型的使能工具,产业链上垂直整合已经成为过去式,ICT行业必须构建新的生态系统。这个系统需要具备一些新的特征: 

开放性。传统产业链是封闭的,新的ICT生态,则是开放的、动态的,欢迎新伙伴加入的; 

多样性。当前,行业的ICT需求复杂多变,未来充满不确定性,我们需要以生态的多样性,来应对未来的不确定性。 

外生性。价值创造的驱动力更多来源于外部,而非内部,价值的获取将来自整个价值网络,而非单一的价值链。 

资源整合。传统产业链的竞争力,在于管理好拥有的资源,而未来ICT生态的优势,在于管理好“你不拥有的资源” 

共生共赢。传统产业链竞争是零和博弈、你输我赢,而新的ICT生态下,是共生共赢,每个企业,无论大小,只要有独特价值和贡献,就可以形成互生、共生、再生的利益共同体。 

企业未来的优势,是竞争优势与生态优势的组合

这张图我引用了《哈佛商业评论》中文版的一篇文章,从 “竞争优势”和“生态优势”两个维度,勾画出不同企业的优势图谱。 

左下角我们称之为“熊猫”。是竞争优势和生态优势都比较欠缺的企业,自然界的大熊猫对环境适应能力很差,只能在自然保护区才能延续种群的生存。而熊猫型企业,自身核心资源较弱,也无法调动和利用商业生态圈内合作伙伴的能力。 

第二类企业在左上角,我们称之为“猛虎”。老虎凶猛异常,是山林里当仁不让的王者,但独来独往,没有伙伴。因此猛虎型企业,具有核心竞争力,能够在既定的轨道上不断创新、实现突破,但是不善于联接外部资源和伙伴、生态圈优化能力较弱。森林之王有八面威风,但也别忘了“虎落平阳被犬欺”。 

右下角是第三类企业--“蚁群”。蚂蚁虽然弱小,但有强大的协同组织能力,因此作为一个群体,千万别小看蚁群的力量。蚁群型企业也是这样:尽管作为个体,自身的核心竞争力不强,但是它们对产业变迁的趋势有灵敏的洞察力,善于调动和利用外部资源为己所用。但弱弱联合的蚁穴还是脆弱的,无法长期保持优势,一脚就踩烂了,大难临头各自逃。 

右上角是“狼群”。狼的嗅觉、速度、耐力都很出众,协作能力同样强大。这就使它们具有极强的适应能力:山地、草原、荒漠、甚至冻原,狼群都可以生存。相对应的狼群企业,同时具备竞争优势和生态优势。今天,动荡、不确定的环境,越来越要求企业具有“狼群”的特征。 

自然界的竞争是残酷的,但也是充满生命力和希望的。自然界物种存活是自然选择的结果。ICT的云生态,则是对准客户的价值,市场选择的结果。企业未来的优势,可能是来自内部,也可能是外部,是竞争优势与生态优势的组合。

有的企业用外部资源,来弥补内部能力的不足,有的企业则用内部能力,来弥补外部联接的不足。如何管理好不拥有的资源,如何构建外生的优势,如何构建竞争与合作的边界,考验的不仅仅是技术和资源的领先,还有企业的胸怀,组织的弹性和制度创新的智慧。 

我想起了腾讯,在2010年之前,腾讯是单打独斗型的。一篇文章《狗日的腾讯》,让腾讯和马化腾卷入了争议的漩涡。在这以后,腾讯逐渐将自己平台接口,尤其是游戏,都免费开放给所有人,任何创业者都可以免费享受到QQ、微信等平台带来的福利。腾讯也从游戏开发公司,变成了平台经营公司。通过联盟与合作,腾讯将半条命交给了合作伙伴,结果我们看到了一个新腾讯,创造了更大的价值,企业市值从400亿美元飙升到2000亿美元。 

华为在云时代的三条生态理念

华为在云时代的第一条生态理念是:做大蛋糕、做大产业、做大市场,比做大我们自己的份额更加重要

我们做的,就是利用有竞争力的核心业务,和用户积累作为发展的基础,把饼做大,形成共生、互生和再生的利益共同体。我们在生态中不强求“为我所有”,而是“为我所用”,有效地与外部资源发生联接,共同赢得未来。 

我们希望从一家大公司,成为一家伟大的公司,搭建一个全球化的全联接使能平台。 从大到更大是野蛮生长,需要经得住风雨雷电,从更大到伟大,是理性成长,需要扛得起责任使命。 

未来,我们要做的事情是,创新驱动下的数字化转型,世界经济论坛的一个报告显示,未来10年,行业数字化转型的机会将高达100万亿美金。今天,世界上大量的新应用层出不穷,网络流量的七成以上来自视频。未来,还有更多的工业、安防、医疗、娱乐等也会进入VR/AR体验时代。

比如最近风靡全球的小游戏Pokemon Go,其日活用户数已经超过了Twitter。 VR/AR的风靡全球,产生了巨大的数据流量,这对信息管道的承载、传输和体验提出了巨大的挑战,但也为产业各方提供了巨大的机遇。华为愿意与合作伙伴一起,把数字化转型的蛋糕越做越大。 

华为在云时代的第二条生态理念是:管理合作比管理竞争更重要。

竞争与合作是生态中不可分割的两个概念。竞合时代,竞争是激烈的,不出众就出局,但合作又是必须的,独行虽然走得快,但众行才走得远。华为从国际竞争的枪林弹雨中成长起来,擅长竞争。但当我们开始构建生态系统时,我们才发现,管理你情我愿的合作,比管理你输我赢的竞争,要难得多!合作必须面向客户,发挥各自优势,交付价值。

在传统的竞争优势下,构建新的生态优势,除了需要自我革命的勇气,更需要整个组织在思维方式、认知模式、行为模式上进行根本性转变。这对于一个成熟的组织来讲,是非常不容易的。

在具体的商业场景当中,华为力争扮演的是生态中“土壤和能量”的角色,我们坚持管道战略,不与合作伙伴争利。 

对于平台来说,最重要的一点是:整个架构对客户来说是开放的、模块化的,各模块是可选择,可替换的。 

首先,这是一个基于云的系统,这个系统是基于Open Stack开源平台,它是全开放的,可以和其它基于Open Stack的云平台实现互联互通或者是相互替换,这就解决了使用者被锁定的风险。 

其次,在这个系统里面的各种部件采用模块化设计,客户觉得华为用得好的地方,就用华为的,觉得不好,完全可以用其它友商的,比如说:行为识别系统华为可能就不是最佳供应商,那就换成专业公安ISV的,甚至在基础设施层面,包括计算、存储和数据中心网络,客户同样可以选择和替换。 

最后,我想强调的是我们会长期坚持开放,持续回馈开源社区,积极投入开源社区的建设。 

华为的第三条生态理念,依靠利益分享团结人

网上流行一句话:你以为你的对手是友商,其实你的对手是这个时代。所以,面对未来智能社会这个最不确定的对手,华为的战略就是“团结一切可以团结的人”。靠什么来团结人?利益分享。

过去二十多年,华为通过构建员工利益分享机制,以奋斗者为本,极大激发了全体员工的持续奋斗热情,造就了强大的组织能力。这种利益分享机制,还从内部延伸到了整个生态圈,这些是我们的内部文件,表明了我们的态度和方向。我们要坚持向客户、供应商分享利益。 

面向未来的生态圈建设,我们还将进行更为广阔的利益分享,比如学术机构、研究机构、行业组织等等,都是我们要团结的对象。 我们坚信,赢得未来的关键,不取决于你消灭了谁,而取决于你团结了谁。利益分享既是生态的驱动力,也是成功生态的结果。

谢谢大家! 

华为 生态
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