新产品实现突围?看QQ是如何进行功能性创新的
艾永亮 艾永亮

新产品实现突围?看QQ是如何进行功能性创新的

当我们在谈论“创新”时到底在谈论什么?

一家持续不断创新的企业才能获得长期永续的发展。那么,当我们在谈论“创新”时到底在谈论什么,创新来源于哪,技术创新、组织创新还是商业模式创新?如何依靠创新驱动增长,是不断更迭的前沿技术与高额的研发成本吗?

显然,有很多卓越的企业依靠技术方面的不断进步与巨大的研发投入与关注取得了显著成绩,例如截至2015年底数据显示,华为研发投入近600亿元,研发人员占17万员工总数的45%;三星则在新技术的研发上投入了141亿美元,研发人员比例也达到26%以上,二者均在竞争激烈的全球智能手机制造商中名列前三。

不过在该领域“一将功成万骨枯”的苹果却并没有采取相同的创新策略。从2007年开始连续三年被《商业周刊》评为“全球最具创新能力的公司”的苹果,实际上,在2006至2009年里,用于技术研发的费用只有46亿美元,相较于微软等巨头的投入少的可怜。

乔布斯热衷于相对廉价与实用的应用创新,他从未把技术看做公司唯一可长期延续的财富和优势。而就在苹果独特的创新理念与策略被全球范围内认知的十年之前,1997年,一家中国公司便已经开始窥得其中精髓,那就是打出“一直被模仿,从未被超越”口号、将微创新发展到极致的腾讯。

为什么腾讯可以连续不断地创新,并且每次创新都可以在产品业务、组织架构、商业逻辑上取得让人艳羡的成功?这要归功于腾讯体内那个不为外界所知的创新引擎,这套完整的创新机制,可以保证各种有效的创新源源不断地被创造出来。

以下段落节选自《腾讯之道:我们应该向腾讯学什么》

腾讯创新三要素

“腾讯式创新”内容精深博大,概括起来可以归纳为三个方面:

(1)腾讯式创新深入骨髓,雕刻在企业DNA之中,是一种与生俱来的天赋。

(2)腾讯式创新拒绝盲目模仿,是更深层次的创新。

(3)腾讯式创新并非偶尔灵感火花的迸发,而是在一套完整机制下的逻辑产物,足以保证其创新的可复制性和可延续性。

无创新不腾讯

为什么说腾讯的创新根植于基因内部?

在腾讯新员工入职的第一堂培训课上,总会有一个非常经典的培训题目——QQ的最早版本是如何进行功能性创新的。这堂课往往让新员工印象深刻,使刚刚入职的同事从心底认识到,任何软件只有细致打磨,深刻洞察用户需求,并不断进行产品创新,才能追求成功。所以,一旦成为腾讯的员工,立刻就会被这种纯粹到极致的创新精神所感染。

我们不妨来回顾一下腾讯QQ初问世时的情形。当时以色列的ICQ已于1994年推出,并且在全世界范围内得到推广。到了1997年,国内也有很多如PICQ、GICQ这些类似的软件出现。当时腾讯的QQ还叫OICQ,只是众多同质化软件里的一个。

基础并不好甚至要比竞争对手弱小很多的腾讯,在这一款非常平常的软件基础上,率先用互联网思维替代软件思维进行创新,才成功打响了“企鹅帝国”未来十几年的高歌猛进的第一炮。

 

OICQ截图

ICQ截图

OICQ截图

第一个版本OICQ的创新表现在以下五个方面。

第一个创新是安装包微小化。

20世纪90年代末期,国内网络状况并不好,下载速度很慢。而当时软件普遍的安装包大小都为1~2MB,所以下载一款软件往往需要花费半个多小时的时间,用户体验特别糟糕。

腾讯发现了这个致命的用户痛点,立即做出一个相当关键的创新:腾讯第一版OICQ的安装包只有200KB,在网络环境复杂的场景下,极大地节约了用户下载成本,从而增加了产品被用户体验的机会。

第二个创新是用服务器保存关系链。

在腾讯之前,所有的软件商都在用软件思维来做产品,用户的资料、关系均保存在电脑主机上。而20世纪90年代的时候国内私人电脑保有量很低,网络环境很不安全。常见的使用场景是在网吧上网,多人共用一台电脑。

资料存储在本地这一设计,必然会导致用户的信息、关系链极易被窃取。腾讯敏锐地洞察到这一点,立即做出很大的创新:把用户在OICQ上的关系链等资料都保存在服务器端,类似于现在的云服务概念,成功化解了用户对信息安全的担忧。

第三个创新是在社交方面。

当时所有的IM软件都把重心聚焦在如何快速传输用户的文本信息上,只有OICQ率先洞察到用户在即时通讯里面的最本质需求——交友。于是OICQ让每个用户可以在线上沟通时自行设置一个个性头像,营造出一个逼真的聊天环境,让人感觉是在与活生生的人沟通,而不是仅仅面对冰冷的机器。

除了虚拟形象的设计外,腾讯还创新出陌生人在线显示功能,满足用户陌生交友的需求。而当时,其他IM软件都还要知道对方的账号,才能添加到自己的好友列表里再进行聊天。这样相对熟人交友的产品设计,对于渴望扩大交友圈的用户是无法得到满足的。腾讯的OICQ在这点上很准确地抓住了用户的需求。

第四个创新是满足海量用户的服务需求

腾讯非常重视服务器的性能。OICQ刚推出的时候,腾讯的服务器资源非常少,于是腾讯的技术人员持续改进服务器的性能,单台服务器的PCU[1]也从1KB、2KB很快上升到4KB。这种对承载能力的持续不断优化,最终奠定了为海量用户服务的技术根基。

第五个创新是快速反应。

腾讯的OICQ问世时,国内互联网的连接是由很多割裂的运营商独自运作的,网络环境非常复杂,很多线上用户体验非常差。而每次面对用户所反映的情况,腾讯的客服总会非常认真地去对待,并快速优化网络,保证自己的软件即使是在网络不好的状况下,也能持续为用户服务。

OICQ,这个让腾讯安身立命的软件,就是在这样一个同质化竞争异常残酷的市场中,靠着对用户需求的敏锐洞察、对场景变化的快速把握、对用户反馈的即时响应,在很多细微、贴心的地方践行着创新,不断让自己比别人更好用一点点,最终实现了脱颖而出的目的。

同样是聊天软件,QQ却推出国外在当时没有的创新功能。如我们拨打对方手机时,如果对方刚好打过来则会因占线而打不通,但QQ在请求视频的时候双方同时发起的话,就会通过技术手段直接帮用户接通。无数个微创新带来极佳用户体验。当然还有商业模式的创新,也值得深入研究和学习。

—— 辛英玉YLYQ副总裁,曾供职于腾讯电商控股公司。

QQgame的突围之路

在腾讯的发展历程中,OICQ的创新仅仅是开始。此后,它所取得的每一项荣誉、抢占的每一个市场、树立的每一块里程碑,都是依靠睿智的创新铸就而成的。

2000年,在整个互联网世界都还没有找到任何商业模式时,腾讯第一个发现并实践了移动互联网的创新,实现了PC和手机短信的直接连接。

2002年,在大家疯狂沉迷于聊天室,与陌生人一起匿名交流时,腾讯推出了QQ群,为用户提供了一个固定的群组。

2003年,腾讯在做游戏大厅时迎击游戏市场上绝对的老大——月活跃用户达到千万量级的联众。理论上来说,在这种有成熟产品的市场上,新产品是很难突破其业务封锁的。但腾讯还是毅然决然地推出了QQgame,并不停地在细节上进行优化。

举一个很小的例子,以前新进用户登录游戏房间时,由于网络或房间主的一些操作,容易被随意踢出,极大地打击了新人用户的积极性。而QQgame针对这个痛点做了很多创新,如新设置一个“快速加入”按钮,可以帮用户自动寻找房间,迅速开启一局游戏。此外,QQgame还对用户进行了一些身份识别,给予他们VIP或者闪光头像等特征。就是凭借着这种持续的创新和不断的优化,腾讯最终战胜联众,赢得了市场。

这样的创新数不胜数,直到2010年,腾讯公司有史以来最为成功的创新、国民级产品微信问世,腾讯将创新再次推向更高的层次。虽然,当时在美国、韩国,包括国内的米聊都在做类似产品,但是微信却靠着持续的创新迭代,成功占领了市场。

腾讯的创新机制,我想主要来源于对“以用户价值为依归”的深刻遵循,为此不遗余力地进行人性、规律的探索。同时也赋予了产品人员无上的自主权及资源。

—— 韩宇宙高搜易信息科技有限公司CIO,曾供职于腾讯网站部。

理解产品背后的逻辑

拒绝模仿

腾讯掌门人马化腾,曾经对研发团队说过一句非常直白的话:你们一定要理解产品背后的逻辑。

这也是腾讯始终坚持的一个原则。并不是一发现市场上出现新的产品或新的功能,就盲目跟风、简单模仿,而是先集中精力解读产品或功能引人注意的真实原因,了解他们会实现哪些用户价值,在此基础上再结合自己的实际想办法,做到真正意义上的创新,以满足用户的此类需求。

前文刚刚提到的OICQ用互联网思维代替软件思维,帮助腾讯一举奠定基础;还有QQgame通过快速迭代突破联众的封锁,并逐渐超越对手,都是腾讯在这种创新原则下取得成功的实例。

在腾讯的微信业务里,同样存在这样的例子。微信刚刚出现时便面临米聊和国外一些同质性产品的竞争,如果当时腾讯只是简单模仿这些竞争对手,也就不可能拥有现在的市场了。实际上,微信在初问世时就已经套用了Qzone在Web 2.0时候积累下的三层架构,把用户的属性、用户的关系链和插件的APP进行了很好的分离。

此外,微信还创新地做了所有移动端没有做过的事情。例如把日本人推行了20多年的二维码作为移动互联网时代的新入口,带来了巨大的业务空间,然而日本直到现在还没能把二维码完全商业化。还有微信红包、微信支付等,也都是超越了简单IM的脑洞大开式创新,极大地满足了用户的需求。

腾讯知道,它不可能永远是那个第一个想到新点子的人,对于这点,它不以为耻,反而积极努力地去向竞争对手不断学习。学习是光荣的事情。但腾讯更看重学习成果,拒绝模仿和简单的传承,而是深入分析、仔细思考、认真理解这些产品背后的逻辑,然后去不停迭代、不停创新,并最终超越这些产品,取得成功。

本地化的创新

2008年以前,腾讯在游戏市场的份额占比上还排在前三名之外。但是在那一年,腾讯做出了一个非常大的逆转性行为,它代理了韩国的一款名为《CF》的游戏。当时《CF》在韩国本土已经运营失败了。对于这款失败的产品,腾讯把它引进来之后并没有直接推向市场,而是依据国内玩家对于射击类游戏的理解,做了大量的本地化改进,曾在一个月内改进版本十几个,全年改进版本100余个之多。

举个例子,韩国和欧美的射击类游戏都在模拟真实枪战,追求非常真实的弹道。国内玩家绝大部分没有用过枪,根本就不了解枪的真实体验感觉。于是,腾讯把该游戏中的弹道设计得不再那么规范和真实,而是给了国内低端玩家一些不确定性命中的体验,满足了本地用户的需求。

通过对本土玩家的深刻理解,腾讯不断持续地优化产品,最终把《CF》做成了当时国内最赚钱的一款游戏,并一举确立了在游戏领域的霸主地位。

腾讯做的所有产品都有自己的逻辑和选择,腾讯会选择有自身优势的项目,并根据对用户的理解,来创造产品。外部许多专家的分析,往往因为不了解实际情况,倒果为因。

例如2009年的农场,大家说稀缺营销使得农场团队大获成功,真实的原因是,当时访问量太大,设备一时扩容不及,只能缓步扩容,因此对用户注册进行了限制。

例如2014年的微信红包,大家点评营销策略如何深入人性,其实春节发红包是广东地区的年俗。这个产品最重要的目的是方便老板,全国性流行只是一个结果。

—— 熊晖智游龙互动科技公司研发副总裁,曾供职于腾讯社交网络事业群。

QQ秀推出的革命

除了对产品的不断创新,对于商业模式,腾讯也一直在根据用户的本质需求进行创新。

事实上,不只在互联网行业,全世界的绝大多数企业都很少会改变自己的商业模式。商业模式对一个企业来说是根深蒂固的存在基础,商业模式变化通常意味着公司转型或者另起炉灶,是一件常人无法想象的事情。

但腾讯就是这样一家传奇企业,它的整个发展过程就是持续探索最新商业模式的过程,并且在每一个商业模式上都取得了成功。事实上,从商业模式创新的维度来看,腾讯在全球科技企业范围内都有相当的标杆意义。

国内的互联网在1999年才刚刚兴起,当时网站唯一的盈利模式就是按照所谓的眼球经济来做广告。与现在市场对网络广告的疯狂投入不同,当时的广告主并不对这种互联网广告感兴趣。互联网企业为了生存下来,几家门户网站之间互相买广告,制造一些虚拟的流水来捧对方的场。

就是在这段迷茫的时期,腾讯却最先找到一条领先于业内的创新商业模式——无线增值。腾讯推出了一款超级手Q的业务,只要用户购买5元钱包月服务,便可以实现手机端和PC端QQ消息的互通。就是这么一个微不足道的包月服务,却让腾讯第一个开启了商业模式的创新之路,进而在这一领域赚到了第一桶金。

此后,随着无线增值业务越做越大,腾讯开始面对一个特别大的弊病——所有的营收都掌握在运营商手里,这对于一个想追求稳健的企业来说非常不安全。

于是腾讯又进行了持续的创新,并找到了新的互联网增值服务点:QQ会员业务,一个直接让个人用户来埋单的业务模式。因为当时QQ已经拥有了相当大的用户基数,所以推出会员业务时,即使只有百分之几的用户愿意购买每月10元钱的包月服务,也会是一个相当大的付费群体,能够创造非常大的利润。

在QQ会员之后,腾讯又推出了QQ秀产品,让用户在QQ上聊天时可以拥有一个虚拟形象的展示,包括头饰、衣服、翅膀等各种饰品。就是这么一个没有任何实际功能、只能拿来炫耀的小产品,却开启了互联网个人用户购买服务的习惯。QQ秀一经推出便超过了无线增值业务,成为腾讯当年最赚钱的产品。

值得一提的是,QQ秀的成功推出也为互联网世界带来一个非常本质的变化,引起一场革命。虽然QQ秀的每一个小产品都仅仅售价一两元钱,但却改变了用户网络购物的习惯,而且用户想要购买,就必须得有一个个人账户,叫作QQ个账,这为后来腾讯其他需要支付的业务打下了坚实的基础。

2004年,腾讯又找到了一个时至今日仍是它最主要的商业模式——游戏。腾讯的游戏不简单止步于对游戏产品的开发和新产品的引进,而是把整个游戏做成了一个泛娱乐的生态,并在2015年被业界公认为“互联网发展八大趋势之一”。

2005年,腾讯的商业模式创新仍在继续。腾讯把Web 1.0升级到Web 2.0,推出了大家熟知的QQ空间,很快就成为国内最大的Web 2.0服务厂商,腾讯也第一次找到了嫁接在Web 2.0上多种多样的互联网增值服务,如黄钻、QQ音乐等。

从2001年进入移动互联网行业到2011年,腾讯在这10年期间又成功推出了微信,拿到了下一个10年移动互联网的门票。

小马哥曾经说过,创新是对用户体验的极致追求。这句话在我这个“老鹅”看来包含两层意思,一是不为创新而创新;二是创新需从细节入手,由这些细节堆叠形成用户有感的体验。

这句话的另一侧面体现了腾讯的文化价值观“一切以用户价值为依归”,不做让用户无感的创新。外界一直诟病腾讯抄袭,如果一味抄袭能做成一个近2000亿美元市值的公司,那这个世界就实在太疯狂了。

—— 林炮勤智圈知识产权CEO,曾供职于腾讯法务部。

所以我们说,腾讯对互联网商业模式的探索从未停止,并且凭借创新,在每个商业模式里都取得了巨大成功。如果横向与其他企业比较就不难发现,这种频繁的商业模式的创新,并且每次商业模式创新都取得相当的成功,这在全球范围也是非常难得的,极具教科书式的意义。

腾讯的三次业务架构调整

无论是产品业务的创新,还是商业模式的创新,都需要企业组织的创新来进行相应的匹配。

从业务需求的角度来看,腾讯在适当的时候一共进行过3次组织架构调整,并通过这种创新,迈开了企业与时俱进的脚步。

1999年到2005年期间,腾讯的组织架构以业务部、渠道部、研发部、基础架构部四大部门为支撑,因为当时腾讯主要业务以QQ为主线,所以这种架构能够满足企业的正常运营。

1999—2005年腾讯组织架构图

进入2005年,腾讯大量的增值业务,如Qzone、QQ秀,开始附加到QQ上面,且实际营收已经超过QQ本身,所以在业务方面,腾讯部门间交流日渐频繁。

但是,碍于传统的四大部门体系,越来越多的时间不得不被消耗在跨部门的沟通上。为解决这一问题,腾讯在这年把这些附加在业务部的增值业务全部剥离出来,单独组成BU[1],从而在内部形成了B0、B1、B2、B3、B4这5条业务线及S、O、R(S代表职能系统,O代表运营平台系统,R代表平台研发系统)3个支撑线的格局。

腾讯通过把各个业务独立出来,让每一个EVP[2]开始像一个单独业务的CEO一般,独立管理各个BU的业务。经过此番调整,每个独立的业务都拥有自己的发展空间,进而获得快速成长。

2005—2012年腾讯组织架构图

到了2012年,腾讯又面临一个新的挑战。当时腾讯的PC业务已经触摸到发展的天花板,难再寸进,而移动业务领域越来越有市场,营收已经远远超过PC端。

于是,腾讯内部的各个BU都开始往移动业务方面倾斜,致使手机QQ、QQ空间、Web 2.0这些本来自成体系的产品,被分散到不同的BU,降低了工作效率,更伤害了用户价值。

腾讯此时做出了第三次业务架构的调整,把BU制改成了BG[3]制,并让各个BG独立出来,微信也在此时被设置成为一个独立的BG。

此外,腾讯还把原来的搜索业务和电子商务进行剥离,分别划归搜狗和京东,为下一次业务发展打造出有利的组织基础。

事实证明,腾讯的这3次架构调整幅度,每一次都十分彻底,并非简单地打一个补丁。这种根据业务发展的需要,对组织架构进行根本性转变的行为,既需要极大的魄力,更需要创新的智慧。

2012年调整后的腾讯组织架构图

我对老东家有3个比较大的直观感受。

第一个是3Q大战后的开放战略。从自研什么都做,到开放平台做行业生态体系。这个是被动契机+主动的胸怀。对此,我印象最深的一句话是“开放不只是一个态度,更是一种能力”。这种开放能力是打通行业上下游的关键。

依我的理解,这时候腾讯已经不只是一家只顾自己埋头发展赚大钱的企业,它停下来(不论是否出于自愿),站起来看了四周,准备做点对生态有益的事情。这对于腾讯来说是一个很重大的节点。我觉得是3Q大战激活了腾讯这位巨人。

第二个是2012年组织架构BG化大调整。SOSO等非核心资产被剥离,决心把开放走向彻底,而且大量对外投资,把生态链做得更加紧密可行。

第三个是“互联网+连接一切”。这里更迈进一步,从互联网行业生态扩展到所有行业,让互联网成为一个基础设施。当人人都在谈论互联网的时候,就已经没有什么互联网行业了。

——  赵小彬Ulegal创始人兼CEO,曾供职于腾讯微信法务部。

超出预期才是真正的考核标准

为什么腾讯可以连续不断地创新,并且每次创新都可以在产品业务、组织架构、商业逻辑上取得让人艳羡的成功?这要归功于腾讯体内那个不为外界所知的创新引擎,这套完整的创新机制,可以保证各种有效的创新源源不断地被创造出来。

推崇创新

腾讯对创新的追求已经达到无可阻挡、“令人发指”的程度,所有的业务发展或者是个人业绩都要通过创新的衡量,才会被真正肯定。我们可以从下面几个纬度看出腾讯这种“疯狂”般的创新驱动。

1.对市场的敏感度,对用户的把握

腾讯内部有个BG叫战略发展部,是腾讯对外创新的窗口。这个部门基本上不承担KPI指标,职责为对整个世界范围内的创新产品进行跟踪和扫描,这就等于腾讯有一个专门的部门来负责与市场上最新的产品保持连接。

此外,腾讯各个业务部门里也有相应的市场部人员,他们同样会定期去扫描所在领域最新的产品。即便身为资深“大咖”,腾讯也尽力让自己每时每刻都是互联网世界的“小鲜肉”。对于战略发展部在第2章已有了详细介绍,这里不再展开。

2.超出预期才是真正的考核标准

腾讯所有的考核都需要超出预期才能拿到最高的评分。腾讯内部的SABC考核制度(现已升级为五星考核标准,本质未变),S的意思就是超出预期。在这种制度面前,仅仅在考核期内做得很好、没有犯过错误、完成了业务量还不够,只有那些在完成好本职工作的同时,还做出了一些创新的员工,才能拿到最好的评价。

而且,不论是基层员工,还是中层领导,要获得晋升,很大程度上也取决于创新的能力。同样,腾讯员工要想让领导认可,让身边的同事认可,也必须拿出一个超出预期的业绩来。

3.前期立项宽松,上线后看数据

腾讯产品在前期立项时相对宽松,允许各个部门在自主范围内自定义选择项目,这种宽松极大地保证了很多创新的想法不会被扼杀掉。立项以后,领导同样也不会给这些新生项目任何约束,而是保证这些项目有足够的空间去成长,当然在这期间难免会有一些新项目夭折。

当存活下来的项目上线以后,腾讯的领导会通过关心项目的数据情况,时刻把握项目的进度,但是在这期间又会有一些项目牺牲掉。所以,腾讯为各个项目仅仅提供适合的土壤,让它们去尽情生长,在这过程中过滤出好的项目,最后推向市场。

4.内部的创新机制

腾讯内部有一系列的创新机制。

腾讯每年颁发给内部最大的奖项就是微创新奖,年会上还会安排专门的颁奖仪式,电梯的广告也将对获奖者进行宣传。

腾讯非常重视专利。早在2003年,腾讯就开始在申请专利方面下功夫了,目前腾讯的专利数量在国内互联网企业中排名第一。腾讯甚至在内部设置了一个专门的部门来协助和鼓励员工进行专利申请,这个部门会告诉员工申请专利的格式要求和需要注意的地方。如果申请通过,腾讯还会给专利人一笔数额相当可观的奖金。

截至2013年4月,腾讯已经有超过8000件国内外专利申请,其中发明专利的比例在99%以上,国外专利的申请占总申请量的25%。专利累计授权已突破1400件,在全球互联网公司中专利申请及授权总量均位居前三位,成为名副其实的申请专利和拥有授权专利最多的中国互联网企业。[4]

腾讯真正重视的是创新榜单和专利榜单,而那些外界为腾讯所做的市值榜单、营收榜单等,往往并不能获得腾讯的关注。

腾讯通过建立这种有形的机制和无形的引导,让这只企鹅体内所有的“创新”激情都可以被不断激发出来。

腾讯的创新机制中有一点非常重要,就是来自底层的活力,很多经典的优秀产品都来自最底层员工对自己生活的思考,微信红包就是一个。这些对自己产品的热爱是一个非常强大的创新源泉!

—— 李天鹏用友移动创新中心研发总监,曾供职于腾讯技术工程事业群。

容错机制

当一个团队在快速奔跑找寻新的业务拓展方向时,难免会经历失败挫折。因此,及时给予这些失败的团队以鼓励,让他们能进行持续创新,非常重要。

腾讯建立了自己独特的容错机制。在容错机制下,犯错是被允许的,并且在错误出现之后,企业第一时间做的并不是去追究责任,而是客观地分析失败背后的原因,吸取经验教训,以便下次做得更好。在这里给大家分析几个例子。

第一个例子发生在“3Q”大战的时候,腾讯陷入了软件互相卸载的被动局面。虽然这是由于腾讯当时决策失误造成的,但即便是在那种突发的舆论压力下,腾讯也没有立即追究做这个决定的PR[5]部门的责任,而是思考如何尽快让事件往好的方向演化。后来腾讯邀请了大量的外部专家,做一次会诊,找到病灶,然后吸取经验教训。

另一个例子与一款称为QQ圈的产品相关,这是腾讯内部做的一个让陌生人通过关系链互相认识的产品。这个产品由一个小团队独立开发出来,初衷是让大家通过自己的好友来认识好友的好友,从而结识更多的人,根据六度理论来拓展自己的关系链。该项目开发出来之后,在领导会议讨论上线前夕面临非常强烈的质疑,因为当时该产品无法保证在打穿一个人关系链的同时,还能够保证该用户的隐私,所以这款产品在那次会议上最终被驳回了。

但该项目组并没有因为这次挫折就放弃,它还是在不停地优化、迭代,尤其是在用户隐私保护方面做出进一步改进,最后终于成功通过审批,进行了灰度测试。然而,在灰度测试期间,腾讯接到了大量的用户负面反馈,还是关于隐私安全方面的质疑,于是这款产品又被下架了。

也许,在其他企业这种历经两进两出的产品就直接被Pass掉了,团队也会因此解散。但在腾讯,QQ圈这款产品还远没有结束,一直在持续地优化迭代,不断加强对用户隐私的保护,最终突破层层难题上线了。如今,这款产品仍在QQ上,被用户津津乐道地使用着。

还有一个例子,腾讯团队曾经开发出一款中国风的RPG[6]游戏——《QQ仙侠》。这款游戏的研发时间长达5年,在这5年期间,美术配置被推翻了五六版,人物设定被推翻了三四版,研发团队也被更换了两三个。但是,即便这样不断变化,不断试错,腾讯依然给予这个项目充足的空间,并没有因此就将之停止。在腾讯看来,尽管这个项目失败了很多次,的确浪费了一些时间,但是这些试错的经验都被积累下来,为腾讯其他自研产品提供了借鉴,节约了时间。

最终《QQ仙侠》经过整整5年的研发,终于上线,可如果腾讯没有如此宽松的容错机制,仅靠推崇创新,是不可能达到这样的效果的。

以上两点让我们看到,推崇创新和容错机制是支撑腾讯不断加速创新的两大引擎,可以让它不断进行更多的创新。

创新
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