陈春花:谁是唯一有能力解雇企业所有人的人?
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陈春花:谁是唯一有能力解雇企业所有人的人?

顾客价值创新是价值增长的根本来源

陈春花是集教授、企业家、作家于一体的传奇女性。

2003年3月至2004年12月,陈春花曾担任山东六和集团总裁,任职期间六和集团年销售额由28亿元增长到74亿元。

2013年,新希望集团创始人刘永好宣布不再担任新希望六和股份有限公司董事长,交班给他的女儿刘畅,但同时聘请陈春花担任新希望六和股份有限公司联席董事长和首席执行官,颇有“扶一程”刘畅的意味。2016年5月27日,完成辅助交班使命的陈春花再次离任。

刘永好曾这样评价陈春花,“陈春花在企业管理、人才培养和经营战略上相当有研究,且长期担任许多国内一线企业的独立董事,将近两年时间做过山东六和集团总裁。在公司人才培养和战略制定上都发挥了重要作用。”

带着她在新希望六和股份有限公司首席执行官任上的思考,陈春花最近推出了她的新作《中国企业的下一个机会:成为价值型企业》。

她试图帮助脆弱、且大部分走不远的中国企业——它们非常容易受到影响,企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、国际市场的风吹草动等,各种外部环境或者内部条件的改变就会给企业带来致命的危机。

她提出了一个解决方案,中国企业应该转型为价值型企业。

所谓的价值型企业,在陈春花看来,那就是以人的成长为核心,用教育引导的方式,对内实现人本价值;对外实现客户价值;最终借助资本的力量,实现企业价值最大化!价值型企业不单输出产品和服务,更重要的是输出领先的理念、独特的价值观,让客户享受到与众不同的体验和感受!

以下内容节选自《中国企业的下一个机会:成为价值型企业》,创始人们好好享受这美妙的阅读时光吧。

中国企业为什么走不远

中国企业非常容易受到影响,企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、国际市场的风吹草动等,各种外部环境或者内部条件的改变就会给企业带来致命的危机。为什么中国企业这样脆弱呢?一个很奇特的评价是:中国企业是内战内行外战外行。遇到外战市场的时候,为什么中国企业总是被频频打击?

那些无论市场如何变化、行情如何起伏、时间如何推移、地域如何差异都能够推进自己前进的企业被称之为“鹰企”,“鹰企”依据自身的能力超越了环境和变化。

当一个行业领先的企业开始出现亏损的时候,内部自身原因成为企业领导者必须面对的首要问题。

企业需要面对的问题实在是太多了,如果需要企业能够不断地存活下去,企业就必须回答凭什么活下去这个问题。事实上,企业多大、企业赚多少钱、企业可以解决多少就业、企业是否具备品牌等,都是企业经营的结果,是企业运营的外化表现。

如果说是因为企业不够强大而无法抵抗风险,我认为这个假设本身就是无法回答的问题,我们还是要回到企业凭什么存活下去这个根本问题上来思考,这个层面就是企业战略。

人们认为成功企业都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域。其实成功企业的奇迹都是源于创新能力的发挥,这些创新会依赖于技术、资金、人才等,但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果,而能够转化出创新成果则是依赖于企业所具有的明确的战略逻辑。中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。

绝大多数中国企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力。这些企业追求的是解决问题,而解决问题是管理思考而非战略思考。对于一个企业来说,解决问题应该是第二位的,第一位应当是选择做什么和不做什么,也就是回答战略的问题,先回到战略思维方式上,之后再落到管理理念上解决问题。因此,中国企业之所以走不远的根本问题仍然在企业战略问题上。

战略思维与管理理念有着根本的区别

战略本身就意味着做出艰难的抉择,选择那些有利的事情;而管理则是那些你不必做选择的事情,它事关各种业务的处理方式。战略思维就是这样一种思考方式,它需要确认什么才是最重要的,确认最后所选择的方向能够回答最初确定的目标,所以战略思维是用如下逻辑展开的:

首先需要回答问题1:你想做什么?这个问题实际上就是企业确定的目标。

接着需要思考问题2:凭借什么?这个问题就是需要了解企业实现第一个问题的目标应当具备什么必需条件,企业所具备的必需条件是这个企业实现目标的基础。

接着思考问题3:你拥有什么?相对于第二个问题而言,企业需要进一步了解自己的能力和资源,明确自己的相对优势。除了已拥有的能力和资源外;

企业还需要面对问题4:你还缺什么?这个问题是回答企业相对于第二个问题即必需条件而欠缺的部分。

最关键的是问题5:你要干些什么?当企业清楚地知道自己欠缺的是什么时,它就能够做出选择并决定最关键的是做什么,而这个最关键的是做什么的选择就是战略选择。

所以,战略思维不是解决企业当前问题的,而是解决企业目标所带来的选择问题。

相对于战略思维来说,管理理念反映的是另外一个角度:

企业在遇到问题时都需要找到解决的办法;

企业经营过程中处理各类问题而形成管理,管理没有对错,只有面对问题、解决问题。

因此,不管遇到什么问题,处于管理的位置就要去解决,并不需要关注这个问题本身,但是很多人以为解决问题就是做了战略选择,这是错误的。战略思维会让企业关心企业存活的依据,有能力更清楚地界定盈利来源,更明白自己能够做什么不能够做什么。

战略思维就是选择不做什么

战略需要根植于环境来做选择和判断,战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。企业与环境是互为主体的,如果企业不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动,企业就不可能具有竞争力。

中国企业不要急着解决问题,更应该先回答企业到底要做什么。30年中国经济和中国企业的神速发展掩盖了中国企业战略能力的缺失,这是一个最为关键的问题。

当我们的增长可能来源于市场本身巨大需求的时候,中国企业不要急于追赶世界500强,也不要急于开始价值型企业的梦想里程;不要以为有了2000亿元的销售额就是世界强者之一,毕竟在战略上中国企业并没有做出什么选择。

价值链共享是价值战略的出发点

如果中国企业不明白价值链是今天竞争的基础,战略不能够以价值链为出发点,那么市场将会淘汰我们。全球化的趋势给企业带来了许多新的商机,同时也引发了残酷的世界性竞争,从家电业到金融业,全球各大企业无一例外。

然而一旦投入到这场洪流中,许多企业就会发现自己如果没有本地合作伙伴和全球性合作伙伴,就无法参与竞争。

事实上,赢取未来的竞争具有三个特点,它们决定了今天的战略需要以价值链共享作为出发点。

第一个特点是信息时代许多重大商机都要求融合各种技术和资源,现在很少有公司能够独家拥有所有的技术和资源;

第二个特点是网络技术导致企业不再是在垂直整合的体系上发展,而是在一个扁平化的网络上发展,这就要求企业能够提供强大的网络解决方案,而能够提供这样的解决方案的企业也必须是一个能够与网络结合的企业而非独立的个体;

第三个特点是信息时代的不确定性成为常态,面对不确定性也是企业必须具有的能力,而价值链共享正是解决不确定性的最佳途径,经由价值链成员的优势互补来解决问题。

选择价值链共享,可以让企业更快速地拥有成功所需要的各种资源。我们把共享价值链作为今天战略的出发点,就是要确定整个价值链所有成员能够表现出更宽泛的总体价值。

因为产品价值界定,产品直接使用的差异化营销,价值分享的可能性都来源于所有成员对价值的把握,都来源于价值链成员对于终端顾客价值的理解。

价值增长驱动企业远行

企业增长作为首要考虑的问题,应建立在核心业务的基础上。如果说以往的增长是基于市场需求整体的增长,那么中国企业在这个过程中虽然普遍得以成长但有更多企业在发展进程中夭折就是非常正常的现象。

因为依赖于市场自然增长带来的企业成长会有停滞的时候,只有建立在核心业务基础上的成长才能带来企业的持续成长,具有这种成长能力的企业才可以走得更远。

具有核心业务基础的企业需要具备以下一些特征:市场份额领先;盈利能力较强;具有较强的抗竞争能力;提高企业综合业绩的财务能力和稳固的财务基础。这四个维度所界定的企业核心能力可以用一个概念来描述:价值增长。

价值增长是企业内在的增长

事实和数据都证明,30多年中国企业的发展更多的是来源于该时期中国市场需求的持续剧增,是市场容量的自然增长所带来的繁荣,这表明中国企业的发展并不是内在能力的发展,而是外部环境所提供的充裕条件直接所致。

顾客在获得基本需求满足的时期是不会要求企业关注个性化需求的,而在基础需求得到满足的阶段,企业是否有能力继续满足各类个性化或更宽泛的顾客需求就直接反映企业的发展能力,因为真正的持续发展来源于企业满足顾客价值增长。

什么是真正的商业成功?实质上就是在使顾客满意的同时让企业盈利。这也是衡量商业成功与否的基本标准。如果以这个标准来界定企业的发展,就可以判断企业增长是否能够带来持续性,就可以判断企业能否集中所有的资源赢得顾客满意度,进而推动企业真正拥有发展的内在动力。

人们惊叹微软的发展,而微软持续高速的发展源自让世人不断地享受操作系统带来的变化和乐趣;人们也惊讶于苹果公司最近的再度崛起,这次的迅猛增长体现在苹果公司关注于与顾客之间产生全新的价值体验,苹果公司创造的产品代表了它独有的价值体验,最重要的是这独有的价值获得了消费者认可——只要是苹果公司推出的产品,必然存在其独到的价值体验。

顾客价值创新是价值增长的根本来源

增长型企业的领导者都是基于明确理解顾客价值需求的,他们不断关注以下几个问题,这些问题使得他们了解激烈的竞争和变化的市场所带来的顾客价值需求:

第一,因为市场成熟度的形成和增加,企业必须找到和回答什么是自身发展的驱动因素;

第二,因为面临全球竞争,企业必须清晰了解自己的产品(服务)在哪里竞争和如何竞争;

第三,因为产业合并的不断加剧和普遍发生,企业必须知道自己需要推出哪一类业务以适应当下的商业环境;

第四,因为资源成为竞争的主要要素,企业必须做出明确的判断,应该把重点放在哪个发展机会上;

第五,因为新技术不断涌现,企业需要回答怎样使增长和发展持续下去。这些问题已经是今天的企业领导者们必须面对的问题,而解决这些问题的关键共同点就是:

顾客价值创新。

Google的成长让人们感受到更为真切的顾客价值创新带来的变化。Google拥有清晰、明确的企业使命,那就是“整合全球信息,服务所有用户”。

企业活动遵循用户优先的准则,在企业里,“用户”一词多了一层含义,即Google的员工也是互联网的用户,Google的工程师们在研发产品的同时,也能够以最终用户的身份审视和评价产品,这样就做到大多数产品的研发过程都会有最终用户的直接参与和全过程追踪。

Google能够实现信息的更精准投递,满足的是营销者的长久期望,随着它的用户数的粘性和数量的增加,Google从本质上已经成为人们生活的一种方式。

顾客价值创新的实现

到这里,或许你已确信价值增长是必需的,更加确信顾客价值创新是实现价值增长的根本途径,我们还需要回答另一个关键的问题:什么是顾客价值创新?对于风靡全球的丰田生产方式,用东京大学的藤本先生的评价:丰田生产方式的强大之处在于暴露问题并不断反复地解决问题。

这说明丰田生产方式的实质核心是:追求革新、勇于创新。“丰田汽车永远是创新生产技术领域的第一名。”所以顾客价值创新的实现,是指洞悉顾客需求和持续创新投入,满足这两个条件才有可能真正实现顾客价值创新。

洞悉顾客需求,并不像人们想象的那么困难,为什么许多中国企业无法做到这一点?根本原因是企业没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者,尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客,就失去了真正了解顾客的途径。

华为总裁任正非先生曾经告诫华为高层管理人员,企业高层领导的责任包括三件事:布阵、点兵、与顾客沟通。这也是华为公司得以在激烈的产业竞争中保持领先位置的要素之一。

而持续的创新投入需要企业领导者极大的勇气和能力,更需要企业文化所营造的创新氛围,当每个员工都能够自发地关注创新并愿意参与创新时,顾客价值创新就有了基础和保障。记住:

顾客是唯一有能力解雇我们所有人的人。

突破边界

随着信息技术的广泛应用和国际经济贸易体系的不断完善,产品生产在地理上的概念将基本消失,资金流动与产品流通在世界范围内变得更加容易和方便,全球经济信息的瞬时沟通,使得世界经济融为一体,因此,目前企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市场。

全球化的直接诞生物之一是大型跨国企业或跨国集团在全球范围内的迅猛扩张,并以数量众多、规模庞大的分(子)公司的建立为其具体表现。跨国企业必须进行组织创新,以不断适应自身发展和不断应对多变的外部环境。

在新古典经济理论中,企业被完全当作一个“黑箱子”。企业的唯一功能在于按既定的使企业利润最大化的生产函数进行输入与输出之间的转换。在这一假设下,企业的边界主要由生产中的技术因素决定。

当企业依据产品边际成本等于边际收益的原则去组织生产时,它所选择的生产规模是最佳的。而这种理论不需要企业是一种组织,也没有注意到企业内众多的组织问题。

科斯等人将企业视为节约成本的市场替代物的思想对企业边界的界定产生了深远影响,企业存在或扩充取决于成本之间的比较:

当企业内部的成本高于市场交易的成本时,企业边界(规模)将趋于缩小乃至消失,即市场替代企业;反之,企业得以存在或扩充边界(规模),即企业替代市场。

罗恩·阿什克纳斯(Ron Ashkenas,1999)从动态环境对企业边界的影响角度考察了企业边界的模糊性。他认为,规模(Size)、角色清晰(Role Clarity)、专门化(Specialization)和控制(Control)是20世纪导致企业成功的几个关键因素,企业外部边界越大,规模经济的优势越明显,其效益就越好。

而随着企业竞争环境的日益动态化,传统的成功因素已失去了往日的支配力,动态环境下导致企业成功的关键因素演变为:速度(Speed)、柔性化(Flexibility)、整合(Integration)和创新(Innovation),它们需要企业快速地回应顾客,要求员工不断学习,企业应更多地关注流程而不是专门化的环节。

为了有效地应对外部环境的变化,企业组织原有边界必须相应地做出调整与突破,企业间的边界变得越来越模糊。可以这样说,随着技术和环境的不断变化,企业组织需要面对的不再是一个确定的状态,不再具有静态的条件,也不再可以封闭的、自我的发展。

所有的企业组织都需要不断地打破自己的边界,让自己的组织边界具有更强大的穿透力,具有更好的柔性和模糊性,这样的开放组织,才可以适应如此巨大的环境变化。

企业边界的影响因素

当对企业的功能、组织、生产、契约、产权等进行分析时,人们可以发现这些要素可以分为两大类:生产性要素和组织性要素。

借用古典微观经济学IS-LM曲线分析方法可以把生产可能性边界和组织可能性边界映射到同一象限,进而可以在图3-1中得出一个结论:企业的生产可能性边界和组织可能性边界的交点就是企业的最优外部边界。

企业的规模和边界属于同一个问题的不同表达。例如,企业的生产规模扩大可以理解为企业的生产可能性边界得到扩展。为直观起见,在图3-1中我们将横坐标表示为边界。L1表示组织可能性边界,L2表示生产可能性边界。

图3-1

下面分别讨论企业处于不同象限时企业外部边界变化的情况,在图3-1中,A点表示公司原有的组织边界状态。

第一象限 企业边际生产收益和边际组织收益均比较大,因而企业为追求更大的收益,有极强的欲望将生产和组织可能性边界向右推移,从而形成新的交点B,企业的外部边界向外扩展。属于这一类的企业比较典型的代表是处于高速成长的新兴企业,它们一方面不断地进行兼并,进行横向一体化;另一方面大量收购上、下游企业,进行纵向一体化。

第二象限 企业的边际组织收益较大而边际生产收益较低,这样的企业出于理性的考虑会将一部分生产剥离出去,部分产品采取外购的形式,企业保持核心能力,生产更加专业化,企业生产规模相对变小。

但是由于企业边际组织收益较大,企业有向外扩展组织可能性边界的动机,因而企业会以自己为核心企业,向外输出资金、管理,超越原有的组织边界,干预到交易方的生产管理过程。常见的模式有虚拟企业、战略联盟等。

从图3-1中看,原有的平衡点A被新的平衡点C所代替。企业外部边界是内缩还是外扩要取决于生产可能性边界和组织可能性边界各自变化的幅度。

第三象限 企业的边际组织收益和边际生产收益都比较低,企业处于非常不利的位置。在这种情况下,企业要么收缩生产可能性边界,要么收缩组织可能性边界,或者同时收缩两者来提高企业的收益水平。企业常见的做法有大幅裁员和资产剥离。从图3-1可见,原来的平衡点为新的平衡点D所取代,企业的边界变小。

第四象限 企业的边际生产收益大而边际组织收益小,这意味着企业的经营管理不善,机构设置不当、管理冗余等。企业有可能进行重组、重新设置组织架构、精简管理人员、去除管理冗余,或者进行合并,如历史上手工作坊网络向联合工厂的转变等,也有可能将生产可能性边界外扩,以消化较高的组织成本,获得好的组织收益。

从对图3-1的分析可知,新的平衡点E取代了A,企业的外部组织边界发生了变化。

影响企业边界的四种情况如表3-1所示,此表还列出企业边界所受到的影响以及企业应该选择的对策。

1

2

表 3-1

企业边界管理

首先,企业边界管理要理解企业外部边界的清晰性——模糊性维度。企业外部组织边界的高模糊性(低清晰性)有助于企业迅速获取外部的资源,是适应瞬息万变的外部环境的需要,也是瞬息万变的外部环境所导致的结果。

其次,需要了解企业外部边界的稳定性-动态可变性维度。企业组织的外部边界不断调整,日益有越来越不稳定的趋势。企业外部边界的高动态可变性(低稳定性),要求企业必须提高生产和组织的柔性和弹性,降低企业面临的不确定性和风险。

最后,企业外部边界的不可渗透性-可渗透性维度。企业持续存在必须具备的前提条件是:充分开放,与外界充分交流能量、物质和信息。现代企业边界是有机的、活性的,除隔绝有害的成分以外,它必须是开放的、可穿透的。由此推论:企业外部边界的高可渗透性是企业获得持续发展、不断创新、适应环境的标志。

小结

企业中许多最有价值的改善机会不是来自于改进企业的职能,而是来自于更好地衔接贯通整个企业为顾客服务的各项活动,只要把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动,企业就会具有增长的能力而处于领先的地位。战略逻辑的清晰和持久性决定着一个企业是否可以获得这些持续的顾客价值,价值型企业必须具有明确的价值驱动能力。也就是说,具有与外界广泛沟通的能力,能够打破商业间的边界,消除企业与顾客(消费)间的界限,最终实现商业价值。

本文内容摘自《中国企业的下一个机会:成为价值型企业

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陈春花 企业边界管理
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