如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”?
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如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”?

发现高管加入之后最容易出现的问题主要有三个。

本文由经纬创投(ID:matripartnerschina)授权i黑马发布。

当你的公司迈过新起步,业务快速增长的时候,通常你会听到这样的建议:“是时候,让一些牛人加入团队了。”事实上确实如此,假如说你的公司正处在一个关键阶段,没有牛人补充进团队,其发展速度往往低于市场水平。

为什么要任用这些牛人呢?答案是:时间。任用有过相关成功经验的人,可以把你不擅长的事情授权给他们去解决,从而缩短特定业务模块”从0到1“的时间。高收益的伴随下,总是有风险的,这个风险同样是时间。

譬如说,如今我们说创业公司要修炼好内功,做好收入。这块的实现很大程度上依赖于创始团队,但同样也取决于你的销售 VP /总监 ,如果这个人找错了,一进一出浪费的是一年,这当然是一件要命的事情。

此前我们曾经写过《比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了,怎么破?》一文,大家反响还不错,但纷纷表示希望有更明确的解决方案。因此也就有了今天的续文。

根据我们此前的调研,发现高管加入之后最容易出现的问题主要是三个:创业公司与成熟企业架构不同——如果这名牛人曾经在大公司工作,那么他更容易有路径依赖;管理层与执行层的能力窘境——一个好的方案,执行层或许理解不到战略意图,或者缺少相应的资源,还有些员工甚至根本不知道如何去落地;现实与理想的落差——平台光环不再,一切外部环境皆会发生变化。

作为创始人,万事想要一个好的结果,总是离不开“事前规划+进行时的努力”,以及如果结果不好我们应该怎么办。所以,我们就按时间逻辑来试图为你梳理一个 SOP ,希望对你有所帮助。以下,Enjoy:

第一件事:规划

想清楚你要什么?

作为开始,这是所有环节当中最重要的一步,通常会涉及到以下几个方面:

你究竟需要的是什么?

这涉及到组织结构的拆解,以 COO 这个岗位为例,你要他负责的是哪块业务,产品还是运营?是一个人就能做,还是需要好几个人?这是你在反思自己痛点的过程,也是所有招聘开始的基础。

究竟是外部聘用还是内部提拔?

这个问题你需要思考的核心是:对特定岗位,究竟是外部经验重要还是内部经验重要。比如技术岗位,现有的人中是否有足够的能力、经验去挑起 CTO / 销售主管的大梁?如果答案为是,那么也许内部人士可以胜任;若答案为否,你的抉择如何就再明确不过了。

你对新加入的伙伴期许如何?

未来 12 个月,你要完成的目标是什么?你希望他入职后的第 1 个月能实现什么目标?你需要他扩大团队规模还是保持小而美的运营?越清晰越准确的词语有助于你在寻觅和招聘真正开始时,提醒自己保持清醒:不被简历上的出色经历所迷惑。

当然,你也必须承认你对于目标人选需要具备的能力可能是无知的,解决的途径唯有两个:

亲自在该职位上体验一番:CEO通常不愿意做职能性工作,因为他们清楚知道自己不具备相应的知识。但,从人类进化的过程你就能知道,亲自体验是明确目标候选人需要具备素质最直接的方案。你欠缺什么?公司目前在该职位上最大的弱点是什么?……

“外脑”的建议:寻获目标领域的成功人士,了解他们获得成功的原因,结合亲自体验之后去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求。但你也需要时刻保持警惕,他们并不了解公司的具体情况,所以你不能将招聘的决定推给他们做。

第二件事:判断

如何判断这个人是最适合的人?

牛人通常是很难被说服的,毕竟他本身已经有了一定的成就——推荐你戳这里查看经纬 HR 团队为你准备的技巧——《你还在烦恼招聘吗?这十个方法你都用了?》。

坦白说,即便你做好了完全的准备和功课,你的招聘仍然是有风险的。那么当你面对这位牛人的时候,你如何去判断呢?

设置问题

基本上,在问题设置上要解决的核心问题是三个:对方是否有意愿加入创业公司,工作成绩及性格是否与招聘岗位的需求匹配,他是否能针对你公司的情况打造出一套靠谱的方案。

究竟你要问哪些具体问题,这个永远是千变万化的,本·霍洛维茨曾经将他认为很有帮助的一些面试问题总结了一下:

你上班的第一个月会干什么?——这里你要根据候选人的答案去判断他是被动型还是主动型人格。在创业公司,通常后者更为适合,毕竟创业公司的“每一天都是新的一天”。

这份新工作和你目前的工作有什么不同?——有的人能够认识到前后东家有很大的差异,并能做出相对明确的方案或思路;而有的则认为自己此前的经验能够立即被复用于新东家。

你为什么要加入一个小公司?——这有助于让你知道他最渴求的是什么?也有助于让他对未来的“艰难险阻”有一些心理准备。毕竟每一次职业生涯的变动,都有可能对候选人自己产生深远的影响。

组建面试小组

出于礼貌和尊重,在面试开始之前,你需要告知候选人你的公司大致的流程是怎样的——他需要见谁?几次?大概的反馈周期是多久?

而在这之前,你需要准备好的是面试小组成员名单。这些人的身份是多样的,也许是公司内部的人,也许是外部的专家,甚至有可能是你的董事会成员(诚心实意地插入硬广一则:经纬的 HR 团队成员们乐于也有相应的经验,去为被投公司提供这样的服务)。他们应该发挥的作用是:

帮你发现应聘者是否符合招聘标准,并为你提供判断;

帮你判断这个人是否能很快融入公司。

面试完成后,你需要与他们讨论每场面试,让大家形成对于目标职位统一的理解,以便获取更充分的信息和建议。但,这个决定最后只能你关起来门来做,没有任何人可以代替你做出这个决定。

背调

此前我们经纬 HR 团队亦已为你准备了一些技巧,这里查看——从认识到在一起,招一名合适的高管到底有多难?

第三件事:融入

如何帮助他们融入公司,尽快发挥战斗力?

这一点,是在你做出了抉择之后,事关决定成败的一点:如何帮助他们融入公司。也许你会觉得,既然都是牛人了,就应该让他们充分发挥自己的主观能动性“野蛮生长”。但如果你想要一个好的结果,建议一定一定要让这个人直接汇报给 CEO 一段时间。他和 CEO 的沟通越紧密,对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助。如果他总是跟下面一级的沟通或者跟他业务完全不相关人汇报,那么这种人你招来你也留不住。

给他们制定明确的目标

也许是每一周,也许是每一月,甚至是每一天,确保他们能够时刻记得自己要做什么,并让团队的剩下人感知到。这对他们融入团队极其重要——无事可做的主管,在创业公司没有价值,对他对你都是如此。

让他们融入集体

甚至有人建议过,CEO 应当给新入职的牛人列一个谈话清单,确保他和公司中重要的人接触和交流。他入职之后需要跟哪些人谈?协作部门的主管,已有团队的核心员工……然后你要跟他聊聊,从这些人身上,他学到了什么?当然这个工作,好的 HRD 会帮助你一起来完成。

顺应公司文化

无论是他需要新建一个团队,还是与已有成员的配合,公司文化是最好的润滑剂。

如何检验效果

硅谷传奇导师比尔·坎贝尔曾经提出一套四分检验法,帮助创始人判断牛人们是否胜任现在的工作:根据公司目标设立高标准要求,检验他们是否完成;管理能力考查;创新能力;合作能力。

第四件事:我们都不想看到的

如果结果糟糕,怎么办?

当你发现新人确然无法融入,那么别无选择只能“分手”。损害已经产生,我们要做的是将损害尽快尽小地解决问题:

反思

通常我们会简单粗暴地将其归结为牛人能力不行,但其实问题并不是这么简单的。问题的根源可能出在你的招聘系统和整个公司里:比如你没有想清楚你究竟需要高管具备什么才能,比如你没有调节好高管的个人抱负和公司目标,比如你的公司没有创造条件让他融入……凡此种种,都是需要改进的。

告知董事会

也许这是你不得不解雇的第 N 位高管……你需要得到董事会的理解和支持,也需要准备好合理的方案。

通知

对于被解雇的本人,你要做到以下几点:

保护他的名声;

清楚果断地阐述这个决定的原因;

给予合理补偿;

让他得体地向公司同仁告别。

对于其他员工:

告知被解雇主管的直接下属,让他们知道接下来会发生什么,谁有可能成为他们接下来一段动荡时间的领导人;

告知其他高管;

告知其余员工。

这里需要注意的是:提前准备好针对“动荡”的各种方案,快速完成,以及永远永远不要让公司的员工感到心寒。

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